[PDF] Basiswissen Projektmanagement – Projekte planen Risiken erkennen

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Reinhard Wagner, Nino Grau (Hrsg.)

www.symposion.de

Herausgegeben von

REINHARD WAGNER, NINO GRAU

SANDRA BARTSCH-BEUERLEIN, DALIBOR CRON, VOLKER DÖKEL, THOMAS EBERHARD, KARL-WILHELM FREIHERR VON ROTENHAN, ANKE HEINES, ALFRED OSWALD, HASSO RESCHKE, GERHARD STIX, RALF VON BREITENBACH

Basiswissen Projektmanagement -

Projekte planen, Risiken erkennen

Herausgeber

REINHARD WAGNER, NINO GRAU

Projektentwicklung

MARKUS KLIETMANN,

Symposion Publishing

Redaktion

MARKUS KLIETMANN

STEFAN THISSEN

Satz

KAREN FLEMING,

Symposion Publishing

Druck

CPI buch bücher.de

Frensdorf

Umschlaggestaltung

Symposion Publishing

Photo

© Ralf Kollmann - Fotolia.com

ISBN 978-3-86329-598-1

1. Aufiage 2013

© Symposion Publishing GmbH,

Düsseldorf

Printed in Germany

Redaktionelle Post bitte an

Symposion Publishing GmbH

Münsterstr. 304

40470 Düsseldorf

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Basiswissen Projektmanagement -

Projekte planen, Risiken erkennen

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Basiswissen Projektmanagement -

Projekte planen, Risiken erkennen

NINO GRAU, REINHARD WAGNER

Vorwort ................................................................................................. 13

RALF VON BREITENBACH

Initialisierung und Start-up ......................................................................15

Initialisierung eines Projektes - wozu? ....................................................15 Was sind die wichtigsten Aufgaben der Initialisierung? .............................16 Start-up ........................................................................ ........................26 Literatur ........................................................................ .......................28 Zusammenfassung ........................................................................ ........29

DALIBOR CRON

Umfeld- und Stakeholderanalyse ..............................................................31 Einleitung ........................................................................ .....................31 Umfeld ........................................................................ .........................32 Umfeldanalyse ........................................................................ ..............37 Stakeholder ........................................................................ ..................44 Literatur ........................................................................ .......................52 Zusammenfassung ........................................................................ ........53

VOLKER DÖKEL

Abstimmung von Zielen ........................................................................ ..60 Zielbearbeitung: die wichtigsten Punkte im Detail ....................................64 Welche Gefahren und Schwierigkeiten warten auf Sie? ............................68 Zusammenfassung ........................................................................ ........73

THOMAS EBERHARD, GERHARD STIX

Die Machbarkeit von Projekten analysieren .............................................75 Ausgangslage ........................................................................ ...............75 Inhalte und Ablauf ........................................................................ .........78 Erfolgsfaktoren für die Machbarkeitsprüfung ...........................................87 Literatur ........................................................................ .......................91 Zusammenfassung ........................................................................ ........92

KARL-WILHELM FREIHERR VON ROTENHAN

Den Projektumfang wirksam strukturieren ...............................................93 Das Projekt strukturieren - wozu? ..........................................................93 Orientierung hilft, Strukturen zu finden ....................................................95 Clustern ........................................................................ .......................98 Auswahl der Strukturierungsart und das »Highlanderprinzip" ..................106 Bedeutung der Strukturelemente ..........................................................115 Die Arbeitspaketbeschreibung ..............................................................116 Literatur ........................................................................ .....................124 Zusammenfassung ........................................................................ ......125

ALFRED OSWALD

Termine planen - vom Groben zum Detail ...............................................127 Einleitung ........................................................................ ...................127 Vom Groben zum Detail .....................................................................128 Grobplanung ........................................................................ ...............129 Feinplanung ........................................................................ ................131 Detailplanung ........................................................................ ..............133 Literatur ........................................................................ .....................137 Zusammenfassung ........................................................................ ......138

ANKE HEINES

Ressourcenplanung - Verbindung von Strategie und Umsetzung .............139 Optimale Ressourcenplanung - gibt es das? ........................................139 Was sind Projektressourcen? ..............................................................142 Wie wird der Ressourcenbedarf ermittelt? ............................................143 Ressourcenplanung - haben wir das nicht schon immer gemacht? ........145 Die Optimierung des Ressourcenmanagements ....................................151

