[PDF] Les solutions émergentes - Rapport et recommandations

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Rapport

et recommandationsLES SOLUTIONS

ÉMERGENTES

Rapport

et recommandations

LES SOLUTIONS

ÉMERGENTES

Cette publication a été réalisée par la Commission d'étude sur les services de santé et les services sociaux.

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Le prŽsent document peut tre consultŽ

ˆ la section publications du site Web de la Commission dÕŽtude sur les services de santŽ et les

services sociaux :www .cessss.gouv.qc.ca

ou à la section documentation sous la rubrique publications du site Web du ministère de la Santé

et des Services sociaux : www .msss.gouv.qc.ca Pour obtenir d'autres exemplaires de ce document, faites parvenir votre commande par télécopieur:(418) 644-4574 par courriel: communications@msss.gouv.qc.ca ou par la poste:Ministère de la Santé et des Services sociaux

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1075, chemin Sainte-Foy, 16e étage

Québec (Québec)

G1S 2M1

Note :

Le genre masculin utilisé dans ce document désigne aussi bien les femmes que les hommes.

DŽp™t lŽgal

ISBN 2-550-36958-0

© Gouvernement du QuŽbec

Toute reproduction totale ou partielle de ce document est autorisŽe, ˆ condition que la source soit mentionnŽe. Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .i Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .ii

PARTIE I • ANALYSE ET RECOMMANDATIONS

Chapitre 1 • Une vision pour la prochaine décennie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1

1.1 Les finalités du système : prévenir, guérir, soigner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

1.2 Face aux défis : gérer les transitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . .12

1.3 Une gestion proactive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .17

Chapitre 2 • L'organisation des services : passer à l'action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

2.1 Nos constats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

2.2 Les principes directeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .29

2.3 Nos recommandations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .32 Annexe 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .107 Chapitre 3 • Les ressources humaines : développer les compétenc es, raviver la fierté . . . . . .111

3.1 Nos constats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112

3.2 Les principes directeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .117

3.3 Nos recommandations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .118 Chapitre 4 • Le financement public : la performance au service de la solidarité . . . . . . . . .133

4.1 Nos constats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .134

4.2 Les principes directeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .138

4.3 Nos recommandations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .139 Annexe 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .196 Chapitre 5 • La gouverne : clarifier les rôles, renforcer l'imp utabilité des dirigeants . . . . . .199

5.1 Nos constats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .200

5.2 Les principes directeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .201

5.3 Nos recommandations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .203 Annexe 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .234 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .238

LISTE DES 36 RECOMMANDATIONS ET 59 PROPOSITIONS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .S.I

PARTIE II • SYNTHÈSE DES CONSULTATIONS

Chapitre 1 • L'audition des groupes nationaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24

1 Chapitre 2 • Les consultations auprès de la population et des grou pes . . . . . . . . . . . . . . . .265 dans chaque région du Québec

Chapitre 3 • Le vox populi et le sondage auprès de la population . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .297

Chapitre 4 • Les forums d'experts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . .321 Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .401

Liste des sigles et acronymes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .402

Liste des figures, tableaux et graphiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . .403

Table des matières détaillée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .404

Table des matières abrégée

AVANT-PROPOS

La Commission d'étude sur les services de santé et les services sociaux a été créée le 15

juin 2000. Son mandat consistait à tenir un débat public sur les enjeux auxquels fait face le système de santé et de services sociaux et proposer des avenues de solution pour l'avenir. Pour ce faire, elle a recueilli le point de vue de la population, des partenaires du réseau, des organisations représentatives et des experts, principalement sur les deux thèmes relatifs à son mandat : le financement et l'organisation des services. Ce rapport contient deux parties et une annexe. La première partie, regroupée sous 5 chapitres, présente les recommandations et les propositions de la Commission. La seconde, rend compte des faits saillants des consultations effectuées auprès des citoyens,

