[PDF] Mesure de la maturité numérique des acteurs du secteur bancaire

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Homme et de la S

Spécialité de doctorat

Thèse prés

Professeur, Université de Nantes

Mme

Professeur, Université de

M.

Professeur

Mme

Maître de conférence

M. Thomas

Maître de conférence

Mme Valérie

Professeur

NNT : 2018SACLT013

Université Paris

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Résumé : Mesure de la maturité numérique des acteurs du secteur bancaire dans une perspective de transformation digitale

Mots clés :

gouvernance, création de valeur, transformation digitale, transformation numérique

Résumé : La banque est un secteur en

première ligne de la transformation digitale* et se classe en 4e position des secteurs les plus transformés numériquement derrière les communication, les médias et les services professionnels (Gandhi & al, 2016). En outre, traitement en temps réel est un défi pour les acteurs pour répondre ou anticiper les besoins des clients. En ce sens, la transformation digitale des banques est emblématique des opportunités et des risques de notre société numérique.

Les études tendent à prouver que la

performance digitale reflète la performance a transformation digitale pour rester ou devenir une banque ans (Schatt, 2014).

Le préalable peut résider dans la

connaissance, par les banques, de leur Pour bâtir le modèle, nous avons fait le choix de nous baser principalement sur les travaux de la transformation di outils méthodologiques ont été développés marketing. Chacun des indicateurs du modèle initial sur la littérature dans le domaine ainsi que sur un corpus de données élaboré pour ce travail de thèse.

Le modèle de recherche que nous

proposons permet de comparer deux acteurs (par exemple BNP Paribas et la Société

Générale) et de dire lequel est " en avance

» en termes de maturité digitale,

globalement et indicateur par indicateur, relativement à la logique interne de cet instrument de mesure.

La portée de cette mesure est de deux

ordres. Le résultat peut permettre, pour les typiquement les acteurs de la transformation digitale (Comex, CDO*, Directeur du SI, Directeur 3

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maturité numérique actuelle.

Le modèle développé dans cette thèse

dans cette perspective et vise à souligner les perfectibles pour, dans une perspective opératoire, alimenter la stratégie de transformation des entreprises du secteur. Le point de départ en est une méthode de mesure de maturité numérique de toute organisation (Fayon, Tartar, 2014) qui a été approfondie dans le cadre de ce travail de thèse. La réflexion a été conduite relativement aux tendances structurantes de la transformation digitale, et à un centrage sur le cas du secteur académiques relatifs au changement de paradigme porté par les technologies numériques et à ceux relatifs au design organisationnel entre autres. Deux enquêtes ( les attentes des générations en matière de service bancaire) et un PoC* réalisé dans le cadre du paiement sans contact sur smartphone à La Poste, ont nourri la réflexion pour enrichir notre modèle initial de mesure de la maturité numérique. marketing) (grâce au calcul de la maturité des leviers identifiés et globalement de la banque pour mettre en exergue ses forces et ses faiblesses). Mais cette mesure peut avoir

également une portée performative. Elle

peut permettre en effet, comme pour tous dispositifs de mesure, de donner un état " objectivé » mais également " objectivant » du niveau atteint par chacun des indicateurs et accompagner dès lors un processus réflexif de transformation digitale.

Un certain nombre de limites sont inhérentes

à ce travail de thèse, dans sa dimension instrumentale notamment. La cohérence interne du de différentes démarches analytiques et modèle, si elle a pu être testée partiellement épreuve de la généralisation. Par ailleurs, le caractère évolutif des technologies numériques et des changements sociétaux certains indicateurs. Mais la dimension intrinsèquement performative du modèle pourrait demeurer. 4

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Executive Summary: Assessment of the digital maturity of the players in the banking area in a digital transformation perspective Keywords: banking, fintech, strategy, information system, maturity, governance, value creation, methodology, digital transformation.

Abstract: The bank is a front-line sector of

digital transformation and ranks 4th in the most digitally-transformed sectors behind IT, media and professional services (Gandhi & al, 2016).

In addition, the burst of data and the need for

real-time processing is a challenge for the players to meet or anticipate the needs of customers. In this way, the digital transformation of banks is emblematic of the opportunities and risks of our digital society.

Studies tend to demonstrate that digital

performance reflects the company's economic performance (Accenture, 2016b). It is therefore all the more important to carry out its digital transformation in order to remain or become a performing bank, especially since the average mortality of multinationals is only

40 years (Schatt, 2014).

The question is where are the banks going to

be in the value chain: continuing vertical integration or horizontal integration to diversify, buy or make partnerships with technological players or fintech?

