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Université Laval

Québec (Québec) Canada G1K 7P4

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DOCUMENT DE TRAVAIL 2003-036

LA PROBLÉMATIQUE DE LA PERFORMANCE

ORGANISATIONNELLE, SES DÉTERMINANTS ET LES

MOYENS DE SA MESURE : UNE PERSPECTIVE

HOLISTIQUE ET MULTICRITÉRIELLE

Hachimi Sanni Yaya, M.Sc.

Version originale :

Original manuscript :

Version original : ISBN - 2-89524-186-4

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On-line publication updated :

Seria electrónica, puesta al dia

12-2003

LA PROBLÉMATIQUE DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE, SES DÉTERMINANTS ET LES MOYENS DE SA MESURE : UNE PERSPECTIVE

HOLISTIQUE ET MULTICRITÉRIELLE

Hachimi Sanni Yaya

1 , M.Sc.

Département de Management

Faculté des sciences de l'administration

Université Laval

Québec, Canada

G1K 7P4

Hachimi.Sanni-Yaya@mng.Ulaval.ca

1

L'auteur est chargé de cours au département de management de la Faculté des sciences de l'administration de

l'Université Laval et à l'École nationale d'administration publique (ENAP). Il complète actuellement un Ph.D. au

programme conjoint de doctorat en administration de Montréal (CONCORDIA, HEC, MCGILL, UQÀM). 2

RÉSUMÉ

La problématique de la performance a été largement ventilée durant les récentes décennies, et

est apparue très tôt comme un impératif catégorique et un vade mecum omniprésent dans presque toutes les sphères de l'activité humaine. Dans le champ de l'entreprise, le slogan est

aujourd'hui d'ailleurs très clair, incisif et bien ciselé dans une formule que tous, désormais

connaissent : il faut performer afin de garantir la survie et la pérennité de son organisation, et

accroître par ailleurs son avantage concurrentiel, en cette époque particulièrement caractérisée

par l'intensification de la concurrence, la mondialisation et l'internationalisation des marchés. En tant que représentation psychique permettant de rendre compte d'une perception de la

réalité, le concept de performance revêt une dimension subjective et relève avant tout d'un

choix culturel, et c'est ce qui explique sans doute la fécondité et la richesse des réflexions

critiques sur le concept, et la floraison d'un certain nombre d'outils et d'instruments qui se proposent de le mesurer. D'ailleurs, les débats entre les partisans des approches politique, économique et sociale de la performance organisationnelle eux, continuent de faire rage. Cet article se propose d'examiner en partie ces diverses approches et suggère que ce qui a beaucoup nuit à la problématique de la performance organisationnelle, c'est moins son caractère polysémique que la prédominance d'une approche unidimensionnelle, largement inspirée des théories classiques en économie.

Mots-clés

: performance organisationnelle, efficience, efficacité, rentabilité, productibilité, efficience-x 3

INTRODUCTION

" [...] Management must focus on the results and performance of the organization. Indeed, the first task of management is to define what results and performance are in a given organization - and this, as anyone who has worked on it can testify, is in itself one of the most difficult, one of the most controversial, but also one of the most important tasks. It is therefore the specific function of management to organize the resources of the organization for results outside the organization » 2

Le concept de performance constitue depuis bientôt quelques décennies, un thème central dans

le domaine des sciences de la gestion, un sujet qui rassemble à la fois consultants, chercheurs

et chefs d'entreprises. Évoquée de façon interchangeable, la problématique de la performance

est une question qui est longtemps demeurée au coeur de la littérature économique et managériale ces dernières années. Omniprésente dans presque toutes les sphères de l'activité humaine, elle semble devenue un

nouvel impératif catégorique, un vade mecum qui constitue de ce fait, la clé de voûte et la

bouée de sauvetage pour l'immense majorité des organisations, surtout en cette époque

caractérisée par l'intensification de la concurrence, la mondialisation et l'internationalisation

