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Le DiPLÔMe
Apr 19 2019 Ce numéro comporte 1 encart central de 4 pages (bulletin d'adhésion et bulletin ... l'administration fiscale n'est pas le sujet central.
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d'une durée de formation d'au moins 1 an et demi. Partie Désignation de l'épreuve ... J'ai effectué le brevet en assurances sociales suite au décès.
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L'épreuve du mémoire s'articule en trois phases : 1) La présentation par le candidat d'une notice décrivant le projet de mémoire et visant à le faire agréer par
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recherche théorique et empirique sur la durabilité de la relation
Mar 29 2018 le 05 décembre 2007. Tome 1. Jury. Directeur de recherche : Monsieur Mohamed Bayad ... A ce sujet
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s'inscrire aux épreuves du diplôme d'expertise comptable (DEC) (sauf pour Le sujet de l'UE 1 est en règle générale
AVERTISSEMENT
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est le fruit d'un long travail approuvé par le jury de soutenance et mis à disposition de l'ensemble de la communauté universitaire élargie. Il est soumis à la propriété intellectuelle de l'auteur. Ceci implique une obligation de citation et de référencement lors de l'utilisation de ce document. D'autre part, toute contrefaçon, plagiat, reproduction illicite encourt une poursuite pénale.Contact : ddoc-theses-contact@univ-lorraine.fr
LIENS Code de la Propriété Intellectuelle. articles L 122. 4 Code de la Propriété Intellectuelle. articles L 335.2- L 335.10UNIVERSITE NANCY 2
INSTITUT D"ADMINISTRATION DES ENTREPRISES
GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES
RECHERCHE THEORIQUE ET EMPIRIQUE SUR LA DURABILITE DE LARELATION ENTRE STRATEGIE RH ET PERFORMANCE
Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion
présentée et soutenue parAbdelwahab Aït Razouk
le 05 décembre 2007Tome 1
Jury
Directeur de recherche : Monsieur Mohamed BayadProfesseur des universités
Directeur de l"IAE - Université Nancy 2
Rapporteurs : Monsieur Jacques Liouville
Professeur des universités
Université Robert Schuman- Strasbourg
Monsieur Jean-Marie Peretti
Professeur des universités
Directeur de l"IAE - Université de Corse
Suffragants : Monsieur Charles-Henri Besseyre des HortsProfesseur des universités
Groupe HEC Paris
Monsieur Pierre Louart Professeur des universités Directeur de l"IAE - Université de Lille 1Monsieur Didier Retour Professeur des universités IAE - Université Pierre Mendès France Grenoble 2
UNIVERSITE NANCY 2
INSTITUT D"ADMINISTRATION DES ENTREPRISES
GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES
RECHERCHE THEORIQUE ET EMPIRIQUE SUR LA DURABILITE DE LARELATION ENTRE STRATEGIE RH ET PERFORMANCE
Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion
présentée et soutenue parAbdelwahab Aït Razouk
le 05 décembre 2007Tome 1
JuryDirecteur de recherche : Monsieur Mohamed Bayad
Professeur des universités
Directeur de l"IAE - Université Nancy 2
Rapporteurs : Monsieur Jacques Liouville
Professeur des universités
Université Robert Schuman- Strasbourg
Monsieur Jean-Marie Peretti Professeur des universités Directeur de l"IAE - Université de Corse
Suffragants : Monsieur Charles-Henri Besseyre des HortsProfesseur des universités
Groupe HEC Paris
Monsieur Pierre Louart Professeur des universités Directeur de l"IAE - Université de Lille 1Monsieur Didier Retour Professeur des universités IAE - Université Pierre Mendès France Grenoble 2
L"université n"entend donner aucune approbation, ni improbation aux opinions émises dans les thèses. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteursRemerciements
Je tiens d"abord à remercier le Professeur Mohamed Bayad d"avoir accepté de diriger cette thèse. A travers ses encouragements et ses conseils, il a montré à mon égard beaucoup depatience et un indéfectible soutien. Je lui exprime ici toute ma reconnaissance pour la
confiance qu"il m"a témoigné tout au long de ce travail. Mes remerciements s"adressent également aux professeurs Jacques Liouville et Jean-MariePeretti pour avoir accepté d"être les rapporteurs de cette thèse, ainsi qu"aux professeurs
Charles-Henri Besseyre des Horts, Pierre Louart et Didier Retour qui ont apporté leur collaboration en acceptant d"être membres du jury. C"est un grand honneur que tous me font en s"intéressant à ce travail de recherche. Leurs commentaires lors de sa soutenance me seront précieux.Je tiens à remercier tous ceux qui ont contribué, de près ou de loin, à la réalisation de ce