The prerequisite may lie in the knowledge of

their current digital maturity. The model

To build the model, we have chosen to rely

primarily on existing work in both areas at the heart of digital transformation, on the one hand information systems where many methodological tools have been developed (CMMI, ITIL, CobiT, etc.) and secondly marketing. Each of the indicators of the initial model was challenged by relying on the literature in the field as well as on a body of data developed for this thesis work.

The research model that we propose makes

it possible to compare two actors (for example Bank of America and Wells Fargo) and to say which one is "ahead of the other" in terms of digital maturity, overall and KPI by

KPI, and relatively to the internal logic of this

measuring instrument.

The scope of this measure is of two kinds.

The result can make it possible for the

decision makers who seize it - typically the actors of the digital transformation (Executive Committee, CDO, CTO, CMO) feed the digital transformation strategy of the considered actor (thanks to the calculation of the maturity of the 6 levers and globally of the bank to highlight its strengths and its 5

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developed in this thesis makes it possible to highlight the strengths of a banking player and its perfectible points likely to feed the transformation strategy for its leaders and the related priorities. The starting point is the methodology of measuring digital maturity of any kind of organization (Fayon, Tartar, 2014) that has been challenged as part of this thesis work. Its axes, which define digital maturity, have evolved and are there to number six:

Organization, Technology and Innovation,

People, Offer, Environment, Strategy.

The reflection has been focused on the

structuring trends of digital transformation, and a focus on the case of the banking sector. She has been nourished by academic work related to the paradigm shift brought by digital technologies and those related to organizational design among others. Two surveys (one on the bank of the future, the other on the expectations of the generations in terms of banking service) and a PoC realized as part of the contactless payment on smartphone at La Poste french company have fueled the reflection to enrich our initial model of measuring digital maturity. weaknesses, it is then necessary to exploit them in the service of its strategy). But this measure can also have a performative scope. It allows, as for all devices measuring tools, to give an "objectivized" but also "objectifying" level reached by each of the indicators and therefore accompany a reflexive process of digital transformation.

A number of limitations are inherent to this

thesis work in its instrumental dimension in particular. The internal coherence of the model, although tested by different analytical approaches and tests, is not exempt, by construction, from an arbitrary part. The relevance of the model, even if it has been tested partly with some business cases, remains subject to the test of generalization.

In addition, the evolving nature of digital

technologies and associated societal changes may make some indicators less relevant. But the performative dimension of the model could then remain. 6

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Remerciements

Au siğcle dernier, Guy Pujolle m'aǀait proposĠ de faire une thğse. J'aǀais décliné cette proposition

actiǀitĠ professionnelle, j'ai toujours mené une activité de veille dans le secteur du numérique, qui

rĠǀolutionne notre sociĠtĠ et m'a, depuis l'enfance, passionnĠ. Il m'a toujours semblĠ important

alternativement ġtre dans l'une de ces trois postures. Transformation digitale - 5 leǀiers pour l'entreprise avec Michaël Tartar,

en Ġchangeant aǀec Bernard Yuinio, l'idĠe d'accomplir une thğse a germĠ en prolongement de mes

travaux alo franchi le Rubicon de la thèse alors réalisée après d

les remercie pour leurs conseils aǀisĠs. L'intersection du domaine de la transformation numérique

première expé- m'a paru comme une Ġǀidence. En 2015, j'entamais cette thğse et remercie tout d'abord Bernard Yuinio pour m'aǀoir mis en

contact avec Valérie Fernandez, alors directrice du département Sciences Économiques et Sociales

tout au long de cet " porosité nécessaire entre les sphğres uniǀersitaires, de l'entreprise, des start-

Stanford ont ĠtĠ sources d'inspiration.

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Les conseils de ma directrice de thğse, ValĠrie Fernandez, clairs et prĠcis, m'ont permis de

corroborer certaines hypothèses de travail et d'offrir un cadre conceptuel structurant. thèse ainsi que les membres du jury lesquels Thomas Houy, François Acquatella, sachant aussi que la 3e liens aǀec le dĠpartement de TĠlĠcom et d'autres notamment.

des échanges par mél, lors des forums, salons, colloques et sur les réseaux sociaux. Et pour le

La thğse n'est pas seulement un aboutissement, elle constitue aussi un commencement. C'est un sérendipité, etc. Puisseelle alimenter d'autres projets. 9

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Table des matières

Table des matières

Liste des figures

Introduction

Yuels enjeudž d'un modğle de mesure ͍

ba

1. Cadre conceptuel et design de recherche

1.1.2 L'apparition de nouǀeaudž acteurs disruptifs dans le monde bancaire

construction

1.2.2 Le champ ledžical et les cadres d'analyse de la ͨ

10

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1.3 Design de recherche

2. Construction et présentation du modèle

2.1.1 Principe de construction de la grille d'analyse

2.1.2 L'apport des modğles edžistants pour l'enrichissement du modğle initial

banque et la construction du modèle tour d'edžpĠrience du PoC paiement sans contact sur le smartphone des facteurs ă La Poste 3.

