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Aspects pratiques de l"organisation administrative et du contrôle interne

Aspects pratiques de

l"organisation administrative et du contrôle interne Contrôlez-vous suffisamment les différentes procédures et activités de votre organisation pour assurer la gestion efficace de votre entreprise ?

Hans Wilmots

Standaard Uitgeverij

© Editions Standaard SA

Boîte postale 7000 - 1000 Bruxelles

Tél.: 02/734 09 59 - Fax: 02/733 50 85

Aucune partie de cette publication ne peut être ni reproduite ni transmise, quel que soit le moyen utilisé: électronique, mécanique, photographique ou sur disque, sans l"autorisation préalable - confirmée par écrit - de l"éditeur.

ISBN 90 341 9696 8

D/2002/0034/98

Sommaire5

Sommaire

Introduction 11

1. Corporate governance et environnement de contrôle 13

1.1. Corporate Governance (gouvernement d'entreprise) et fraude 15

1.1.1. Le "Corporate Governance" dans toutes les structures de

l'organisation 15

1.1.2. Une constante: la fraude des entreprises 16

1.1.3. Conclusion 18

1.2. Le lien entre contrôle externe et contrôle interne 19

1.2.1. Pourquoi un contrôle externe 19

1.2.2. Le contrôle interne est-il encore nécessaire? 20

1.2.3. Conclusion 21

1.3. Analyse des risques 22

1.3.1. Les risques inhérents 22

1.3.2. Risque de contrôle interne 23

1.3.3. Risque de non-détection 23

1.3.4. Conclusion - contrôle interne: première définition 24

1.4. Relativité des contrôles interne et externe 24

1.5. Conclusion: le Corporate Governance ne peut se faire sans contrôle 25

2. Rôle de l'information dans une organisation administrative 27

2.1. L'organisation 29

2.1.1. L'objectif d'une organisation 29

2.1.1.1. L'objectif en soi 29

2.1.1.2. Conditions variables 30

2.1.2. Répartition des tâches et structure 30

2.1.2.1. Les fonctions et les tâches 31

2.1.2.2. Déléguer et transférer des responsabilités 32

2.1.3. La fonction de contrôle - contrôle interne: deuxième définition 35

2.1.4. Le rôle de la budgétisation dans ce processus 37

2.2. Information 40

2.2.1. Communication 40

2.2.2. Exigences en matière d'information 42

2.2.2.1. Efficacité 42

2.2.2.2. Efficience 42

2.2.2.3. Fiabilité 43

2.3. Organisation administrative 43

2.3.1. Exemple: vous allez construire 43

2.3.2. Conséquences 45

2.3.3. La circulation des valeurs 45

6Sommaire

2.3.4. Séparation des fonctions 49

2.3.4.1. But de la séparation des fonctions 49

2.3.4.2. La fonction de disposition 51

2.3.4.3. La fonction de conservation 51

2.3.4.4. La fonction d'enregistrement 51

2.3.4.5. La fonction de contrôle 51

2.3.5. Contrôle interne: troisième définition 52

2.3.6. Les objectifs du contrôle interne 53

2.3.6.1. L'autorisation des opérations et des activités 53

2.3.6.2. Le traitement de l'information dans les délais fixés 53

2.3.6.3. L'intégralité des enregistrements comptables 54

2.3.6.4. La fiabilité des informations financières 55

2.3.6.5. Autres 55

2.4. L'environnement de contrôle automatisé 55

2.4.1. Les responsabilités 58

2.4.2. La séparation des fonctions 59

2.4.3. La surveillance 59

2.4.4. La conscientisation 61

2.4.5. L'utilisation de l'ordinateur dans le contrôle interne 61

3. La place de la fonction de controle interne dans l'organisation 63

3.1. Le rapport Cadbury 65

3.2. L'auditeur interne 65

3.3. Le comité d'audit 67

3.4. La place du contrôle interne dans l'organisation 69

3.5. Contrôle du fonctionnement du contrôle interne 70

3.6. Audit de la direction 70

3.6.1. Rôle de la direction 70

3.6.2. Structure de l'organisation et culture d'entreprise 71

3.6.3. La bonne personne à la bonne place 71

3.6.4. Conclusion 72

4. Cycles de l'entreprise et surveillance des actifs 73

4.1. Coso: application d'une approche intégrée 75

4.1.1. Introduction générale 75

4.1.1.1. Environnement de contrôle 75

4.1.1.2. Estimation du risque 75

4.1.1.3. Activités de contrôle 76

4.1.1.4. Information et communication 76

4.1.1.5. Pilotage 76

4.1.2. Une analyse approfondie 77

4.1.2.1. Environnement de contrôle 77

4.1.2.2. Evaluation du risque 81

Sommaire7

4.1.2.3. Activités de contrôle 83

4.1.2.4. Information et communication 83

4.1.2.5. Pilotage 84

4.2. Le concept de cycle: opérationnel et financier 84