Detaillierung der Ressourcenplanung -

von der Grob- zur Feinplanung ..............................................................152 Literatur ........................................................................ .....................154 Zusammenfassung ........................................................................ ......155

HASSO RESCHKE

Projektkosten, Finanzmittelbedarf und Projektrenditen ..........................157 Kostenplanung ........................................................................ ............160 Projektfinanzplanung ........................................................................ ...169 Zusammenfassung ........................................................................ ......175

SANDRA BARTSCH-BEUERLEIN

Risiken analysieren und Gegenmaßnahmen planen ................................177

Was ist ein Risiko und wann muss man sich mit

.177 Woher kommen Risiken und wie kann man sie identifizieren? .................180

Was macht eine gute Risikoanalyse aus und welche

Ergebnisse soll sie bringen? ................................................................183 Warum und wann sollen Risikosituationen verfolgt werden? ...................192 Wann und wie kann man aus Risiken lernen? ........................................193 Beispiel: Risikoanalyse einer Autofahrt von Frankfurt nach München ......194 Literatur ........................................................................ .....................199 Zusammenfassung ........................................................................ ......200 Glossar ........................................................................ ........................201

Herausgeber und Autoren

Autoren

SANDRA BARTSCH-BEUERLEIN

Dr. Sandra Bartsch-Beuerlein, Inhaberin der

Informatik-Beratung/ Know-How Center für

Projektmanagement, ist zertizierter Senior

Project Manager (IPMA) und Project Manage-

ment Professional (PMI). Nach vielen Jahren

Management von ITC Projekten für namhafte

Unternehmen (wie HP, Deutsche Telekom,

BT, Credit Suisse u. a.) fokussiert sie sich

ment und Projektmanagement Consulting.

Darüber hinaus ist sie im Auftrag von IPMA

und GPM/PM-ZERT Assessorin für die Zerti- zierung von Projektmanagern, Projektma- nagement-Beratern und Organisationen.

DALIBOR CRON

Eidg. Dipl. Ing. ETH; Diplom in Organisa-

tionsentwicklung, Coaching und Supervision;

Projektleiter IPMA Level B. Seit 1996 ist er

Er leitete diverse Projekte und Portfolios sowie

den Fachbereich Projektmanagement eines

Beratungsunternehmens. Seit 2008 ist er selb-

Projektmanagement-Training und -Coaching.

Daneben ist er IPMA Assessor und Mitglied

sowohl der GPM Fachgruppe »Neue Perspek- tiven in der Projektarbeit" als auch des IPMA

V4.0 Programms.

Herausgeber

NINO GRAU

Professor Dr. Nino Grau lehrt an der TH Mit-

telhessen in Friedberg seit 1991 im Schwer- punkt Projekt- und Prozessmanagement im

Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen. Nach

dem Studium der Informatik in Erlangen, des Wirtschaftsingenieurwesens und der Pro- motion an der TU München war er knapp

Ehrenmitglied der GPM - Deutsche Gesell-

schaft für Projektmanagement e.V., wo er in

12 Jahren als Vorstand verschiedene Ressorts

verantwortete, zuletzt als stellvertretender Vor- standsvorsitzender. Er war bzw. ist Mitglied in

Programmkomites zahlreicher (inter-) nationa-

ler Tagungen im PM und Autor verschiedener

PM. Bis Ende 2012 war er bei der IPMA

International Project Management Association

als Vice President für den Bereich Standards und Awards verantwortlich.

REINHARD WAGNER

ist Vorstand der Shift Consulting AG. Als

Berater und Trainer hat er sich auf das Projekt-

management spezialisiert und ist seit mehr als 10 Jahren maßgeblich an der Weiterent- wicklung der Disziplin beteiligt. Bei der GPM

Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement

e. V. ist er Vorstandsvorsitzender und bei der

IPMA International Project Management

President »R&D/Awards". Darüber hinaus

engagiert er sich als Obmann des Arbeitsaus- schusses »Projektmanagement" beim DIN

Deutsches Institut für Normung e. V. sowie als

Dozent für Projektmanagement an verschiede-

nen Hochschulen.

