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Quels sont les objectifs stratégiques ?
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Quels sont les objectifs stratégiques de la finance ?
En finance, les objectifs stratégiques sont généralement axés sur quelques indicateurs financiers importants : 1. Augmenter les revenus 2. Atteindre ou maintenir la rentabilité 3. Accroître la valeur des actions 4. Diversifier les sources de revenus 5. Devenir une entreprise financièrement viable 6. Réduire les coûts de production 7.
Quelle est la différence entre les objectifs et les buts stratégiques ?
Nous allons tout vous expliquer. La différence entre les objectifs et les buts stratégiques est relativement subjective. De manière générale, les buts sont souvent plus spécifiques que les objectifs. Certains considèrent qu’un but est toujours quantitatif, tandis qu’un objectif peut être soit qualitatif, soit quantitatif.
Quels sont les objectifs d'une entreprise ?
1. Augmenter les revenus 2. Atteindre ou maintenir la rentabilité 3. Accroître la valeur des actions 4. Diversifier les sources de revenus 5. Devenir une entreprise financièrement viable 6. Réduire les coûts de production 7. Augmenter le taux de marge 8. Déterminer les objectifs de recettes des nouveaux produits 9.
LE BALANCED SCORECARD REVISITE :
DYNAMIQUE STRATEGIQUE ET PILOTAGE DE
PERFORMANCE EXEMPLE D'UNE ENTREPRISE
ENERGETIQUE
Philippe LorinoTo cite this version:
Philippe Lorino. LE BALANCED SCORECARD REVISITE : DYNAMIQUE STRATE- GIQUE ET PILOTAGE DE PERFORMANCE EXEMPLE D'UNE ENTREPRISE ENER- GETIQUE. 22EME CONGRES DE L'AFC, May 2001, France. pp.CD-Rom, 2001.HAL Id: halshs-00584637
Submitted on 9 Apr 2011
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LE BALANCED SCORECARD
REVISITE : DYNAMIQUE
STRATEGIQUE ET PILOTAGE DE
PERFORMANCE
EXEMPLE D'UNE ENTREPRISE
ENERGETIQUE
Philippe LORINO
Professeur
ESSEC Avenue Bernard Hirsch, B.P. 105, 95 021 CERGY-PONTOISE CEDEXTel. 01 34 43 30 08
Fax 01 34 43 30 01
E-mail lorino@essec.fr
Résumé
Le tableau de bord (TdB) repose sur des jugements
managériaux ayant trait à la pertinence stratégique des indicateurs (liaison cause-effet avec les objectifs stratégiques), leur pertinence opérationnelle (validité pour " mesurer " un type précis d'action) et leur efficacité cognitive (aptitude à " faire signe " pour les acteurs). Il semble donc plus pertinent de structurer le TdB sur la base des axes stratégiques, des processus d'action et de l'ergonomie cognitive, plutôt sur les perspectives " actionnaire ; client ; management interne ; innovation " de Kaplan et Norton dans leurs travaux sur le " balanced scorecard ". La contingence stratégique du TdB s'accommode mal d'une structure standard. On présentera le cas d'unTdB de direction pour une entreprise du secteur
énergétique.
Mots-clés. - indicateurs - performance - tableau de bord - processus - stratégie - pertinence - cause- effet - efficacité cognitive.Abstract
The firm scorecard is based upon managerial
judgments, concerning the strategic relevance of indicators (cause-effect link with strategic objectives), their operational relevance (relevance to evaluate precise action processes) and their cognitive effectiveness (capacity to make sense for actors).Consequently it seems more relevant to organize
scorecards on the basis of strategic objectives, key action processes and cognitive ergonomics than on the basis of the four perspectives (shareholder, customer, internal processes, learning) proposed by Kaplan and Norton in their work about the "balanced scorecard". The scorecard structure is contingent to strategy and should not follow any standard model. We present the case of CEO's scorecard in a firm of the energy sector.Keywords. - indicators - performance - scorecard,
processes - strategy - relevance - cause-effect link - cognitive effectiveness.Introduction
Entre de faux débats parfois métaphysiques (par exemple, " faut-il que les indicateurs soientfinanciers ou non financiers ") et la redécouverte d'évidences (par exemple, " il est nécessaire
de relier les indicateurs du tableau de bord à la stratégie "), les notions d'indicateurs de performance et de tableau de bord risquent de se brouiller. Nous reviendrons d'abord sur les concepts de performance et d'indicateur, puis nous tenterons de dépasser le débat sur le " balanced scorecard " en approfondissant les thêmes-clés de la mesure de performance : modélisation causes-effets, efficacité cognitive du système d'indicateurs, pratiques socio- organisationnelles de pilotage. Enfin nous proposerons une approche dynamique et stratégique du pilotage de performance, en l'illustrant par la présentation du cas d'une entrepriseénergétique.
