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Management

Stratégique

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Introduction

Les entreprises vivent dorénavant dans un monde difficile, concurrentiel et instable, en perpétuelle mutation. Leur avenir est constamment remis en cause, leur survie n"est jamais acquise. Plus que par le passé, les dirigeants doivent apprendre à intégrer ces données nouvelles dans leur comportement décisionnel et à piloter à long terme le développement de leur firme, en s"appuyant sur une démarche organisée de réflexion et de décision stratégiques. L"objectif essentiel de ce livre est de présenter la logique et les outils principaux de cette approche décisionnelle.

Pour le

chef d"entreprise, la décision stratégique est à la fois la plus noble, la plus délicate et la plus risquée qu"il soit amené à prendre dans le cadre de ses responsabilités ; à chaque fois qu"il s"engage, il joue la survie de l"entité qu"il dirige et l"avenir de ses hommes. C"est aussi sa responsabilité essentielle ; il doit s"attendre à

être

jugé sur la qualité des choix stratégiques qu"il a fait à la tête de l"ensemble qu"il dirige, sur sa capacité à les transmettre et à les faire accepter par les rouages hiérarchiques intermédiaires, ainsi que son honnêteté intellectuelle dans le cas d"un échec éventuel qu"il doit avoir le courage d"assumer lui-même.

L"environnement

dans lequel opèrent les entreprises s"étant complexifié ces dernières années, le processus de décision straté- gique a dû lui-même s"adapter. Dans les années 1960 se dévelop- pèrent les concepts de diagnostic et de planification stratégiques.

Le diagnostic stratégique

se base sur un modèle désormais classique : analyse de l"entreprise en forces et faiblesses, et de l"environnement en opportunités et menaces. Par ailleurs, l"envi- ronnement plutôt stable de cette époque permettait d"imaginer une hypothèse de développement assez précise, de préparer des prévisions chiffrées et de traduire le tout sous la forme d"un plan stratégique d"entreprise.

La turbulence

des années qui suivirent, et la difficulté à appréhender les multiples dimensions de l"environnement dans les Retrouver ce titre sur Numilog.com années 1990, ont complexifié le processus de décision stratégique et entraîné le besoin d"un véritable système de management straté- gique intégré. Il repose notamment sur l"identification préalable d"hypothèses multiples et alternatives d"évolution de l"environne- ment, en fonction desquelles la firme doit se positionner afin de préparer son avenir. La démarche stratégique est présentée ici non comme un modèle précontraint et séquentiel d"analyse et de décision, mais comme une approche globale et ouverte, itérative et adaptative. Elle repose sur quatre phases principales qui se complètent de façon logique. La première est une étape d"analyse, de diagnostic de la situation de l"entreprise dans son environnement, à la fois sous un angle statique pour expliquer la situation présente et dynamique pour essayer de déchiffrer l"avenir. Elle est suivie par la décision stratégique, c"est-à-dire le choix des objectifs de développement de la firme et de la formulation d"une stratégie pour les atteindre. Arrive ensuite l"étape cruciale de la mise en

œuvre,

du passage à l"action, qui consiste à décomposer la stratégie en sous-ensembles pour la faire accepter par chacun des niveaux hiérarchiques. Cette acceptation (ou ce refus) de la stratégie et des changements qu"elle engendre, par l"institution dans son ensemble et par chacun des individus qui la composent, est une phase extrêmement risquée et délicate, qui est souvent la source d"échecs retentissants. Enfin, la démarche se conclut par la mise en place de systèmes de pilotage et de contrôle qui permettent d"analyser en permanence les écarts éventuels entre les objectifs et les résultats, entre la stratégie souhaitée et la stratégie effectivement mise en œuvre. Dans le cadre de la présentation de cette démarche déci- sionnelle complexe, les différents modèles d"analyse et de décision sont abordés sous un angle critique, à savoir leurs fondements, leurs conditions d"utilisation optimales, leurs limites et les princi- pales critiques dont ils peuvent être l"objet. Ils sont ainsi présentés sous un angle essentiellement pratique et pragmatique, au détri- ment de leurs fondements théoriques et conceptuels. De même, quelques exemples concrets sont évoqués dans la mesure où ils permettent d"illustrer et de mieux comprendre la démarche stratégique globale, les outils et les modèles.

Bien plus qu"une

science, le management stratégique d"entre- prise est un art, mais un art difficile. Il est pour le dirigeant le reflet et la synthèse de ses qualités intrinsèques : aptitude à séparer l"essentiel de l"accessoire, capacité à comprendre le monde dans lequel vit l"entreprise et à discerner les voies d"évolution les plusquotesdbs_dbs29.pdfusesText_35

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