des marchés. Et pourtant, le concept de performance suscite aujourd'hui d'énormes passions et de vives polémiques dans le champ de la pensée managériale. En effet, il apparaît davantage comme une notion fourre-tout, un mot-valise, sujet à de nombreuses polémiques, dépendamment des

disciplines ou écoles de pensée auxquelles appartiennent les auteurs, et selon les critères et la

perspective d'analyse choisie. La réalité est qu'aujourd'hui, il n'existe pas de consensus ou d'unanimité autant sur ce qu'est la performance que sur la façon de la mesurer, car chaque 2 Drucker, P. F. (1999). Management Challenges for the 21 st Century, Harper-Business, New York, p. 39, et repris

par Maltais, D. (2003). " La performance des organisations publiques », École nationale d'administration publique.

4 culture, chaque contexte sociopolitique et chaque entreprise peuvent amener des réponses différentes (Lebas, 1996). Mesurer la performance disait Roover (1991) est une tâche complexe frustrante, difficile qui

représente un vrai défi. Et pourtant, selon Lord Kelvin il y a fort longtemps, " [...] ce qui ne se

mesure pas, n'existe pas » 3 . Autrement dit, si la performance existe, nous devrions non

seulement être capable de la définir, de l'appréhender, mais aussi et surtout de la mesurer.

La définition de la performance est par conséquent un exercice difficile car c'est une notion

qui recouvre plusieurs acceptions, ce qui laisse présumer qu'une définition opérationnelle de

la performance serait donc encore plus ardue. " Peut-on définir la performance ? » 4 s'interrogeait Annick Bourguignon en 1995, du fait de la polysémie qui a toujours entouré cette notion, tant dans le domaine des sciences économiques que dans celui des sciences de la gestion. Et pourtant, comme le dit si bien Lebas (1995) dans un article fort controversé, " Il faut définir la performance » 5 , même si l'on admet que l'exercice est risqué et assez périlleux, la définition de la performance devant reconnaître le caractère polysémique du terme.

Utilisée à profusion dans les littératures managériales et économiques, on retrouve dans la

littérature, des définitions de la performance qui vont de l'efficience, à la robustesse, de la

productivité, au rendement sur le capital investit, du ratio input/ouput d'une entreprise, à ses

résultats financiers et sociaux, en passant par bien d'autres acceptions qui, le plus souvent, ne sont pas définies explicitement par leurs auteurs. L'objectif de cet article vise essentiellement à examiner les diverses approches de la performance organisationnelle qui ont cours dans la littérature administrative. Il suggère que ce qui a nuit à la problématique de la performance organisationnelle au cours des récentes décennies, c'est moins son caractère polysémique que son approche unidimensionnelle, largement inspirée des théories classiques en économie. 3

Lord, K. (1932). " On the Dynamical Theory of Heat ». Transaction of the Royal Society of Edinbourg, vol. 20, pp.

261-283.

4

Bourguignon, A. (1995). " Peut-on définir la performance » ? Revue Française de Comptabilité. n

o

269, Juillet Août, pp. 61-65.

5

Lebas, M. (1995). " Oui, il faut définir la performance ». Revue Française de Comptabilité. n

o

269, juillet-août, pp. 67-75.

5

1. LE CONCEPT DE PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE: DÉTERMINANTS ET

MESURE

À défaut de trouver une définition fédératrice du concept de performance, nous nous intéresserons d'abord aux définitions générales du terme de performance fournies par les dictionnaires. Étymologiquement, le terme de performance remonte au 13 ième siècle, et émane de l'ancien français parformer, qui signifie accomplir, exécuter (Richard, 1998). En anglais, le terme performance est attesté depuis la fin du 15 siècle et dérive du moyen anglais to perform. À partir du 19 siècle, le mot performance désigne d'abord au pluriel, l'ensemble des résultats obtenus par un cheval de course sur les hippodromes, et par extension, le succès remporté dans cette course.