travail de thèse. Je pense aux professeurs Jean-Claude Ray, Thierry Colin et Benoit Grasser pour leur aide dans l"exploitation de la base de données REPONSE et leurs conseils à propos du logiciel SAS. Je n"oublie pas de remercier le personnel et les collègues du laboratoire de recherche CEREFIGE qui m"ont soutenu tout au long de cette recherche. Vient le moment de remercier du fond du coeur mes amis Delphine, Antoine, Carine, Mathieu, Ralouka, Eve, Maria, Sophie, Mathilde, Sylvain et Claire pour les encouragements qu"ils ont su me prodiguer et surtout pour la chaleur de leur amitié. J"adresse une pensée particulière à ma famille au Maroc, en France et en Grèce pour leur amour et leur confiance. Leur soutien m"a permis d"affronter la dureté et les difficultés d"un travail de thèse.Enfin, je tiens à remercier profondément mon épouse Phénia à qui je suis reconnaissant
d"avoir été présente à mes cotés tout au long de cette recherche. Elle a su m"encourager pour
faire certains choix stratégiques et m"épauler pendant mes moments de doute. Mais je lui dois plus que de simples remerciements.A ma famille
1SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE........................................................................6Partie 1
Approche théorique de la relation
entre stratégie des ressources humaines et performanceChapitre 1. Bases conceptuelles de la recherche......................................................16
Section 1. Gestion des ressources humaines : vers une stratégie des ressources1.1. Gestion Stratégique des Ressources Humaines versus Gestion du
1.2. Stratégie des ressources humaines..............................................30
Section 2. Notion de performance : vers un construit multidimensionnel...............462.1. Précisions terminologiques.......................................................46
2.2. Quelle modélisation pour la performance globale ?...................................49
Conclusion du chapitre 1.................................................................................59
Chapitre 2. Gestion des Ressources Humaines et Performance des entreprises..................60 Section 1 : Ressources humaines et performance : pourquoi y aurait-il un lien ?........601.1. Les sources de performance......................................................61
1.2. Les ressources humaines au coeur de la performance : de l"actif vers une
2véritable ressource...............................................................................65
Section 2. Relation SRH-performance : fondements théoriques et empiriques.........782.1. Les Fondement théoriques........................................................79
2.2. La relation SRH-performance : multiplicité des approches empiriques...96
Conclusion du chapitre 2...............................................................................104
Chapitre 3. Problématique et hypothèses de recherche.............................................106
Section 1. Approche configurationnelle.....................................................1111.1. Les principes fondamentaux de l"approche
configurationnelle............ .................................................................1151.2. L"approche configurationnelle et la gestion stratégique des ressources
Section 2. La durabilité de la relation SRH-performance et l"approcheconfigurationnelle : quels fondements théoriques ?................................................................131
2.1. La théorie basée sur les ressources ou Resource based view...............131
2.2. La théorie béhavioriste ou Behavioral theory................................139
Section 3. Modèle et hypothèses de recherche.............................................1463.1. Les systèmes de GRH théoriques..............................................147
3.2. Les orientations stratégiques...................................................159
3.3. La conceptualisation de la performance.......................................162
3.4. Complémentarité et hypothèses de recherche................................165
Conclusion du chapitre 3..............................................................................167
3Partie 2
Approche empirique de la relation
entre stratégie des ressources humaines et performanceChapitre 1. Méthodologie de la recherche...........................................................170
Section 1. Contexte de recueil des données et description de l"échantillon de la1.1. Le contexte de la recherche.....................................................170
1.2. La description de l"échantillon..................................................174