1. Le concept de performance
Qu'est-ce que " la " performance de l'entreprise ? Si l'on admet que la performance del'entreprise est fondamentalement d'essence économique, elle s'identifie à la création nette de
richesse (création moins destruction), car l'entreprise consomme des ressources (le temps des personnes, des capitaux, des matériaux, de l'espace...) pour produire des prestations. La performance apparaît donc comme un ratio, pas toujours mesurable, entre la valeur C desressources détruites (les " coûts " liés au fonctionnement de l'entreprise) et la valeur V des
prestations obtenues (Lorino, 1995) (Lorino, 1997). Cette première approche de la performance est rarement suffisante pour lui donner un contenu opérationnel. Elle soulève en effet deux problèmes majeurs :1. A supposer que la performance puisse se définir simplement comme ratio entre une mesure
de la valeur produite et une mesure des ressources consommées (par exemple, la rentabilitéd'un centre de profit), reste posée la question de l'horizon de temps : s'intéresse-t-on à la
rentabilité de l'exercice, voire du trimestre, à la séquence de résultats des trois prochains
exercices annuels, aux perspectives à cinq ou dix ans ? Plus l'on tourne son attention vers des horizons éloignés, moins les mesures comptables classiques permettent d'appréhender la performance, qui se rapproche d'un jugement qualitatif risqué sur l'aptitude de l'entreprise à dégager une rentabilité dans l'avenir, y compris par des innovations de rupture rendant tout raisonnement par extrapolation, voire par évaluation probabiliste d'une espérance de gain,insuffisant. La prise en compte d'horizons éloignés contraint, pour faire face à l'incertitude,
à s'intéresser aux contenus techniques, culturels et cognitifs de l'activité, en sortant del'inévitable circularité, la nature autoréférentielle (" l'avenir se déduit, d'une manière ou
d'une autre, des trajectoires passées ") des modèles financiers.2. En outre, dans la majorité des cas, le ratio " valeur-coûts " n'a de sens qu'à un niveau
d'organisation assez global, sur de grands ensembles tels que des divisions, des filiales, des branches. Plus l'on descend vers des unités opérationnelles de petite taille, plus le rapprochement entre coûts et valeur devient difficile, voire impossible : les différentes équipes de l'entreprise consomment des ressources pour contribuer à une création de valeurqui ne sera constatée qu'ailleurs, et parfois très loin dans l'organisation, lorsque leur apport
propre est combiné avec une myriade d'autres apports. Ainsi, le service de formation3investit dans l'acquisition de compétences nouvelles qui contribueront à la qualité des
produits en fabrication, à la qualité du service dans les réseaux commerciaux, à la capacité
d'innover en R&D, à l'aptitude à contrôler le contenu juridique des engagementscontractuels, etc... Les liens logiques sont évidents, mais de là à chiffrer ces contributions
diverses à la création de valeur... et à répondre à des questions du type : " sur les 12000
euros que vaut cette voiture, combien peuvent être attribués à l'équipe qui réalise la paye du
personnel ? "... La définition de la performance comme couple valeur-coûts pose donc le problème de son opérationnalité : comment la mettre en oeuvre concrètement, pour fonder des critères dedécision et des méthodes de pilotage dans l'action quotidienne des acteurs de l'entreprise ? Il
est souvent délicat d'essayer de répondre à des questions telles que : " Comment le réseau
commercial doit-il agir pour maximiser la création de valeur dans les N prochaines années ? Enpriorité, fidéliser les clients existants ? En conquérir de nouveaux à la périphérie de la clientèle
actuelle ? Percer sur de nouveaux marchés ? Abandonner des clients moins rentables ? " Pources raisons, le pilotage concret des opérations exige souvent que le couple " valeur-coûts " de
la performance économique soit traduit en objectifs plus concrets, de nature stratégique, tels que : " maximiser notre création de valeur dans les N prochaines années passera par : l'innovation sur les produits et le renouvellement rapide de notre gamme, l'implantation sur lemarché asiatique, le recours croissant à des formes indirectes de distribution, le développement
du conseil aux clients... ". Dans ce cas, la recherche de performance économique est enquelque sorte " médiatisée " par la définition plus précise, plus spécifique et plus concrète
d'objectifs stratégiques, considérés comme les " voies royales " de la rentabilité future. Il
n'existe alors aucune définition plus " objective ", " universelle ", " positive ", de la performance que : " l'atteinte des objectifs stratégiques " (donc, une définition contingenteaux choix subjectifs de la stratégie), et, par extension, " tout ce qui contribue à l'atteinte des
objectifs stratégiques ". Si le renouvellement rapide de la gamme de produits est un objectif stratégique, parce que l'on pense qu'il est le meilleur chemin vers la rentabilité future, le raccourcissement des délais de développement est une performance, puisqu'il contribue à renouveler la gamme rapidement. Le degré d'innovation de chacun des produits de prochainegénération est peut-être alors moins pertinent comme performance, puisque la volonté d'en