3.1.1 La collecte et l'analyse des informations, prĠalable nĠcessaire ă la mesure des

indicateurs dis ͗ l'importance des lobbyings amĠricain, communautaires Ġǀoluer ǀers l'edžcellence (niǀeaudž 4 et 5) et points de rupture du modğle 11

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3.3 Recommandations

Conclusion

Références

Sources d'information

Glossaire

Annexes

générations X, Y, Z quant à la banque du futur 12

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Liste des figures

1 vs vs ines crypto vs 13

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"We need banking, not banks

Introduction

1. Cadre et objet de la thèse

Jadis le pouvoir était aux mains des monarques. Désormais, ce sont les banques et les marchés

(pour le crowdfunding*, le transfert de tail pourrait ġtre captĠ par les nouǀeaudž acteurs d'ici 10 ans. Ceci est d'autant plus

important que parallèlement des fragilités existent (affaire Kerviel, Panama Papers, crises ou faillites

des subprimes, blanchiment d'argent sans compter les fraudes audž cartes bancaires). De plus, les attaques sont sous

notamment sur des mécanismes de sécurité qui font appel à des algorithmes sophistiqués.

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1.1. Enjeux de recherche

Au plan analytique, l'enjeu est d'explorer, dans une démarche structurée, la question (vaste) de la

ad hoc 'application d'un modèle d'identifier leurs points préalable.Le modğle enǀisagĠ s'inscrit dans cette perspectiǀe de leur stratégie. 15

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1.3 S†ǯƒ"""‘...Š‡ et différences pour la transformation

s'agit plus de consolider des positions et la transformation digitale revê aǀec par edžemple l'importance des robots- conseil pointu et gestion autonome.

de dĠtail et la gestion de patrimoine. Le rapport (EY, 2015) pointe l'aǀantage concurrentiel apportĠ

par la technologie dans la gestion de patrimoine. Avec les infrastructures informatiques très

ges d'edžploitation Ġtaient consacrĠes audž technologies de l'information en 2013. La redĠfinition

des interfaces entre banques et clients, la transparence des prix et des services (plus présente pour

'augmentation de l'edžpĠrience client sont des tendances fortes. 16

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Une classification pour les banques entre agrégateur, innovateur et désintermédiateur est opérée.

Agrégateur Innovateur Désintermédiateur

Banque de détail Check 24

Mint

Moneysupermarket

Monet Strands

Square

Fidor Bank

Kickstarter

Smava

Funding Circle

Lendingtree

Boku Moven

Simple

Sofortbanking

Gobank

Moneybookers

Gestion de patrimoine Garrett Planning

Network

My Financial Advide

Personal Capital

Sigfig

eToro

Ayondo

Covestor

Nutmeg

Dataminr

SNTMT

Tiger 21

Kapitall

[source͗ d'aprğs (EY, 2015)΁

2. Définition de la transformation digitale et enjeux

2.1 rdres, l'automatisation ns non issues d'Internet, aǀec un marchĠ Ġtabli (souǀent sur la base de

monopoles de faits hérités de l'État ou d'une réglementation exclusive sur un territoire donné) qui

nouǀeaudž entrants et dans progressiǀement l'ensemble des secteurs d'actiǀitĠ. Le concept fait

délimitation et méthode appropriée tenant compte de leur organisa matérielle et une informationnellele secteur d'actiǀitĠ de l'entreprise, 17

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entreprise produisant des biens p La ǀaleur globale d'un bien est non seulement la ǀaleur de ce bien (matĠriel ou non) mais aussi la valeur informationnelle autour de celui de ponte, date limite de consommation, bio ou non, traçabilité alimentaire, etc.)

digitale a pour objectif d'augmenter la valeur de l'information dans les produits et les serǀices. En

produites par l'entreprise et son Ġcosystğme aǀec ses clients, fournisseurs, partenaires et tous ceudž

qui i - et les informations archiǀĠes de l'entreprise si elle dispose d'un quotesdbs_dbs7.pdfusesText_13

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