Section 2. Démarche méthodologique de la recherche....................................1782.1. La modélisation de la notion de complémentarité...........................178
2.2. La mesure des variables sélectionnées........................................184
2.3. La méthode d"analyse............................................................214
Conclusion du chapitre 1...............................................................................221
Chapitre 2. Evolution des pratiques de GRH en France entre 1998 et 2005....................223 Section 1. La typologie de GRH.............................................................226 Section 2. L"évolution des pratiques de GRH en France entre 1998 et 2005 : une étude Section 3. Les facteurs explicatifs de l"évolution des pratiques de GRH en France entre1998 et 2005....................................................................................247
Conclusion du chapitre 2...............................................................................262
Chapitre 3. Tests dans le temps de la performance en fonction des systèmes de GRH........267 4 Section 1. Analyse statique de la relation GRH-performance...........................2711.1. L"analyse des effets simultanés des systèmes de GRH sur la performance
des établissements français....................................................................271
1.2. L"étude de la durabilité des associations simultanées entre les systèmes de
GRH et les performances des établissements français....................................2961.3. L"étude de la durabilité des associations entre les systèmes de GRH et les
performances des établissements français : quelle causalité ?....................................320
Section 2. Analyse dynamique de la relation GRH-performance........................3242.1. L"association dynamique entre la performance et la complémentarité
2.2. L"association dynamique entre la performance et la complémentarité
Conclusion du chapitre 3...............................................................................343
CONCLUSION GENERALE........................................................................355Apports de la recherche.................................................................................355
Limites de la recherche.................................................................................362
Prolongements de la recherche........................................................................365
Implication managériales..............................................................................369
REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUES..............................................................371Tome 2
Liste des tableaux, figures et encadrés
Table des matières
Annexes
5Partie 1
APPROCHE THEORIQUE DE LA RELATION
ENTRE STRATEGIE DES RESSOURCES HUMAINES ET
PERFORMANCE DES ENTREPRISES
6INTRODUCTION GENERALE
Toutes les théories sont des hypothèses,
toutes peuvent être démontées. Le jeu de la science n"a fondamentalement pas de fin. Celui qui décide un jour que les principes scientifiques n"ont pas à être vérifiés plus avant, mais sont à considérer comme définitivement vérifiés, sort du jeu.Karl Popper
L"efficacité du capital humain n"a jamais cessé de soulever des questionnements et provoquerdes débats. Dans le monde académique, les premières contributions soutenaient un rôle limité
de l"être humain dans la création des richesses. Celui-ci était considéré au côté de trois autres
facteurs de production (terre, capital, entreprise) comme un facteur qui n"a d"intérêt que dans
sa capacité à exécuter les tâches qu"on lui demande ; les compétences et les savoirs de celui-ci
étaient ignorés et importaient peu par rapport à l"effort physique. Cependant, depuis le début
du XVIIIe siècle, cette vision avait commencé à prendre une autre trajectoire, grâce aux
travaux de certains théoriciens célèbres comme l"économiste écossais Adam SMITH. Ce
dernier était d"un autre avis en considérant, notamment, que le capital humain, par ses talents
et ses compétences, est celui qui alimente l"activité économique. Les écrits d"Adam SMITH ont apporté une nouvelle vision qui a influencé des travaux plusrécents incarnés par des auteurs comme les théoriciens de l"école de Chicago, dont G. Becker
(1962, 1964) et T.W. Schultz (1961). Les recherches de ces auteurs ont introduit l"idée
d"investissement dans le capital humain pour améliorer la productivité des entreprises. En effet, ils ont considéré qu"une meilleure offre d"éducation pour les personnes est la seuleIntroduction générale