VOLKER DÖKEL

begann seine berufiiche Laufbahn mit einem

Betriebswirtschaftsstudium und einer vorgela-

erfahrung flnden sich zahlreiche Projekte, u. a. aus dem IT-Sektor und Organisationsbereich, die er in verschiedenen Rollen begleitete. Hie- runter befand sich auch das Lufthansaprojekt zur Einführung des Airbus A380. Heute ist war er Keynote Speaker auf dem Projektma- nagementforum der GPM in Berlin.

THOMAS EBERHARD

Diplom-Kaufmann (FH), Diplom-Wirt-

schaftsingenieur (FH), Jahrgang 1965, hat nach dem Studium in Berlin und Sheffleld (UK) sein Berufsleben als SAP-Berater gestar- tet. Nach Stationen mit zahlreichen internatio- nalen Projekten bei SAP, IBM, CSC Ploenzke,

Capgemini und Hewlett Packard arbeitet

er heute bei der Kontron AG. Dort hat er management ein globales IT-Demand- und -Projektmanagement etabliert und ist heute als IT-Direktor verantwortlich für die globalen

Applikationen der Kontron-Gruppe.

nach IPMA, PMI, ITIL und PRINCE2 zerti- flziert. Seit Jahren arbeitet er ehrenamtlich als nationaler und internationaler Assessor für den Project Excellence Award und ist seit 2011

IPMA Delta National Assessor.

Thomas Eberhard lebt mit seiner Familie bei

München.

KARL-WILHELM FREIHERR VON ROTENHAN

Schon vor Studienabschluss als Dipl.-Ing.

(FH) an der FH Nürnberg begann er 1988 in der Schweiz seine Laufbahn als Betriebs und Projektleiter im Prüfmaschinenbau. Als leiter in beratenden Unternehmen führte er zwischen 1991 und 2007 mehr als 60

Unternehmen zur ISO-9000-Zertiflzierung.

Als Produktionsleiter eines Maschinenbau-

Unternehmens war er verantwortlich für die

jektmanagement. In einem Unternehmen des

Sondermaschinenbaus verantwortete er neben

und steuerte ein Turnaround-Projekt.

Ausbildungen und Zusatzqualiflzierungen:

Accreditation for Accelerating Imple-

mentation Methodology (AIM) by IMA

Worldwide®

Assessor of the international Project

Management Award

Zertiflzierter Projektmanagement-Trainer

(GPM) für das IPMA/GPM 4-Level-Qua- liflcation-Modell Level D bis A in Deutsch und Englisch

Seit 1991 ist er als Berater, Coach, Trainer,

Startup-, Turnaround- und Interimsmanager

schen exekutiver, operativer und beratender

Funktion vereinen sich jahrelange operative

Erfahrung mit fundierter und umfassender

jektmanagement.

Nachgewiesene Enerfahrung hat er u. a. in

folgenden Branchen:

Automobilindustrie und deren Zulieferer

Bau- und Bau-Nebengewerke, Facilityma-

nagement

Versorgungstechnik, Umwelttechnologie

Maschinenbau, Anlagen- und Sonderma-

schinenbau

Banken und Versicherungen, Schadenma-

nagement

ITK und Sicherheitstechnik

Druck und Papier

Prozess- und pharmazeutische Industrie

Verlags- und Medienpublikationswesen

ANKE HEINES

Anke Heines, Diplom-Physikerin, MBA, ist

auf die Beratung kleiner und mittelgroßer

Unternehmen spezialisiert. Dort implemen-

tiert sie eine optimal an deren Bedürfnisse angepasste Projektarbeit, insbesondere agile

Projektmethodiken. Sie ist aktiv in Fach-

gruppen der GPM - Deutsche Gesellschaft für

Projektmanagement e. V. engagiert, Initiatorin

und Mitglied des Heidelberger ThinkTanks und Bloggerin zu aktuellen Themen der Pro- jektarbeit unter www.projektlandschaften.de.

ALFRED OSWALD

Dr. Alfred Oswald hat an der RWTH Aachen

in Physik promoviert. Er war viele Jahre in leitender Position in der Informationstechno-

Institute for Social Technologies GmbH. Sein

Arbeitsgebiet ist die Leistungssteigerung von

Personen, Teams und Organisationen. Sein

besonderes Interesse gilt der Anwendung im

Projektmanagement, in der Organisationsent-

von Organisationen.