Ce terme s'étend ensuite vers la fin du 19

siècle, à un athlète ou une équipe sportive. Au début du 20 siècle, l'analogie atteint les matériaux : généralement employé au pluriel, le

terme de performance s'applique aux indications chiffrées caractérisant les possibilités d'une

machine, et désigne par extension, un rendement ou une fiabilité exceptionnelle (Richard,

1998 ; Hubault & Noulin, 1996).

De nombreux auteurs ont souvent assimilé la performance à la capacité de l'organisation à

maximiser sa rentabilité ainsi que l'avoir de ses actionnaires. L'hypothèse simplificatrice de l'objectif classique de maximisation du profit jadis assignée aux entreprises semble aujourd'hui pourtant dépassée. En effet, selon plusieurs travaux (Berle & Means, 1932 ; Baumol, 1659), l'objectif de maximisation du profit dans la firme n'est que celui des actionnaires, car la maximisation

recherchée par les managers n'est pas celle des actionnaires, les premiers recherchant plutôt le

prestige, le pouvoir, la reconnaissance des autres etc. Même s'il est difficile voire impossible de définir la performance de façon intrinsèque, il y a cependant un certain nombre de 6 caractéristiques qui doivent être formulées à propos de ce concept afin de permettre aux

mesures qui en opérationnalisent la définition de répondre aux attentes des utilisateurs (Lebas,

1996).

On attribue aux théoriciens behavioristes, le pas décisif consistant à faire admettre à titre

irréversible que la firme ne peut être représentée par un point, mais qu'elle constitue une

organisation mettant aux prises des groupes aux intérêts divers. En fait, il faut dépasser les

théories normatives qui reposent sur l'hypothèse que les objectifs de maximisation de profit dans une organisation sont absolus, pertinents, stables, précis cohérents et exogènes. On le sait, les organisations ne sont rien d'autre qu'un univers d'échange et de conflits, un

instrument de coopération entre des intérêts conflictuels, mais aussi et surtout une arène où se

prennent des décisions et un contexte ou s'affrontent, se rencontrent et s'ajustent des rationalités multiples, éventuellement contradictoires (March, 1991). D'ailleurs, beaucoup

d'auteurs par le passé ont eu à soutenir l'idée selon laquelle la firme ne recherchera que la

satisfaction (satisficing) des membres et des groupes qui la composent (Radner, 1994 ;

Alchian & Kessel, 1962).

De cette complexification de la fonction objectif de la firme, découle une question fondamentale relative à la mesure des résultats ou de la performance des entreprises : peut-on parler de performance (au singulier) ou de performances (au pluriel) ? En effet, la notion de performance semble intimement liée aux objectifs poursuivis par une

organisation, qui soit dit en passant, varient dépendamment de la nature la firme, de sa taille et

de l'environnement sociopolitique et économique dans lequel celle-ci évolue. Même si l'usage

primaire de la notion de performance semble à l'origine plurielle (l'entreprise publique ou encore les entreprises coopératives n'ont pas les mêmes critères de performance que

l'entreprise privée conventionnelle), il faut avouer aujourd'hui que dans la littérature actuelle,

ses emplois demeurent plutôt singuliers. 7 La performance est un concept complexe car elle repose non seulement sur l'existence d'un décideur qui va juger de la performance, mais aussi sur l'existence d'une perception d'un

modèle de causalité. Il peut y avoir plusieurs décideurs, chacun ayant des critères de jugement

et une vision du modèle de causalité qui lui sont propres, d'où la difficulté de trouver une

définition de la performance. Il y a autant de définitions de la performance que de parties

prenantes à la vie de l'entreprise, ce qui fait dire à plusieurs que la performance est une notion

subjective. La performance est donc un concept tout à fait spécifique à un utilisateur de