7 condition de la croissance économique. Selon Schultz (1961), la croissance repose, dans une économie moderne, sur l"existence d"une population active ayant un bon niveau d"éducation, gage de sa qualité.Actuellement, Le débat reste ouvert et suit la lignée des travaux antérieurs, toutefois avec des
enjeux nouveaux beaucoup plus pressants. La mondialisation, l"émergence de nouvelles puissances économiques, la révolution technologique dans le domaine de l"information, lesnouvelles exigences économiques, sociales et écologiques poussent de hauts responsables
dans la sphère de la décision à apporter leur soutien à un investissement accru dans les
compétences et les savoirs des individus pour se démarquer par rapport à la concurrence. Par
conséquent, les discours sont de plus en plus dirigés vers la prise en compte du capital humain
dans la nouvelle donne mondiale.Dans ce contexte, plusieurs initiatives ont été prises. A titre d"exemple, depuis 2001, la
" stratégie de Lisbonne» constitue pour l"Union Européenne une feuille de route qui doit conduire ses pays membres à devenir " l"économie de la connaissance la plus compétitive et la plus dynamique du monde » (Bizet, 2006). La stratégie de Lisbonne révisée donne unepriorité dans le " domaine de l"emploi » à l"investissement dans le capital humain ainsi qu"à
l"adaptation des systèmes de formation pour créer de nouvelles compétences, considérées
comme une source d"innovation et de compétitivité.En France, si l"on prend en considération l"ancien ministre de l"emploi, de la cohésion sociale
et du logement, Monsieur Jean-Louis Borloo (2006), qui avait lancé cinq grands défis pourrelancer la croissance en France, dont le développement des ressources humaines, et le
MEDEF (Mouvement des entreprises en France), le discours va dans le même sens. Si Jean- Louis Borloo s"était prononcé pour la consolidation des qualifications et du niveaud"éducation des ressources humaines, qu"il avait par ailleurs lié à la compétitivité des
entreprises françaises, le représentant du patronat français juge pour sa part que : " À l"avenir, le premier capital de l"entreprise sera moins ses machines ou ses procédures que ses hommes. Leur capacité, individuelle et collective, à faire évoluer l"organisation constitue déjàIntroduction générale
8 le meilleur gage de la satisfaction du client. » (Objectif compétence,MEDEF, 2003)
Le message par rapport à l"indiscutable rôle des ressources humaines dans le succès des
entreprises est déterminé au niveau du discours ; en revanche, au niveau de l"entreprise, laréalité est mitigée. Certaines entreprises ont entièrement adhéré à ce discours et l"ont
concrétisé en mettant en place une gestion des ressources humaines (GRH) destinée à
développer et à valoriser leurs ressources humaines, dont la caractéristique est d"être de
valeur, rares, inimitables et non substituables, contrairement à des ressources financières,
technologiques, et autres, facilement acquises et copiées par le marché. D"autres entreprises, à
l"opposé, sont restées au stade du discours et n"ont manifesté que peu d"intérêt vis-à-vis de
leurs ressources humaines, puisqu"elles continuent de les traiter comme un coût administratifà réduire. Cette logique conduit à une progression de toutes les formes d"ajustement dont le
capital humain fait les frais : plans sociaux, délocalisations. La question qui se pose à ce niveau est pourquoi existe-t-il un décalage entre les entreprises qui s"engagent dans une GRH innovante et d"autres qui ne le font pas ? La gestion des ressources humaines dans la littératureDans la majeure partie de la littérature de GRH, la raison semble être liée à l"évolution que
connaissent les pratiques de GRH. Il existe des entreprises où celles-ci ont connu un
développement et d"autres où la GRH est confinée dans des tâches administratives, sans prêter
attention à l"enrichissement du travail, au développement des compétences et à la
récompense des performances. Selon des auteurs comme Peretti (2006), la gestion desressources humaines a connu un développement considérable ces vingt dernières années, mais
ce développement reste insuffisant et ne concerne pas toutes les entreprises. Ce point sera l"une des préoccupations de ce travail de thèse.Loin de cette réalité qui parait moins enthousiaste, le débat académique est par ailleurs très
animé. Au cours des deux dernières décennies, une abondante littérature a entièrement été
consacrée au traitement de la place de la GRH dans l"implication des ressources humaines àl"accomplissement des objectifs stratégiques et à l"amélioration des performances des