HASSO RESCHKE

Prof. Dr. Hasso Reschke (hasso.reschke@

pm-institut.de): Studium der Betriebswirt- ingenieurwesen der Hochschule München für angewandte Wissenschaften mit betriebswirt- vielen Branchen der Industrie und Wirtschaft. mitglied der GPM Deutsche Gesellschaft für

Projektmanagement e. V. (www.gpm-ipma.

de). 1999 Gründung des Instituts für Projekt- management (www.pm-institut.de), das sich vor allem auf die Sammlung und Aufbereitung praktischen Wissens im Projektmanagement im Projektmanagement durchführt.

GERHARD STIX

Dipl.-Ing. Gerhard Stix, MBA, arbeitet als

Projektportfoliomanager und Prozessmanager

Berufserfahrung sammelte er in F&E-, Ver-

Bereichen Telekommunikation und IT.

Sein Schwerpunkt liegt in der Einführung

von Projekt-/Portfoliomanagement und Pro- dukt-Lifecycle-Management im Unternehmen durch geeignete Methoden und Vorgehenswei- sen. Er ist als IPMA-Senior-Projektmanager,

PRINCE2-Foundation-zertiflziert und arbeitet

ehrenamtlich für die GPM Deutsche Gesell- schaft für Projektmanagement e. V. als IPMA

Delta National Assessor und Lead Assessor für

den Project Excellence Award.

RALF VON BREITENBACH

Dipl.-Ing. Ralf von Breitenbach ist Inhaber

von RvB Project Management, Lehrbeauftrag- ter und Systemischer Coach an der EBS Uni- bei Hochtief, vom Start als Projektingenieur bis zur Leitung einer Niederlassung. Bei

Boehringer Ingelheim war er für das Projekt-

management aller Großinvestitionen weltweit verantwortlich.

Sein Ziel: Projektleiter zum Erfolg führen.

Seine Schwerpunkte: Training, Beratung und

Projektunterstützung.

Seine Branchen: produzierende und Investi-

tionsgüterindustrie. RvB@RvB-PM.de

Vorwort

Im zweiten Band der Reihe »Basiswissen Projektmanagement" werden ken vorgestellt. Projekte scheitern oft an mangelhafter Kommunikation und un- genügender Vorbereitung. Ralf von Breitenbach beleuchtet die wich- tigsten Aufgaben des Projektleiters in der Phase vom ersten Kontakt mit seinen Auftraggebern über die Erstellung und Verabschiedung des Projektauftrages bis hin zum Start-Workshop mit dem Projektteam. Das Projektumfeld hat einen signiflkanten Einfiuss auf den Erfolg einem professionellen Projektmanagement, um die auf das Projekt kennen. Dalibor Cron zeigt, wie man die relevanten Stakeholder eines

Projekts identiflziert und analysiert.

fen Konfiikte nicht heruntergespielt oder ignoriert werden. Nicht selten kommt es vor, dass man in ein Projekt investiert, aber der erhoffte Erfolg bleibt aus. Thomas Eberhard und Gerhard Stix schildern, wie man anhand einer systematischen Machbarkeitsprüfung frühzeitig erkennen kann, ob sich das Projektziel unter den Rahmen- führlicher Prüfung und zeitnaher Durchführung zu flnden. Eine zentrale Herausforderung in Projekten besteht darin sicherzu- stellen, an den wichtigen und richtigen Aufgaben zu arbeiten und Auf- gabenschwerpunkte nicht zu verschieben. Wie Karl-Wilhelm Freiherr von Rotenhan in seinem Beitrag herausstellt, müssen Projekte wirksam strukturiert werden, um die Anforderungen im Blick zu behalten und

Transparenz in der Projektarbeit zu schaffen.

jektmanagements. Alfred Oswald zeigt eine Vorgehensweise auf, mit der sich Projektziele systematisch vom Groben zum Detail in Projekt-

Unvorhergesehenes kann integriert werden.

Die richtige Verteilung der Mitarbeiter auf aktuelle und geplante Projekte ist ein kritischer Faktor für den Unternehmenserfolg. Anke Heines geht darauf ein, wie eine gute Ressourcen- bzw. Mitarbeiter- planung Organisationen zu einer optimalen Ressourcennutzung führt.

Qualiflkationen geplant werden.

Neben den Terminen und der Leistung sind die Kosten ein zentra- ler Parameter jedes Projekts. Daher ist eine gründliche Projektkosten- planung unentbehrlich. Hasso Reschke verdeutlicht, wie diese Kos- tenplanung systematisch aufgebaut und realisiert werden kann, und beherrschen lassen. Trotz aller Planung kommt es in Projekten immer wieder zu un- erwarteten Situationen, die negative Abweichungen im Projektverlauf Umgang aller Beteiligten. Sandra Bartsch-Beuerlein stellt die Aufgaben

Risiken identiflziert und analysiert werden.