des spécialistes et des groupes. L'annexe rassemble les résumés des mémoires présentés

par les groupes nationaux. Tout au long de leurs travaux, les membres de la Commission ont cherché à couvrir, à partir d'une grille d'analyse à large spectre, l'ensemble des problématiques. Toutefois, ils sont conscients que certaines clientèles ou thématiques n'ont pu être traitées à leur mérite, compte tenu du temps limité et des choix faits par la Commission. Les commissaires tiennent à remercier tous ceux qui ont participé aux consultations organisées partout au Québec; d'autant plus que celles-ci se sont déroulées sur une

période très courte. Ils ont été impressionnés par le niveau des réflexions, la qualité des

interventions et la volonté ferme de tous les acteurs de contribuer à l'amélioration de nos services sociaux et de santé. Ils veulent également remercier les nombreux collaborateurs qui ont répondu à leurs demandes avec autant d'enthousiasme. i

INTRODUCTION

Les défis des temps modernes sont innombrables pour l'humanité. Souvent d'apparence insurmontables dans les pays pauvres, souvent exaltants dans les pays développés. L'amélioration de la santé du monde est un de ces défis qui se pose partout : dans tous les pays, toutes les villes, les campagnes et les villages de la planète. Prévenir, guérir, soigner! La santé pour tous! Sans discrimination! Une utopie autant qu'un objectif essentiel, fondement de la solidarité humaine.

Les pays développés ont depuis longtemps échappé au fatalisme des épidémies et de la

maladie. Les sciences de la santé y ont connu un essor fulgurant. La force de la connaissance et celle des moyens économiques se sont alliées pour repousser toujours

plus loin les frontières de la vulnérabilité humaine. Les pouvoirs publics sont passés de

l'hygiène publique au déploiement de systèmes de santé très élaborés devenus la plus

grande organisation civile dans tous les pays développés. Les citoyens prennent de plus en plus le contrôle de leur santé et veulent vivre mieux, le plus longtemps possible.

Au cours des 50 dernières années, la grande majorité des pays développés se sont donné

des systèmes de santé et de services sociaux dont le financement public est prépondérant.

Une seule exception demeure : les États-Unis d'Amérique. À peu près toutes les autres

sociétés ont choisi, avec diverses variantes, de mutualiser le risque de la maladie par le biais

d'un financement public. Les valeurs humaines sur lesquelles s'appuient tous ces systèmes

de soins de santé sont les mêmes partout : la solidarité, l'équité et la compassion. Le profil

de ces systèmes peut varier mais leurs assises sont les mêmes.

DES DÉFIS UNIVERSELS

Les problèmes et les défis qui assaillent les fondements de ces systèmes sont, eux aussi, semblables partout. Quelle est la finalité du système? Y a-t-il une limite aux ressources que la société peut y investir? Comment faire des choix? Comment maximiser les avan- tages, pour la société et les individus, de l'argent disponible? Comment préserver les valeurs qui forment l'assise de tout cet édifice sociétal? Les sources de toutes ces questions ne sont pas uniques, mais l'une se dégage assez nettement. Elle se situe à la jonction de l'évolution fulgurante de la connaissance et de

Introduction

ii

la possibilité, limitée, d'offrir à tous, tous les moyens disponibles que permet la science.

Une sorte de rupture ou de confrontation est en vue : l'offre de la science est telle qu'elle pousse à leur limite les valeurs de solidarité et d'équité. En d'autres mots, la multiplication des possibilités d'interventions, de plus en plus

coûteuses, est confrontée aux limites de la volonté ou de la capacité financière de la

collectivité. Accepter que les ressources de toute société ont des limites conduit à la

nécessité de chercher les meilleurs résultats et donc à faire des choix à tous les niveaux

d'un système de santé.

