[PDF] Concurrence strategie et changement dans un environnement

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ECOLE NATIONALE SUPERIEURE DES MINES DE PARIS

Spécialité

Présentée par

Delorme Paul William

Concurrence, stratégie et changement dans un

Souten

Devant le jury :

question , de plus périlleux à diriger, ou de plus aléatoire, que de conditions passées et a pour tièdes défenseurs tous ceux qui ne peuvent pas prospére

seulement permis de réaliser cette thèse dans les meilleures conditions qui soient, mais aussi transmis sa

conformité avec les exigences de

de L.V.M.H, de Vuitton, de Christian Dior Parfum et de la branche MHVS (Moët Hennessy Vins et Spiritueux)

parallèlement carrière professionnelle et recherche.

Chapitre 1

Chapitre 3 Compréhension des enjeux

Conclusion

1.3 Le récoltant en Champagne, une force concurrentielle hétérogène

1.5 Faiblesses et incertitudes stratégiques

Chapitre 4 Les mousseux, analyse et critique de la concurrence indirecte première Chapitre 5 La Grande Distribution française, une captation de la rente nce ?

Annexes

Annexe 1 Tableaux sur la stratégie, le changement, LVMH, filière viticole française

Tendances de la consommation des boissons

C) Le vin, sa place dans la consommation

ne, un process industriel tection de la rente renforcée

Annexe 5

Introduction générale

de changement qui accroissent la concurrence et créent une économie de variétés (economy of scope). Mais

pour préserver la position dominante de produits alimentaires français, 2

Son expansion manifeste repose3

4u de 5

Cependant, depuis les crises des année

confrontée à trois difficultés incontournables modèle de croissance. Ce " 1

2leader

personnes, 45 497 M. de CA dont 18% pour la branche champagne et vins en 1998). En 2003, L.V.M.H comprend 56

3 4 a de 5- qui intègre celle des vignerons6 organisation ? Et ce, en dépit ou à cause de son environnement contraint, spécifique

1) Environnement concurrentiel tendu et redistribution des cartes

déstabilise un métier très complexe où négociants, vignerons et coopératives sont divisés en

capitaux concentrés, axé champagne et bouleversent les fon fond, celui de la production et de la vente, reste posé pour les opérateurs. 6

Comme l'ont montré D.8

du produit, génératrice de rentes. Consacrée par des usages " contrôlée, organisation corporative9 des marchés et maintenir la qualité du produit, le Comité I10 changements profonds12 typé, mais substituable, et arrivé à maturité, semble se fracturer. 7

8 ère viticole, cahier

9e à la définition des normes de production, de commercialisation, à la formation des

urs. Les oration sont ici étroitement liés. 10

11 leaders

12 isation

de champagnes dont les prix varient sans que les consommateurs en comprennent la raison. Les ventes de M

repositionnement stratégique et à une transformation organisationnelle de M. Il faut restaurer, puis accroître la

maîtrise, revendication salariale fréqu changement stratégique et organisationnel au sein des firmes AOC. produit innovant, de synergies intervariété. Ces modélisations tiennent co expliquant les modèles stratégiques possibles ne capturent pas la diversité de ce milieu. concurrenti

13 le par le

produit : la notion "

évoqué

stratégique et organisationnelle favorisait le diagnostic et allait permettre de découvrir de nouvelles pistes.

Partie 1

processus de changement organisationnel. Dan enjeux business

Partie 2

vignerons champenois, leur force et leur faiblesse. Le deuxième ch particulier les subtilités et les va prédominance ou déclin dans la diffusion du produit. Le dernier chapitre Champagne et situent les limites de son modèle de croissance.

Partie 3

issance de cette entreprise. Nous montrons comment cette firme

écrit aussi l'échec du processus de changement organisationnel et soulève ses points

modèles stratégiques classiques déployés sur une

interprofessionnel des vins de Champagne, Syndicat général des vignerons) dans leur gestion de la derni

Partie 1 leadership

ection stratégique

Introduction

sous contrat C.I.F.R.E. (Convention industrielle de formation par la re mondiale de " nous avons utilisé l induisent le changement organisationnel, de mécanismes q Galbraith (1973)15 & Nathason (1978)16, Lawrence & Lorsch (1967)17 par une lecture institutionnaliste et régulationniste du change

contexte, il y a aussi entre Chandler (approche linéaire) et Pettigrew (théoricien du changement de type

malgré leur opposition. Tous ces cherche

Leur lacune aura peut

14 e

15Designin, Addison

16 Strategy Implementation: the role of Structure and Process, West Publishing Company, 1978.

17 la théorie d conduite du changement stratégique lusions développées ci

et identifie les outils conceptuels du changement stratégique et organisationnel qui éclairent le cas analysé.

sont décrits. Enfin, le chapitre 3quotesdbs_dbs3.pdfusesText_6

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