Temporalités daction et pratiques danticipation stratégique en PDF

Étude d'impact environnemental (ÉIE) : Un processus à double sens permettant d'identifier et de gérer les impacts d'une activité ou d'un projet d'aménagement

Lisibilité de lenvironnement management stratégique: éléments de

consequence of this turbulence managers have extreme difficulty in reading degré de lisibilité de l'environnement sur la démarche stratégique en PMI.

Ecole des Hautes Etudes Commerciales Affiliée à lUniversité de

5 ??? 1996 intense le cas des banques islamiques. Thèse présentée comme exigence partielle ... introduit un nouveau concept —le choix stratégique“.

Entre competences fondamentales et paradigme organisationnel : l

de sa substance pensant maintenir un lien artificiel avec l'environnement. ce cas en relevant la situation inédite d'impasse stratégique issue du ...

Temporalités daction et pratiques danticipation stratégique en

23 ??? 2021 stratégique en contexte extrême : le cas de l'émergence ... En course au large les choix stratégiques sont effectués au sein de ...

Transmissions internes et transmissions externes dans les PME

de l'environnement peut-elle influer sur les choix stratégiques des entreprises ? puisque dans 45 % des cas de transmissions

Evaluation environnementale stratégique SNBC - 2018

20 ??? 2020 I Care & Consult -Évaluation environnementale stratégique de la Stratégie Nationale Bas Carbone. 19. Concernant les périmètres 3 cas de ...

Impact de lenvironnement et modes organisationnels : cas de l

maitriser la diversité à laquelle les choix stratégiques passés l'ont conduite Même si le résumé de R.E. Miles et C.C.Snow est simplifié à l'extrême et ...

intelligence économique et performance des entreprises : le cas des

veille stratégique ou « écoute prospective de l'environnement » telle qu'exprimée par Elle permet alors de justifier des choix et d'alimenter en.

Concurrence strategie et changement dans un environnement

22 ???? 2017 environnement contraint Le cas L.V.M.H en Champagne ... 45 Porter M. Choix stratégiques et concurrence

Environnement Intense et Choix Stratégiques: Le Cas des

environnement intense et choix stratÉgiques : le cas des banques islamiques 3 CRÉATION ET DÉVELOPPEMENT DES BANQUES ISLAMIQUES

>G A/, i2H@yR8988Nj am#KBii2/ QM kk CmM kyRd >GBb KmHiB@/Bb+BTHBM`v QT2M ++2bb `+?Bp2 7Q` i?2 /2TQbBi M/ /Bbb2KBMiBQM Q7 b+B@

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Tm#HB+b Qm T`BpûbX

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ECOLE NATIONALE SUPERIEURE DES MINES DE PARIS

Spécialité

Présentée par

Delorme Paul William

Concurrence, stratégie et changement dans un

Souten

Devant le jury :

question , de plus périlleux à diriger, ou de plus aléatoire, que de conditions passées et a pour tièdes défenseurs tous ceux qui ne peuvent pas prospére

seulement permis de réaliser cette thèse dans les meilleures conditions qui soient, mais aussi transmis sa

conformité avec les exigences de

de L.V.M.H, de Vuitton, de Christian Dior Parfum et de la branche MHVS (Moët Hennessy Vins et Spiritueux)

parallèlement carrière professionnelle et recherche.

Chapitre 1

Chapitre 3 Compréhension des enjeux

Conclusion

1.3 Le récoltant en Champagne, une force concurrentielle hétérogène

1.5 Faiblesses et incertitudes stratégiques

Chapitre 4 Les mousseux, analyse et critique de la concurrence indirecte première Chapitre 5 La Grande Distribution française, une captation de la rente nce ?

Annexes

Annexe 1 Tableaux sur la stratégie, le changement, LVMH, filière viticole française

Tendances de la consommation des boissons

C) Le vin, sa place dans la consommation

ne, un process industriel tection de la rente renforcée

Annexe 5

Introduction générale

de changement qui accroissent la concurrence et créent une économie de variétés (economy of scope). Mais

pour préserver la position dominante de produits alimentaires français, 2

Son expansion manifeste repose3

4u de 5

Cependant, depuis les crises des année

confrontée à trois difficultés incontournables modèle de croissance. Ce " 1

2leader

personnes, 45 497 M. de CA dont 18% pour la branche champagne et vins en 1998). En 2003, L.V.M.H comprend 56

3 4 a de 5- qui intègre celle des vignerons6 organisation ? Et ce, en dépit ou à cause de son environnement contraint, spécifique

1) Environnement concurrentiel tendu et redistribution des cartes

déstabilise un métier très complexe où négociants, vignerons et coopératives sont divisés en

capitaux concentrés, axé champagne et bouleversent les fon fond, celui de la production et de la vente, reste posé pour les opérateurs. 6

Comme l'ont montré D.8

du produit, génératrice de rentes. Consacrée par des usages " contrôlée, organisation corporative9 des marchés et maintenir la qualité du produit, le Comité I10 changements profonds12 typé, mais substituable, et arrivé à maturité, semble se fracturer. 7

8 ère viticole, cahier

9e à la définition des normes de production, de commercialisation, à la formation des

urs. Les oration sont ici étroitement liés. 10

11 leaders

12 isation

de champagnes dont les prix varient sans que les consommateurs en comprennent la raison. Les ventes de M

repositionnement stratégique et à une transformation organisationnelle de M. Il faut restaurer, puis accroître la

maîtrise, revendication salariale fréqu changement stratégique et organisationnel au sein des firmes AOC. produit innovant, de synergies intervariété. Ces modélisations tiennent co expliquant les modèles stratégiques possibles ne capturent pas la diversité de ce milieu. concurrenti

13 le par le

produit : la notion "

évoqué

stratégique et organisationnelle favorisait le diagnostic et allait permettre de découvrir de nouvelles pistes.