signaux descriptifs, soit de diagnostic du positionnement de cet état par rapport à une intention

ou à un souhait d'informations (Lebas, 1996 ; Bourguignon, 1995). Dans une perspective managériale, une entreprise performante est une entreprise qui est capable d'atteindre les objectifs que lui donne la coalition dirigeante. Dans le domaine du management comme dans les définitions présentes dans les dictionnaires, l'usage courant de la notion de performance reflète le résultat d'actions passées (Lebas, 1996). En tant que résultat obtenu dans l'exécution d'une tâche ou dans le cours d'une action ou stratégie, la performance est multidimensionnelle et plurielle. Elle suppose l'atteinte par l'organisation, de certains objectifs qu'elle s'est donnés, dans le but ultime de créer de la valeur et de capturer celle-ci (Bourguignon, 1995). L'une des critiques majeures auxquelles on fait face lorsqu'on essaie de définir la performance tient au fait que les acceptions proposées manquent d'opérationnalité (Lebas, 1995). Cohen

(1994) présente pour sa part, une définition à la fois originale et synthétique de la notion de

performance qui pour l'auteur, se doit d'être multidimensionnelle. Les différentes approches proposées par l'auteur sont décrites dans le tableau ci-après. 8 Tableau 1: Différentes approches de la performance selon Cohen (1994)

Source

: Cohen, E. (1994). Analyse Financière. Économica, 3

ème

édition.

Approche

Caractéristiques et indicateurs

Acteurs concernés

Stratégique

*orientations globales de l'entreprise. *adéquation des structures aux orientations. *dirigeants *concurrents

Organisationnelle

*adéquation des structures, de la répartition des tâches, des procédures, du fonctionnement par rapport aux missions dévolues à l'entreprise. *dirigeants *concurrents

Sociale

*appréciation des relations professionnelles et de travail dans l'entreprise. *évaluation de l'aptitude des dirigeants et de l'encadrement à réguler les relations entre groupes sociaux, à anticiper ou traiter les conflits, à susciter une adhésion aux objectifs et projets de l'entreprise et de ses composantes. *dirigeants *salariés et représentants des salariés *pouvoirs publics.

Technico-économique

*efficacité des processus productifs *appréciation de la capacité d'adaptation à court et moyen termes face à une évolution de l'environnement, des marchés et des technologies. *dirigeants

Marketing

*appréciation de la capacité à percevoir les besoins et les pressions du marché. *appréciation de l'efficacité des méthodes d'études et d'actions commerciales. *dirigeants

Financière

*appréciation de la capacité de l'entreprise à maintenir un niveau de rémunération satisfaisant sur sa production et ses ventes. *appréciation de la capacité de l'entreprise à assurer la rémunération des capitaux mis à sa disposition. *dirigeants *bailleurs de fonds *propriétaires, actionnaires et prêteurs. 9

De façon traditionnelle, plusieurs décideurs évaluent la performance de leur entreprise en se

basant sur ses seuls résultats financiers historiques. Aujourd'hui, cette approche passéiste est

l'objet de vives critiques car elle ne permettrait pas aux managers de réagir aux situations ou aux événements qu'après coup. En fait, l'évaluation de la performance d'une entreprise devrait s'étendre au-delà de l'information financière pure. Les aspects sociaux, politiques, culturels et écologiques devraient aussi être pris en considération. Les auteurs proposent une méthode pratique pour mesurer les quatre dimensions de la performance organisationnelle : la pérennité, l'efficience

économique, la valeur des ressources humaines et la légitimité de l'organisation auprès des

groupes externes (Morin & al, 1996).

La pérennité fait référence à la stabilité et la croissance de l'organisation. Ses trois principaux

critères sont la qualité du bien ou du service rendu, la rentabilité financière et la compétitivité.