Jusqu'à maintenant, aucune société n'a encore trouvé l'équilibre parfait entre l'obligation

de faire des choix et de performer d'une part, et celle, d'autre part, d'assurer un accès équitable à tous les services de santé possibles. Toutes cherchent leur voie. Ces défis ne sont pas que fondamentaux, ils sont aussi d'ordre structurel, organi- sationnel, managérial et financier. Au cours des 15 dernières années, la plupart des pays développés ont entrepris de revoir

la gouverne de leur système, tous en évolution rapide. De la Suède à la Nouvelle-Zélande,

de la Hongrie au Royaume-Uni, la remise en question de l'organisation des services est,

pour ainsi dire, universelle. Dans cet effort d'adaptation, à l'échelle de la planète, chacun

profite de l'expérience des autres. L'évolution de ces énormes ensembles de services en mutation présente aussi des enjeux managériaux sans précédent, à la base comme au sommet. Le niveau de financement aussi bien que les sources et les modes d'allocation des ressources sont partout révisés et

adaptés dans un même souci de cohérence avec les objectifs de santé et de bien-être de

la population d'une part, et de compétitivité globale de la nation, d'autre part.

Le Québec ne fait donc pas face à un défi singulier. Il est particulier à notre contexte mais

universel dans sa définition.

LE MANDAT DE LA COMMISSION

Le mandat de la Commission portait sur l'organisation et le financement des services de santé et des services sociaux. Nous devions, à cet égard, solliciter des experts nationaux et internationaux, mener des consultations auprès de groupes d'intérêt et de la iii population, notamment dans les régions, et finalement soumettre des recommandations au gouvernement. Nous avons situé ce mandat dans un contexte de réflexion d'abord québécois, puis canadien et international. Nous l'avons interprété pour l'essentiel comme une occasion de proposer des moyens permettant de protéger, d'adapter et d'améliorer notre système. Toutes nos réflexions, nos débats, de même que les nombreuses propositions que nous

avons examinées, avaient la même finalité, de manière explicite ou implicite : assurer la

pérennité et l'adaptation continue de notre système aux réalités contemporaines, dans l'intérêt de tous et chacun. C'est le sens de notre rapport. Nous avons fait de notre mieux, avec un temps limité et des moyens modestes, pour aller au coeur des enjeux, sans tabou, ni idéologie. Nous avons sollicité et obtenu la confiance

de tous et bénéficié aussi de la générosité de chacun. Nous avons beaucoup écouté,

discuté, consulté en vue de rechercher dans l'intelligence, l'ouverture d'esprit et la volonté des acteurs eux-mêmes, une vision d'avenir pour nos services de santé et nos services sociaux à laquelle pourrait adhérer l'ensemble du Québec. Nous espérons que plusieurs se retrouveront dans ce que nous avons voulu dessiner et proposer comme autant de solutions émergentes, avec des racines encore jeunes, mais bien québécoises, et inscrites dans une analyse universelle et contemporaine. Nous sou- haitons aussi que les porteurs d'avenir que nous avons rencontrés partout au Québec et qui nous ont éclairés prendront le flambeau avec détermination. Ce sont eux qui

permettront de pousser plus loin un modèle québécois original et adapté aux diversités

régionales et culturelles.

FAIRE DES CHOIX ET PERFORMER

Nous voulons exprimer clairement à tous nos concitoyens les messages essentiels que nous ont inspiré nos travaux et qui sont à la base de notre rapport.