4.3. Vente, créances et stock 85

4.3.1. Approche linéaire du cycle 85

4.3.1.1. Besoin du client (potentiel) 86

4.3.1.2. Offre 86

4.3.1.3. Réception de l'ordre de vente 90

4.3.1.4. Evaluation de la solvabilité de la limite de crédit d'un client 91

4.3.1.5. Approbation du bon de commande 93

4.3.1.6. Préparation interne de la commande 94

4.3.1.7. Transfert physique des marchandises 94

4.3.1.8. Expédition chez le client 95

4.3.1.9. Suivi des commandes et facturation 95

4.3.1.10.Encaissement des créances 101

4.3.1.11.Conséquences des délais de garantie 103

4.3.1.12.Résumé 104

4.3.2. Approche intégrée du cycle, découlant de l'analyse des risques 104

4.3.2.1. Traitement des commandes 105

4.3.2.2. Expédition des marchandises 107

4.3.2.3. Rubrique du bilan "Créances" 109

4.3.3. Questions critiques lors de l'évaluation du fonctionnement du cycle 113

4.3.3.1. Environnement de contrôle 114

4.3.3.2. Evaluation du risque 115

4.3.3.3. Activités de contrôle 118

4.4. Achats, dettes et stock 126

4.4.1. Approche linéaire du cycle 126

4.4.1.1. Rôle du département des achats 126

4.4.1.2. Réception d'une demande de commande interne 128

4.4.1.3. Rédaction des appels d'offres (et transcription dans le registre

des offres) 130

4.4.1.4. Evaluation des offres reçues et commande 131

4.4.1.5. Réception (éventuellement avec retour) 134

4.4.1.6. Consignation des factures d'achat - contrôle et approbation des

factures 137

4.4.1.7. Préparation des paiements et paiements - traitement par l'administration

fournisseurs 142

4.4.1.8. Mesures de contrôle supplémentaires 143

4.4.1.9. Synthèse 144

4.4.2. Approche intégrée du cycle, fondée sur l'analyse des risques 145

4.4.2.1. Identification du besoin d'achat 145

4.4.2.2. Evaluation du candidat fournisseur 146

4.4.2.3. Sélection du fournisseur 147

4.4.2.4. La gestion des commandes 147

8Sommaire

4.4.2.5. La réception de marchandises 149

4.4.2.6. Le contrôle et l'enregistrement des factures 151

4.4.2.7. Le paiement 153

4.4.3. Questions critiques lors de l'évaluation du fonctionnement du cycle 155

4.4.3.1 Environnement de contrôle 155

4.4.3.2. Evaluation du risque 155

4.4.3.3. Activités de contrôle 158

4.5. Production et stock 162

4.5.1. Approche générale du cycle 162

4.5.1.1. Introduction 162

4.5.1.2. La fonction de production sous tous ses aspects 162

4.5.1.3. Le stock 173

4.5.2. L'approche intégrée du cycle établie à partir de l'analyse du risque 176

4.5.3. Questions critiques relatives à l'évaluation du fonctionnement

du cycle 180

4.5.3.1. L'environnement de contrôle 180

4.5.3.2. Evaluation du risque 183

4.5.3.3. Activités de contrôle 186

4.6. Le personnel 190

4.6.1. L'approche linéaire du cycle 190

4.6.2. L'approche intégrée du cycle établie à partir de l'analyse du risque 192

4.6.3. Questions critiques lors de l'évaluation du fonctionnement du cycle 195

4.6.3.1. L'environnement de contrôle 195

4.6.3.2. Evaluation du risque 196

4.6.3.3. Activités de contrôle 199

4.7. Actifs immobilisés 200

4.7.1. L'approche linéaire du cycle 200

4.7.2. L'approche intégrée du cycle établie à partir de l'analyse du risque 201

4.7.3. Questions critiques relatives à l'évaluation du fonctionnement

du cycle 204

4.7.3.1. L'environnement de contrôle 204

4.7.3.2. Evaluation du risque 204

4.7.3.3. Activités de contrôle 207

4.7.3.4. Communication et information 208

4.8. Ressources financières 209

4.8.1. L'approche linéaire du cycle 209

4.8.2. Questions critiques dans l'évaluation du fonctionnement du cycle 211

4.8.2.1. L'environnement de contrôle 211

4.8.2.2. Evaluation du risque 212

5. Techniques et instruments d'audit 215

5.1. Enquête 217

5.2. Flowcharting 217

5.3. Balanced score cards 220

Sommaire9

5.4. Procédures analytiques 221

5.5. Tests de substantialité 221

5.6. Check lists 222

6. Conclusions 223

6.1. Le contrôle interne: une dernière définition 225

6.2. Introduction: "organisation administrative et contrôle interne» en tant que

moyens de contrôle 226

6.3. La théorie est-elle applicable à tous les types d'entreprises? 226

6.4. Nécessité d'un OA-CI bien établis 228

7. Exemples pratiques 229

7.1. Un cycle des achats confus peut coûter énormément d'argent 231