L'efficience économique quant à elle vise à montrer la capacité de l'organisation à ménager

ses ressources et à les faire profiter autant que possible. Ses critères clés sont l'économie

interne et la productivité. La dimension valeur des ressources humaines comprend des critères tels la mobilisation des

employés, le climat de travail, le rendement et le développement. La légitimité se mesure

selon des critères tels la satisfaction des bailleurs de fonds, de la clientèle, des organismes

régulateurs et de la communauté. Chaque critère comprend un certain nombre d'indicateurs ; les gestionnaires doivent choisir ceux qu'ils jugent pertinents, les évaluer puis les comparer

avec des points de repère comme la norme sectorielle, la tendance historique, les prévisions et

les variations de l'indicateur dans le temps. La performance étant un concept qui intéresse de nombreuses disciplines tant des sciences humaines et sociales que des sciences pures ou appliquées (l'économie, le management, les sciences comptables, les sciences du comportement, les systèmes d'informations, la gestion 10 des opérations et de la production), Morin & al. (1994) 6 soutiennent qu'il est impérieux, autant pour les gestionnaires que pour les théoriciens en sciences de la gestion, d'utiliser une approche holistique et multidisciplinaire dans l'élaboration des indicateurs de performance. Le

tableau ci-après présente les quatre dimensions et les treize critères nécessaires selon eux dans

l'évaluation de la performance. 6

Morin, E. M., Savoie, A. & Beaudin, G. (1994). L'efficacité de l'organisation : Théories, représentations et mesures. Montréal,

Gaétan Morin.

11 Tableau 2: Dimensions, critères et exemples d'indicateurs de performance

Source

: Tiré de Morin & al. (1996), et adapté de Morin, E., Savoie, A. & Beaudin (1994), p. 82)

Pérennité de l'organisation

Efficience économique

Qualité du produit (degré auquel le produit/service correspond aux normes des tests de qualité et aux exigences de la clientèle ; ce critère peut être mesuré par des indicateurs comme le nombre de retours et le nombre d'innovations acceptées par le marché). Rentabilité financière (capacité d'une organisation de produire un bénéfice ; ce critère peut être mesuré à l'aide d'indicateurs comme le rendement sur le capital investi et la marge bénéficiaire nette). Compétitivité (degré auquel l'entreprise conserve et conquiert des marchés ; ce critère peut être mesuré par des indicateurs comme le revenu par secteur et le niveau d'exportation).

Économie des ressources (degré auquel

l'organisation réduit la quantité des ressources utilisées tout en assurant le bon fonctionnement du système ; ce critère peut être mesuré par des indicateurs comme le taux de rotation des stocks et le pourcentage de réduction des erreurs). Productivité (quantité ou qualité des biens et services produits par l'organisation par rapport à la quantité des ressources utilisées pour leur production durant une période donnée ; ce critère peut être mesure par des indicateurs comme la comparaison des coûts avec ceux des années passées).