Le Québec a un système de santé et de services sociaux très élaboré auquel la grande

majorité des citoyens sont très attachés et dont nous avons raison d'être fiers. Ce système

fait toutefois face à des difficultés majeures qu'il serait dangereux de sous-estimer ou de laisser perdurer. Celles-ci sont d'abord organisationnelles et concernent autant les gouvernants, les gestionnaires, les professionnels et les employés que les usagers. Les

citoyens doivent se préoccuper avec autant de lucidité que de sensibilité de l'avenir de leur

Introduction

iv système en se rappelant que tout ce qu'on lui demande ne vient finalement que d'eux. Pour assurer la pérennité de notre système, il faut d'abord accepter que les ressources

que la société québécoise, comme toutes les autres, peut consacrer à la santé et aux

services sociaux, sont limitées. Cette acceptation conduit à deux obligations indéniables et indissociables : faire des choix et performer. Faire des choix : voilà un devoir qu'on ne saurait récuser. Dirigeants politiques, administrateurs, professionnels de la santé, citoyens, nous étions tous convaincus que la

solidarité à la base des systèmes financés publiquement nous mettrait à l'abri de choisir.

Pourtant, il faut choisir. Les dirigeants doivent choisir le niveau limite des ressources

financières, choisir les services, les technologies médicales et les médicaments assurés. Les

administrateurs et les cliniciens doivent également faire des choix, sinon accepter le choix

des autres. Enfin, chaque citoyen doit choisir entre la solidarité, l'équité et le risque du

chacun pour soi.

Une chose est claire : le laisser-porter et l'absence de choix éclairés, structurés, partagés,

conduisent tout droit à l'arbitraire dans l'accès aux services et à l'effondrement de l'assise

même du système, c'est-à-dire des valeurs de solidarité et d'équité. Ce n'est pas par

hasard si l'Organisation mondiale de la santé, en juin 2000, lançait le mot " rationnement » pour désigner cette responsabilité de la gouverne nationale de tout pays de "veiller à ce que leurs ressources dont le montant est limité soient affectées à des domaines considérés hautement prioritaires» 1 L'obligation de performer est également exigeante et non moins essentielle. Performer, ce n'est pas une opération comptable. Cela signifie plutôt qu'avec des ressources limitées, la solidarité et l'équité n'ont de sens que si l'on accomplit le maximum avec l'argent disponible. En conséquence, l'organisation des services doit être conçue pour actualiser avec efficacité et efficience les choix susmentionnés. Performer exige de plus, l'obligation de mesurer les résultats obtenus, sur la base d'indicateurs fiables, tant cliniques qu'admi- nistratifs et financiers. Pour cela, il faudra des systèmes d'information appropriés, mais surtout une culture de l'excellence qui ne craint pas les comparaisons canadiennes et internationales mais qui, bien plutôt, les recherche. v

1 Organisation mondiale de la santé, Rapport sur la santé dans le monde 2000 :

pour un système de santé plus performant, Genève, 2000.

LES SOLUTIONS ÉMERGENTES

Nous proposons de faire face à ces deux obligations - choisir et performer - avec une nouvelle vision d'avenir plutôt qu'avec la nostalgie des anciens paradigmes. Nous proposons

à tous les acteurs une sorte de " big bang » dans les idées et la manière de voir, au-delà des

trop nombreuses ornières et oeillères que nous avons progressivement développées. Nous savons qu'il faudra plusieurs années d'effort pour implanter graduellement la vision

proposée. Miser sur les équipes les plus volontaires, les plus prêtes à mettre en oeuvre la

nouvelle approche, qu'elles préconisent déjà, voilà la stratégie que nous privilégions. Il

faudra donc conserver constamment un équilibre entre la volonté d'avancer et le souci de ne brusquer inutilement personne en déployant cette nouvelle manière de voir. Cela nécessitera une continuité et une stabilité tant dans les orientations que chez les dirigeants. Nos propositions les plus importantes touchent l'organisation des services. Nous avons

voulu dépasser les clichés : " le citoyen au centre du système », " l'argent suit le client »,

" briser les silos » pour proposer des modèles concrets de réorganisation des services, plus particulièrement de la 1 re ligne sociale et médicale et des défis pour les services spécialisés pour la jeunesse ainsi que pour les établissements hospitaliers de tous les niveaux. Ces modèles s'inspirent des meilleures initiatives et propositions d'ici mais se situent aussi dans le courant des meilleures pratiques internationales. Nous sommes profondément convaincus que ces solutions en émergence sont préférables au statu quo. Qu'il s'agisse des Groupes de médecine familiale, des réseaux de services intégrés, notamment pour les personnes âgées en perte d'autonomie, des services homogènes dans tous les CLSC, en particulier pour les jeunes, des hôpitaux locaux, régionaux et suprarégionaux possédant des mandats clairs, reliés entre eux par des corridors de services et des services médicaux hiérarchisés, voilà autant de propositions qui se dégagent de nos consultations.