Introduction générale
9 entreprises. Cette littérature, appartenant au courant de Gestion Stratégique des Ressources Humaines (GSRH), s"est développée principalement en Amérique du Nord et de plus en plusen Europe, en France en particulier. Si la majorité des recherches effectuées dans l"étude des
liens entre la GRH et l"efficacité des entreprises ont abouti à des résultats significatifs, leurs
conclusions demeurent néanmoins contradictoires. Selon certains auteurs, ces contradictions proviennent des bases conceptuelles empruntées et des méthodologies adoptées (Becker et Gerhart, 1996 ; Boselie et al. 2005 ; Truss et al. 2005). Dans une recherche effectuée par Delery et Doty (1996), publiée dans la revue Academy ofManagement Journal, les auteurs ont relevé l"origine de ces résultats contradictoires qui serait
l"existence de trois approches empiriques : l"approche universaliste, l"approche de la contingence et l"approche configurationnelle. Ces trois approches mobilisent des hypothèseset des méthodes différentes pour aborder la relation entre les pratiques de GRH et les résultats
organisationnels. Ainsi, dans la logique de la perspective universaliste, le postulat dominant est qu"il existe des pratiques de GRH meilleures que d"autres et que toutes les organisations amélioreraient leurs performances en les adoptant. Certains auteurs, tels que Becker et Huselid (1998, 2006), désignent ces pratiques de high performance work practices ou des pratiques dites " meilleures ». Dans la vision de l"approche de la contingence, selon la classification de Delery et Doty(1996), il est indispensable que les pratiques soient alignées avec les autres aspects de
l"organisation, notamment avec la stratégie d"affaires de la firme pour améliorer la
performance. Chacune des stratégies implique un rôle différent pour les ressources humaines dans l"amélioration de la performance (Arthur, 1994; Becker et Huselid, 1998, 2006 ; Fabi et al. 2007, Youndt et al. 1996). Enfin, dans la vision de l"approche configurationnnelle relevée par Delery et Doty (1996),l"intérêt est porté sur un ensemble de variables indépendantes lié à une variable dépendante,
plutôt qu"au lien individuel qu"entretiennent diverses variables indépendantes avec une
variable dépendante. En vertu de cette approche, non seulement les pratiques doivent êtrecohérentes verticalement avec les autres caractéristiques de l"organisation, " cohérence
Introduction générale
10externe », mais également horizontalement, " cohérence interne », pour assurer une cohérence
entre les pratiques (Baird et Meshoulam, 1988; Delery, 1998). Toutefois, si l"effet des pratiques de GRH sur la performance des entreprises a fait couler autant d"encre toutes ces années, la recherche dans ce domaine est restée muette sur une question vitale qui est celle de la résistance de cet effet dans le temps. Selon des auteurs comme Purcell (2002) et Wright et al. (2005), actuellement l"inquiétude des entreprises est de savoir, compte tenu des risques encourus, comment maintenir le plus longtemps possible leur performance. La durabilité de la performance devient donc une préoccupation et un souci majeurs pour les dirigeants. Cette préoccupation sera la notre et fera l"objet de ce travail doctoral. Ainsi, nous posons la question suivante : Dans quelle mesure les pratiques de GRH peuvent-elles prédire une performance durable ?Démarche de la recherche
Une fois la problématique de recherche posée, il reste à concevoir une démarche de recherche
susceptible d"y apporter une réponse. En plus de sa finalité, qui est d"aboutir au but de la recherche, la démarche de recherche fournit les étapes qui y ont conduit. Selon Igalens etRoussel (1998) :
" La démarche de recherche permet de fixer des étapes et décrit une façon de les agencer et de les franchir afin de progresser vers un but, celui de répondre à une question de départ, c"est-à-dire la question qui motive et qui oriente le projet de recherche. »Ainsi, il nous a paru nécessaire de combler certaines lacunes d"ordre méthodologique et
conceptuelle des travaux antérieurs à notre recherche. Cette première étape de la démarche de
recherche répond tout à fait à l"objectif de notre étude qui se veut complémentaire des
recherches en gestion stratégiques des ressources humaines. En effet, nous manifestons par leIntroduction générale
11biais de notre étude le souhait d"approfondir ces travaux et d"apporter un éclairage
supplémentaire au courant de gestion stratégique des ressources humaines. Nous comptons, ensuite, mettre en évidence la conception retenue des notions mobilisées dans notre recherche.1. Démarche méthodologique