Valeurs des ressources humaines

Légitimité de l'organisation auprès des groupes externes Mobilisation des employés (degré d'intérêt manifesté par les employés pour leur travail et pour l'organisation ainsi que l'effort fourni pour atteindre les objectifs ; ce critère peut être mesure à l'aide d'indicateurs comme le degré d'engagement). Climat de travail (degré auquel l'expérience du travail est évaluée positivement par les employés ; ce critère peut être mesuré par des échelles de satisfaction et des indicateurs tels que le taux de griefs, de maladies ou d'accidents). Rendement des employés (valeur économique des services rendus par les employés ; ce critère peut être mesuré par des données de contrôle de la qualité). Développement des employés (degré auquel les compétences s'accroissent chez les membres de l'organisation ; ce critère peut être mesuré par des indicateurs comme l'augmentation des responsabilités effectives des employés). Satisfaction des bailleurs de fonds (degré auquel les bailleurs de fonds estiment que leurs fonds sont utilisés de façon rentable ; ce critère peut être mesuré par le bénéfice par action). Satisfaction de la clientèle (jugement que porte le client sur la façon dont l'organisation a su répondre à ses besoins ; ce critère peut être mesuré par des indicateurs comme la qualité du service à la clientèle) Satisfaction des organismes régulateurs (degré auquel l'organisation respecte les lois et les règlements qui régissent ses activités ; ce critère peut être mesuré par des indicateurs comme le nombre d'infractions aux lois et aux règlements établis). Satisfaction de la communauté (appréciation que fait la communauté élargie des activité et des effets de l'organisation ; ce critère peut être mesuré par des indicateurs comme le nombre de plaintes des citoyens, les accidents ou les crises environnementales et le nombre d'emplois crées dans la communauté). 12 La performance d'une entreprise se mesure par la manière dont l'entreprise réalise certains résultats économiques et sociaux, par la manière dont fonctionnent ses processus de planification et d'animation, et par sa contribution sociale et sociétale, en tenant compte de la situation de l'environnement et du poids de l'État. Le processus de réalisation des résultats s'apprécie en évaluant d'une part le niveau de productivité et de croissance atteint par l'entreprise et d'autre part, le niveau de satisfaction des employés. Le bon fonctionnement du processus de planification consiste à pouvoir disposer des meilleures informations possibles pour prendre les décisions qui permettront d'atteindre les objectifs fixés et d'assurer un fonctionnement régulier au processus de production et de vente. Le fonctionnement du processus d'animation consiste à assurer une bonne motivation des employés, notamment en leur fournissant des informations de qualité et en entretenant la meilleure confiance entre les différents départements de l'entreprise. La contribution sociale

consiste essentiellement à offrir un niveau de salaire correct, tandis que la valeur sociétale de

l'entreprise repose particulièrement sur sa capacité à préserver l'environnement 7 En résumé, la performance d'une entreprise se mesure par la manière dont fonctionne son processus de réalisation des résultats, ses processus de planification, d'adaptation,

d'intégration et d'animation, par sa flexibilité externe et son orientation sociale (Ged, 1982 ;

Anderson, 1988).

Même s'il peut sembler impossible d'évaluer la performance, étant qu'il n'y ait aucun

consensus sur la définition de ce concept et que de profondes divergences existent sur la façon

de la mesurer, il n'en demeure pas moins qu'il est possible de tracer quelques points communs, aussi minimes soient-ils de toutes les acceptions données par divers courants et différents auteurs. 7

Pour de plus amples informations, voir, Ged, A. (1981). Applications de l'approche systémique à l'évaluation des perceptions

managériales de l'efficacité : comparaisons internationales France, Italie, Suisse. Thèse de doctorat de 3è cycle, Institut

d'administration des entreprises, Université d'Aix-Marseille III. 13 C'est pourquoi, nous dirons à l'instar Sieers (1977), que la notion de performance doit avant tout être perçue comme multidimensionnelle et considérée comme une notion subjective servant de référentiel aux jugements des responsables d'entreprises que comme un véritable outil leur permettant de mesurer objectivement la réussite de leurs entreprises 8 La performance fait partie donc des valeurs et de la culture managériale; ce qui a nuit d'ailleurs à sa représentation unidimensionnelle, c'est peut-être moins cette

unidimensionnalité même que l'utilisation qui lui avait été dévolue, soit celle de fournir une

mesure précise et universelle du degré de réussite d'une entreprise. Par conséquent, la performance ne saurait être mesurée de manière précise et a un contenu essentiellement normatif ; en outre, elle n'est pas une notion figée, mais bien au contraire, une notion qui

évolue sans cesse dans l'espace et le temps.

Étymologiquement, la notion de performance renvoie à l'idée d'accomplir une action. Elle

recouvre trois logiques possibles, rattachées chacune à trois notions différentes : une logique

d'efficience faisant référence aux moyens mis en oeuvre par l'organisation, une logique dequotesdbs_dbs19.pdfusesText_25

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