UNE GESTION PROACTIVE

Maintenant, un nouveau leitmotiv devrait rapidement s'imposer à tout le réseau : décider, agir, évaluer, ajuster. C'est cela qui fera la différence entre un réseau qui tourne en rond, avec de rares projets pilotes, qu'on oublie finalement, et un réseau qui implante graduellement une nouvelle organisation de services.

Introduction

vi Nous souhaitons vivement que l'esprit, autant que le contenu de nos propositions, axé sur la reconnaissance de l'importance de ressources humaines compétentes, motivées et valorisées par un travail sur lequel elles auront plus d'emprise dépassera le stade des voeux pieux. Cela est valable pour tous : employés de soutien, infirmières, médecins, travailleurs sociaux et autres professionnels. Ce que l'on constate, c'est que la culture du statu quo ne protège que les irritants du fonctionnement actuel. Nous croyons que la gestion est une fonction essentielle qui a été trop longtemps

dévalorisée dans le fonctionnement des services sociaux et de santé. Il faut réinjecter de

fortes doses de management dans le système. Aucune organisation ne peut survivre et se développer sans chefs compétents, motivés par l'atteinte de résultats et disposant de marges de manoeuvre suffisantes.

LE FINANCEMENT

Le financement de notre système est un enjeu fondamental à cause de la vulnérabilité de son assise fiscale, dans un monde de concurrence féroce où le Québec ne dicte pas les règles. Nous faisons néanmoins le pari de maintenir une forte prépondérance fiscale au financement public de nos services. Cela exigera une grande discipline de tous les acteurs et une ouverture à d'autres formes de mutualisation du risque pour éviter des opérations

de délestage qu'il faut considérer comme prévisibles en cas de difficultés économiques

ou d'imprévoyance sociale. Le choix des services assurés, l'allocation des ressources aux régions et aux établisse- ments, les modes de rémunération et de paiement des acteurs seront les clés de voûte pour sortir de l'ancienne budgétisation, sans objectifs mesurables, et passer à une gestion performante répondant aux besoins bien réels. Si nos modes de distribution des ressources ne sont pas cohérents avec les objectifs poursuivis, nous pourrions ainsi injecter des milliards de dollars additionnels et ne jamais atteindre ces objectifs. La Commission met de l'avant une stratégie englobante et audacieuse pour soutenir le financement des besoins prioritaires et l'adaptation du réseau à des standards de qualité et de performance élevés. Nous savons que les efforts financiers exigés tant des citoyens que des gouvernements pour appuyer la triple transition démographique, épidémiologique et technologique, au cours des prochaines années, seront importants. Nous croyons, à cet effet, que le vii gouvernement du Canada doit reconsidérer sa participation dans le financement de cette transition et s'ouvrir à une modernisation de l'interprétation des cinq principes de la Loi canadienne sur la santé.

LA GOUVERNE

Sur le plan de la gouverne du réseau, nous proposons une "révolution tranquille»,

d'abord, en clarifiant les rôles puis, en précisant la cascade d'imputabilité d'un système à

trois niveaux de responsabilité. Nous recommandons de bien distinguer les fonctions essentiellement politiques comme fixer les orientations, déterminer les objectifs et évaluer les résultats, de celles de la gestion des opérations. Notre vision repose sur la conviction

qu'il est essentiel que la gouverne soit à la fois visionnaire et organisée à tous les niveaux.