maximiser le degré d'innovation risque de ralentir la sortie des nouveaux produits. Dans ce cas, rien n'assure que le cheminement correct vers les objectifs stratégiques s'assimileà la recherche d'un bon résultat financier à court terme. Comme le savent bien les montagnards,
le meilleur chemin vers une destination n'est pas toujours la ligne droite... Lapalissade : pour être rentable à moyen et long terme, il n'est pas toujours souhaitable de rentabilsier larentabilité à court terme. On sait par exemple que, dans bien des cas, une méthode simple pour
améliorer les résultats financiers à horizon rapproché consiste à faire des coupes claires dans les
actions d'innovation, de recherche ou de développement. Le résultat financier de l'exercice ne représente en aucun cas un " juge de paix " qui sanctionnerait la pertinence des actionsstratégiques retenues. Ce constat conduit nécessairement à s'interrroger sur l'une des pierres
angulaires des travaux de Kaplan et Norton (Kaplan, Norton 1996-2), à savoir l'arbitrage des performances en dernier ressort par leur traduction financière : " While these goals (quality, customer satisfaction, innovation, employee empowerment) can lead to improved business unit performance, they may not if these goals are taken as ends in themselves. The financial problems of some recent Baldridge Award winners give testimony to the need to link operational improvements to economic results (...). Ultimately, causal paths from all the measures on a scorecard should be linked to financial objectives ". 4On pourrait remarquer, à propos de cette affirmation de Kaplan et Norton, qu'ils procèdent à
un constat correct (il peut évidemment arriver que des actions orientées vers la qualité, l'innovation, la satisfaction du client etc... se traduisent par des échecs économiques pourl'entreprise), mais qu'ils en tirent des conclusions erronées. En effet, de tels échecs ne sont pas
imputables au manque d'objectifs financiers, dont on voit mal comment ils permettraient de leséviter, mais tout simplement à des choix stratégiques malheureux. Si l'amélioration planifiée de
la qualité se traduit par une dégradation des résultats économiques, c'est qu'on avait mal
estimé l'impact d'un meilleure qualité sur la part de marché, le chiffre d'affaires, les coûts et les
marges... futurs, à horizon plus ou moins éloigné : on perd un pari stratégique. Si Kaplan et
Norton veulent éviter ce type de situation en assortissant le plan d'amélioration de la qualité
d'objectifs financiers propres à cette action d'amélioration de la qualité, ils se heurteront à
des difficultés insurmontables : · Comment isoler ce qui est imputable à l'amélioration de la qualité de ce qui est imputable aux dizaines d'autres facteurs influençant les coûts, le chiffre d'affaires, les marges, le profit ?Dilemme 1 :
comment individualiser les effets d'une performance opérationnelle donnée sur les résultats financiers, alors que les relations causales sont complexes et mettent en jeu de très nombreux facteurs conjoints ? · Quel horizon de temps choisir pour les objectifs financiers ? Le même que pour l'amélioration des indicateurs de qualité ? C'est alors faire l'impasse sur les décalages probables dans le temps entre amélioration objective de la qualité et prise de conscience subjective par le marché, effets d'image, etc... Les chaînes de causalité se déploient dans le temps. Par exemple, l'amélioration de la qualité des produits et services vendus par l'entreprise ne débouchera sur un acccroissement du revenu qu'après un temps de latence relativement long, pendant lequel les effets de réputation peuvent prendre leur essor pour induire des gains de part de marché ou des rentes de notoriété. Mais prendre un horizon de temps significativement plus éloigné pour les objectifs financiers que pour les objectifs opérationnels risque de les priver de toute utilité comme garde-fou, puisqu'on aura largement engagé, voire achevé l'action sur la qualité quand on en observera les impacts financiers, satisfaisants ou non. Il est difficile d'éviter qu'unegestion par les résultats financiers ne se réduise à une gestion " au rétroviseur ", " après
la bataille ".Dilemme 2 :
si je contrôle les objectifs non financiers par des objectifs financiers synchrones, je fais fi des
décalages dans le temps entre performances opérationnelles et impacts financiers,si je contrôle les objectifs non financiers par des objectifs financiers sensiblement postérieurs, le
contrôle intervient trop tard pour rectifier les stratégies.En résumé s'il est tentant d'essayer d'introduire des verrrous de contrôle chiffrés quasi-
automatiques dans le tableau de bord (si tel objectif est atteint, je continue, sinon, j'arrête) pour supprimer le risque managérial (celui qu'assume le manager en portant un jugement5subjectif sur la situation), c'est simplement une illusion, pour des raisons de décalage dans le
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