Ainsi, d"un point de vue méthodologique, les travaux qui nous ont précédé souffrent de la
limite d"intervalle temporel dans lequel la relation entre la GRH et la performance est testée.La majorité des recherches effectuées dans des logiques " cross-sectionnelles » ne pouvaient
évidemment pas prédire une performance de long terme par le biais des pratiques de GRH.Notre travail de thèse va dépasser cette limite en introduisant la dimension temporelle à
travers des données longitudinales. Plusieurs chercheurs, dont Danny Miller et Peter Friesen (1982), encouragent de prendre la voie longitudinale pour traiter ce type de problématique. Les auteurs estiment que les études longitudinales, contrairement aux études transversales, sont capables de renseigner le chercheur sur les changements survenus dans le temps auniveau de la relation entre les variables indépendantes et la variable dépendante, ainsi que sur
le sens de causalité de cette relation. En effet, nous avons fait appel à des données provenant de l"enquête REPONSE (RElations PrOfessionnelles et NégociationS d"Entreprise) conduite par la DARES (Directiond"Animation de la Recherche, des études et des statistiques) et l"institut BVA pour les années
1997-1998 et 2004-2005. Cette enquête a été menée sur un échantillon représentatif de 2978
établissements français de plus de 20 salariés en 1998, et de 2930 établissements également
de plus de 20 salariés en 2005. Les entretiens en face à face avec les responsables des
établissements, une partie des salariés et les représentants des salariés ont été adoptés. Pour
les fins de cette étude, nous n"avons retenu que le volet " employeur » en raison des biaisd"interprétation dus à l"exploitation du volet salariés (nombre de salariés interrogés
insuffisant, selon Coutrot et al. 2003) et de l"absence des variables de notre étude dans le volet
" représentants syndicaux », réservé principalement à des questions sur la représentation
syndicale.Introduction générale
122. Démarche théorique
Du point de vue conceptuel, il importe de préciser que les trois approches, à savoir l"approche
universaliste, l"approche de la contingence et l"approche configurationnelle, dont il a été
question dans la recherche de Delery et Doty (1996), ne répondent pas toutes à notre
problématique. Plusieurs travaux en GRH postulent que le système de pratiques de GRH peutêtre une source importante d"avantage compétitif durable lorsque ses composantes font
preuve d"une certaine cohérence (Becker et Gerhart, 1996 ; Wright et al. 1994). Or, à
l"exception de l"approche configurationnelle qui soutient cette hypothèse, les deux autres
approches ne le permettent pas. En s"appuyant sur des pratiques prises individuellement, les approches universaliste et contingente ne peuvent prédire durablement une meilleure performance en raison du risque d"imitation inhérent à ces pratiques individuelles. Il serait donc préjudiciable de compter sur ces deux approches pour résoudre la problématique de la performance à long terme. Comme le soulignent Dyer et Reeves (1995), la logique sous- entend l"implantation des pratiques en un système cohérent de pratiques. Par exemple, si l"onconsidère que la performance des employés est fonction de leurs aptitudes et de leur
motivation (MacDuffie, 1995), il est logique d"implanter plusieurs pratiques susceptiblesd"agir sur ces deux facteurs. De plus, cet ensemble de pratiques se renforçant et se complétant
mutuellement est susceptible de maximiser la performance davantage que s"il s"en remettait à une seule pratique. Un système cohérent de pratiques de GRH est davantage susceptible de créer un avantage compétitif et d"avoir un impact substantiel sur la performance organisationnelle que les pratiques individuelles (Becker et Huselid, 1998 ; Ichniowski et al.1997) car les pratiques implantées en système se complètent et se renforcent mutuellement
(Becker et Gerhart, 1996 ; Dyer et Reeves, 1995 ; Ichniowski et al. 1997).Le choix porté sur l"approche configurationnelle des ressources humaines peut être justifié en
abordant la notion de cohérence ou de " complémentarité » des pratiques de GRH, selon les
termes de Milgrom et Roberts (1995), qui se trouve au coeur d"un nombre de théories,notamment la " théorie basée sur les ressources » (Barney, 1991) et la " théorie béhavioriste »
(Jackson et Schuler, 1995). Selon la " théorie basée sur les ressources » (Barney, 1991), une
entreprise peut développer un avantage compétitif durable seulement en créant de la valeur à
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