L'approche populationnelle, la revalorisation de la gestion et le rapprochement des lieux de décision des populations touchées sont autant de principes qui sous-tendent nos recommandations en matière de gouverne. La Commission propose enfin à tous les dirigeants politiques, sociaux et économiques du Québec de s'interroger sur les meilleurs moyens à mettre en oeuvre pour relever, d'ici 10

ans, les défis posés par les délicates et fondamentales décisions politiques à prendre et

par l'administration générale de la plus grande organisation du Québec. Nous leur proposons donc de réfléchir à la meilleure structure opérationnelle permettant de bien

gérer les quelque 200 milliards de dollars que les Québécois consacreront à la santé et

aux services sociaux au cours des 10 prochaines années. Cela représente un investis- sement équivalant à 14 fois la Baie James. Il vaut sûrement la peine de s'y arrêter.

CHOISIR UN PROJET

En somme, nous avons collectivement le choix. Comme dirigeant, citoyen ou dispensateur de services, nous pouvons conserver les mêmes manières de voir et de

penser, puis vivre dans la nostalgie d'un statu quo dépassé où la réalité ne sera qu'une

suite de crises prévisibles. Nous pouvons aussi choisir de concevoir autrement l'organisation et le financement de notre système. Nous donner collectivement une nouvelle vision, prendre les moyens de la faire grandir et nous réapproprier l'évolution de notre système. Ce projet sera exigeant pour les dirigeants politiques, les gestionnaires, les professionnels, les employés syndiqués ainsi que pour tous les citoyens.

Introduction

viii Mais nous aurions alors en main un projet d'avenir pour notre système. Un projet pour redonner fierté et satisfaction autant à ceux pour qui existent les services qu'à ceux qui les dispensent. Un projet pour redonner tout son sens à la solidarité sociale et au travail bien fait. ix

PARTIEI

ANALYSE

ET

RECOMMANDATIONS

1

UNE VISION

POUR LA

PROCHAINE

DÉCENNIE

1

PARTIEI

Aux yeux de la Commission, les préoccupations du Québec à l'égard de son système de santé trouvent écho dans le cadre de réflexion mis de l'avant par l'Organisation mondiale de la santé (OMS) dans son Rapport sur la santé dans le monde 2000 : pour un système de santé plus performant 2 . La Commission s'est inspirée de ce cadre d'analyse pour proposer une vision pour la prochaine décennie. Les experts rencontrés ont souligné, qu'appliqué à un système moderne comme celui que nous voulons pour le Québec, le cadre de l'OMS propose une perspective vraiment pertinente pour une démarche comme la nôtre. L'Institut national de santé publique du Québec nous l'a d'ailleurs proposée. Le cadre de l'OMS repose sur plusieurs éléments. Tout d'abord, un système de santé y est défini comme "l'ensemble des activités dont le but essentiel est de promouvoir, restaurer et maintenir la santé». Cette définition englobe les services aux individus, les

activités collectives de prévention et les politiques sociales visant à améliorer la santé et

le bien-être. C'est là une conception largement partagée par les groupes entendus lors des consultations régionales et des audiences nationales. Comme le souhaite la majorité des groupes et des experts rencontrés, le cadre de l'OMS

reconnaît également la responsabilité centrale de l'État à l'égard de la santé et du bien-

être de la population. Dans ce modèle, c'est le gouvernement qui est responsable de la performance d'ensemble du système; il doit en assumer le pilotage, notamment en ce qui concerne la conduite des actions intersectorielles, et en assurer sa viabilité. Il lui appartient d'en définir les grands paramètres et d'en fixer le niveau de financement, en fonction des choix politiques et sociaux qu'il fait ainsi que des valeurs et des attentes de la population. Le cadre de l'OMS rejoint aussi plusieurs des commentaires entendus par la Commissionquotesdbs_dbs31.pdfusesText_37

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