Partie 1

processus de changement organisationnel. Dan enjeux business

Partie 2

vignerons champenois, leur force et leur faiblesse. Le deuxième ch particulier les subtilités et les va prédominance ou déclin dans la diffusion du produit. Le dernier chapitre Champagne et situent les limites de son modèle de croissance.

Partie 3

issance de cette entreprise. Nous montrons comment cette firme

écrit aussi l'échec du processus de changement organisationnel et soulève ses points

modèles stratégiques classiques déployés sur une

interprofessionnel des vins de Champagne, Syndicat général des vignerons) dans leur gestion de la derni

Partie 1 leadership

ection stratégique

Introduction

sous contrat C.I.F.R.E. (Convention industrielle de formation par la re mondiale de " nous avons utilisé l induisent le changement organisationnel, de mécanismes q Galbraith (1973)15 & Nathason (1978)16, Lawrence & Lorsch (1967)17 par une lecture institutionnaliste et régulationniste du change

contexte, il y a aussi entre Chandler (approche linéaire) et Pettigrew (théoricien du changement de type

malgré leur opposition. Tous ces cherche

Leur lacune aura peut

14 e

15Designin, Addison

16 Strategy Implementation: the role of Structure and Process, West Publishing Company, 1978.

17 la théorie d conduite du changement stratégique lusions développées ci

et identifie les outils conceptuels du changement stratégique et organisationnel qui éclairent le cas analysé.

sont décrits. Enfin, le chapitre 3 business, sectoriels et concurrentiels auxquels elle est confrontée. - tunités

Chapitre 1

la recherche la recherche

90, les marges se sont tout de même maintenues en

(Advertising & publicity) et des matiè

gonflement des stocks, provoquant un effet de ciseaux négatif. Conséquence directe, le résultat courant de M

18 19 son fonctionnement réel grâce à un audit organisationnel tra 20) Le chercheur reconstitue le puzzle du fonctionnement de 18 19 terrain chez Moët & Chandon (M), interdépendance

Les implications de cette thèse pour cette entreprise et L.V.M.H couvrent donc un large spectre. Si le

décrit, comme nous nous proposons de le faire dans cette thèse, son échec. t :

identifier les processus créateurs de ce changement organisationnel et analyser leur impact afin de pouvoir

souligner les "facteurs clés de succès» de cette firme malgré les dysfonction moteurs, leurs démarches et les obstacles rencontrés p 20 - aites au séminaire du CGS (27 mars 1996), de Ph. Lefebvre et J. aide au pilotage des transformations organisationnelles

changements et leur formalisation devient alors un outil de pilotage stratégique pour M. Nous avons exclu de

limitée par : manager un guide à la réflexion 1.2 orités se gèrent dans l'urgence

Chandler22

23 24 ; Avantages concurrentiels M. Porter25

26
27 28
22

23 Structure et dynamique des organisations ion, 1982 etManagement, voyage au centre des

1973, Réédition les cla

25 Porter M., Choix stratégiques et Concurrence, Paris, Economica, 1982.

26 The core competence of the corporationing

27, Paris, Presses de la Fondation nationale des Sciences Politiques, 1977 et "

28 Sociologie des organisations, Paris, Seuil

changement2930 la sociologie de 3132
33

moyenne régionale M, très ancrée dans la tradition française. Les données, bien que différentes, sont à la base

1.2.1 La dépendanc

29 Pettigrew A., "-

Longitudinal field research on change

30
31

32 Le phénomène bureaucratique, Paris, éditions du Seuil, 1963.

33 système, Paris, Seuil ,

34 seigneurie),

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[PDF] Temporalités daction et pratiques danticipation stratégique en

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2MpB`QMM2K2Mi +QMi`BMi G2 +b GXoXJX> 2M *?KT;M2

ECOLE NATIONALE SUPERIEURE DES MINES DE PARIS

Spécialité

Présentée par

Delorme Paul William

Concurrence, stratégie et changement dans un

Souten

Devant le jury :

Chapitre 1

Chapitre 3 Compréhension des enjeux

Conclusion

1.3 Le récoltant en Champagne, une force concurrentielle hétérogène

1.5 Faiblesses et incertitudes stratégiques

Annexes

Tendances de la consommation des boissons

C) Le vin, sa place dans la consommation

Annexe 5

Introduction générale

Son expansion manifeste repose3

Cependant, depuis les crises des année

2leader

1) Environnement concurrentiel tendu et redistribution des cartes

Comme l'ont montré D.8

8 ère viticole, cahier

9e à la définition des normes de production, de commercialisation, à la formation des

11 leaders

13 le par le

évoqué

Partie 1

Partie 2

Partie 3

Partie 1 leadership

Introduction

Leur lacune aura peut

15Designin, Addison

16 Strategy Implementation: the role of Structure and Process, West Publishing Company, 1978.

Chapitre 1

90, les marges se sont tout de même maintenues en

Chandler22

23 24 ; Avantages concurrentiels M. Porter25

23 Structure et dynamique des organisations ion, 1982 etManagement, voyage au centre des

1973, Réédition les cla

25 Porter M., Choix stratégiques et Concurrence, Paris, Economica, 1982.

26 The core competence of the corporationing

27, Paris, Presses de la Fondation nationale des Sciences Politiques, 1977 et "

28 Sociologie des organisations, Paris, Seuil

1.2.1 La dépendanc

29 Pettigrew A., "-

Longitudinal field research on change

32 Le phénomène bureaucratique, Paris, éditions du Seuil, 1963.

33 système, Paris, Seuil ,

34 seigneurie),