[PDF] Présentation PowerPoint managers l'utilisation des outils

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Résultats obtenus et modalités

Une évaluation des actions réalisées sera effectuée annuellement. Les critères seront qualitatifs (résultats: les actions réalisées) et

quantitatifs(respect des délais, fiabilité des projets).

Un audit institutionnel "management» en 2019 mesurera le partage des valeurs managériales, la mise en relation des perceptions des

managers, des outils de management et direction@chi-val-ariege.fr

Chemin de Barrau

09 000 FOIX

PHASE2:duprojet

La bientraitance est promue par loi du 2 janvier 2002. La posture professionnelle de bientraitance apparait en 2008 (ANESM). Les rapports de SINGLYet COUTY préconisent une lisibilité de la place de

etaffiché.

soignant du CHIVA a connu un bouleversement de ses pratiques managériales en lien avec de nombreuses évolutions et restructurations. Peu préparé, celui-ciles a subies et a peu à peu perdu le

sens de en regard des orientations du projet médico-soignant. choisi le concept de bientraitance pour réinventer son management, promouvoir

Les éléments de faisabilité

¾coordination

générale des soins ¾La valorisation des activités de proximité du cadre ¾Le décloisonnement des cadres de santé et la co risques psycho-sociaux

Objectifs collectifs

Objectifs individuels

Définir ensemble la bientraitance managériale Impliquer les acteurs dans une démarche volontariste as innovant, de se positionner vis-à-des uns vis-à-vis des autres nceet les principes éthiques dans leur traduction opérationnelle Aider au positionnement et clarifier les rôles des acteurs Redonner du sens au travail (savoir pourquoi et comment les cadres travaillent)

Accompagner le changement

Concilier épanouissement professionnel et performance Redéfinir les pratiques managériales pour construire un nouveau devenir professionnel haut niveau» etde la direction des actions bilité et de des

La formalisation de la politique

managériale à partir du diagnostic initial permet de poser les bases du projet.

La caisse à outils du manager

performance managériale par lui-même et/ou ses pairs volontaires.

La structuration de

individuelles et collectives.

Références:

Loi n2002-2 du 2 janvier 2002 rénovant l'action sociale et médico-sociale Recommandations de bonnes pratiques professionnelles"La bientraitance», ANSEM, 2008.

Guide pour l'autodiagnostic des pratiques de management en établissement de santé -janvier 2005

Rapport de la mission Cadres hospitaliers Chantal de Singly, septembre 2009.

Couty, "», 2013.

Tom L. Beauchamp & James F. Childress, 2007

COPIL du

projet managérial partenaire de la coordination générale des soins

Le soutien de

la direction générale et la validation du projet en comité de direction

Des principes

éthiques

partagés La communication

à tous les

stades du projet et pour tous les acteurs institutionnels

La constitution

des équipes projets autour membre du COPIL

Quelles

connexions ?

De des cadres à la notion

auprès des

équipes : vers un management de

proximité bientraitant

De des cadres à la notion de

explicitée aux autres directions fonctionnelles : vers une politique institutionnelle managériale bientraitante

Bientraitance managériale :

un levier pour réinventer le management

Auteurs

: Catherine COLETTE, directrice des opérations, coordination générale des soins,

Estelle BETIRAC, cadre de

santé,

Virginie JARNO, cadre supérieur de santé

Avec la participation des cadres soignants du CHIVA. La charte managériale (à élaborer en 2019) est à la fois un un outil de communication interne accessible à

PHASE3:Etdemain?

Etape 1

Eprouver le besoin

de changer = le

Unepréanalysedu

contexteetdela problématiquepour identifierlesraisons principales dela démarche.

Etape 2

Communiquer

ouvertement et avec transparence ses intentions = la posture bien traitante de la coordination générale des soins

Lacoordination

généraledessoins, consciente:

Desréactionsfaceàla

modificationdes pratiquesplusoumoins imposées,

Desurles

valeurs,lescroyances etlescomportements faceauchangementde paradigme

Achoisideprésenter

devantle collectifcadres.

Etape 3

Créer le besoin de

changer

Cetteétapeaconsisté

àautoriseret

encourager desproblèmesconnus detousmaisrarement

évoquésouvertement

-cequinous empêchede?quelles difficultésrencontrons- nous?).La coordinationgénérale dessoinsainvitéles cadresàformulerleurs problèmes, insatisfactions, objectionsoudoutes, demanièreauthentique ettransparente,

étantdelibérerla

paroledansunespace dédiédemanièreà concentrerles problèmeset insatisfactionsplutôt quedeleslaisserse répandredans

Etape 4

Mobiliser

collective

Cetteétapeconsisteà

élargirlechamp

desidées.

Ildeprouverà

est possiblede dela coordinationgénérale dessoinsetdela directionengénéralen valorisantlesidéeset lesexpériences positivesdechaque acteur.Lebutestde permettreàceuxqui ontdesidéesdeles exprimeretde dansle projetmanagérial.

Etape 5

Instituer

un collectif cadres

Apartirde

collectif il demobiliserles collaborateurs,surla baseduvolontariat,sur uncertainnombrede thématiques.Cette

étapepermetde

renforcerlacohésion parlamiseenrelation decollaborateurs volontairesetattentifsà laparolede engagédanslemême projet.Cetteétape représenteune véritableopportunité pourqui seraitfreinéparles réfractairesau changement. il faut les créer, et les solutions suivent» Antoine de St EXUPERYquotesdbs_dbs33.pdfusesText_39

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