NINO GRAU, REINHARD WAGNER

Initialisierung und Start-up

Initialisierung akquiriert und skizziert der Projektleiter sein Projekt. Beim »Start-up" trifft sich das Gründer- team und bereitet sich auf die Umsetzung des Auftrags vor. Wichtig dabei sind die Teambildung und das ge-

In diesem Beitrag erfahren Sie:

was Ihnen eine gelungene Projektvorbereitung bringt, was Sie mit Ihrem Auftraggeber abstimmen sollten,

Initialisierung eines Projekts - wozu?

»Hat man ein Projekt, dann kann man doch direkt loslegen. Initiali- müssen Ergebnisse zeigen!" So denken Projektleiter und deren Auf- Fundamente gezeichnet zu haben. Und oft haben sie nicht einmal ver- werden soll ...

Initialisierung - was ist das?

»Initialisierung (vgl. englisch to initialize) bezeichnet den Teil des Boot- oder Ladevorgangs eines Computerprogramms, in dem der zur

RALF VON BREITENBACH

mit Startwerten gefüllt wird, ..." [1] Nur nach dem Ladevorgang, also versehen mit Startwerten und Ressourcen, kann der Rechner arbeiten. Genauso ist es bei einem Projekt: Die Initialisierung ist das »Laden" des Projekts. Hier flnden alle Vorbereitungen statt, um mit der inhalt- Projekte verfolgen keinen Selbstzweck, sondern sollen ihrem Auftrag- geber einen Nutzen bringen. Einen Unterschied gibt es jedoch: Computer arbeiten nicht ohne Initialisierung, Projektleiter schon eher. Und damit tappen sie in eine bereitung. Die Initialisierung ist die erste Phase des Projekts und beschreibt den

Weg von der Projektidee bis zum Projektauftrag.

Was sind die wichtigsten Aufgaben der Initialisierung? Oberstes Ziel der Initialisierung ist die Erzeugung eines gemeinsamen dem Projektteam. Wie erreicht man das? 1. Der Projektleiter muss den strategischen Hintergrund und die

Organisation des Projekts kennen.

2. Der Projektleiter muss den Projektauftrag entwerfen. 3. Der Projektleiter muss die Unterschrift des Auftraggebers unter dem Projektauftrag erhalten.

Ein »Flurprojekt"?

Betriebsingenieur Schmitz geht über den Flur und trifft seinen Chef, der ihm in Eile zuruft: »Gut, dass ich Sie gerade sehe! Sie sollen sich um die Erweiterung sagen, ob das klappt?" Der Chef hastet weiter und Schmitz steht ratlos auf dem

Flur. Der Beginn eines »Flurprojekts"?

Schauen wir uns die Aufgaben im Einzelnen an:

1. Strategischer Hintergrund und Organisation des Projekts

Was ist die Ausgangssituation, was die strategische Absicht des Pro- jekts? Wie grenzt sich mein Projekt zu anderen Projekten ab? Gibt es bereits erste Ziele? Projekts kann der Projektleiter seine operative Projektaufgabe voll management spricht in diesem Zusammenhang vom Lastenheft des

Projekts [2].

Die Auftraggeber erwarten vom Projektleiter im Gegenzug An- formuliert er im Pfiichtenheft [2]. Projekte entstehen aus Ideen, die unterschiedlichste Absichten verfol- gen: Ein neues Produkt soll erforscht, eine Unternehmensorganisation neu ausgerichtet, eine Fabrik gebaut werden. Allen Vorhaben ist ge- meinsam, dass sie strategische Ziele erfüllen sollen: Das neue Produkt

Marktversorgung sicherstellen.

B.: Soll nur ein speziel-

stehen? Welche Produktmengen werden erwartet? Sollen Erweiterungs- Sodann folgen Fragen zum Projektumfang: Ist nur die Errichtung Gewinnung und Ausbildung des Personals, die Identiflzierung und

Qualiflzierung von Zulieferern etc.?

technisches Projekt: eine Fabrik zur Herstellung der Produkte bauen

Strategie,

Markt, Produkt Produktion,

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