7.2. Corporate Governance au coeur de l'organisation interne 235

7.3. La gestion des coûts de personnel exige un certain contrôle 241

7.4. Du contrôle du processus de production à la gestion commerciale 245

7.5. Filet de sécurité administratif professionnel assurant la rentabilité des projets 248

7.6. Des trous dans la caisse 251

7.7. Le magasinier et "son" magasin 254

7.8. Le magasinier et "son" magasin (2) 259

7.9. Gestion du bilan (1) 263

7.10. Gestion du bilan (2) 266

7.11. Et bien, où passe notre argent? (1) 270

7.12. Et bien, où passe notre argent? (2) 273

7.13. Fraude (1) 275

7.14. Fraude (2) 278

7.15. Informations de gestion (1) 281

7.16. Informations de gestion (2) 285

7.17. L'après déminage du Bug (1) 289

7.18. L'après déminage du Bug (2) 293

7.19. Les contrôles permettent de réaliser des économies sur le plan du processus

de production 296

7.20. Fournisseur de services: êtes-vous sûr de votre chiffre d'affaires? (1) 300

7.21. Fournisseur de services: êtes-vous certain de votre chiffre d'affaires? (2) 304

7.22. Le personnel intérimaire: attention! 307

7.23. Les stocks: le coeur de l'organisation 311

7.24. Une bonne comptabilité: une question de vie ou de mort 315

Bibliographie succincte 319

Introduction 11

Introduction

Ces derniers temps, on entend souvent parler de "corporate governance" (gouver- nement d"entreprise) et de "l"entreprise durable". Une chose est assurément com- mune à ces deux concepts : le souci du dirigeant d"entreprises de jouer un rôle acceptable au sein de son environnement direct et indirect (dans le "contexte socio- économique"). L"acceptation parfois difficile du rôle de dirigeant d"entreprises est assurément lié aux informations parues dans les médias sur les pratiques abusives que l"on a pu découvrir. Les actionnaires, les membres du personnel, les créanciers, de même que les auto- rités publiques perdent leur confiance dans le monde économique si celui-ci ne veille pas à ce que cette confiance soit bien placée. Les actionnaires quittent la bourse, les membres du personnel s"élèvent farouchement contre l"inégalité sociale, les créanciers poseront à l"avenir des exigences bien plus sévères en cas d"octroi de crédit, et les autorités publiques auront tendance à imposer davantage de réglemen- tations que par le passé. Si le dirigeant d"entreprises souhaite convaincre les différents acteurs impliqués dans le quotidien de son entreprise de ses qualités et de ses bonnes intentions, il doit veiller en permanence à construire et à maintenir la confiance. Cela ne signifie nullement qu"il ne peut que publier de bonnes nouvelles. Au contraire : si cela va mal, il doit l"annoncer à temps et trouver une bonne explication. Et pour pouvoir agir à temps et correctement, le dirigeant d"entreprises doit être bien organisé L"un des principaux piliers de la bonne organisation est constituée par un système performant de rapporting. Combien de fois n"arrive-t-il pas que les établissements de crédit perdent confiance (au point de "fermer le robinet") s"il apparaît que les résul- tats de la période précédente ne sont tout à coup plus fiables ? Il suffit de voir les mouvements irréalistes qui secouent certains cours boursiers lorsqu"il semble que les résultats seront encore plus mauvais qu"annoncés initialement... Cela démontre l"importance de la distance qui existe entre l"entreprise et le contexte socio-écono- mique. Le rôle de l"organisation administrative et du contrôle interne est crucial à cet égard. On ne peut qualifier les chiffres d"une société de "fiables" que s"ils émanent d"un environnement conditionné par le contrôle. Puisque "l"erreur est humaine", tout le monde sait que la qualité du travail fourni est directement proportionnelle à l"atten- tion que l"on y accorde. En d"autres termes, lorsque l"on sait que l"on va être con- trôlé, l"effort de base est automatiquement plus important. Evidemment, nous ne parlons pas ici des "fautes intentionnelles" commises dans certaines circonstances. De la constatation que relativement peu de gens souhaitent réfléchir concrètement à ce type de sujet est née l"idée d"écrire un ouvrage rassemblant d"une part, un cer-

12 Introduction

tain nombre d"astuces pratiques relatives aux "comment" et "pourquoi" de l"organi- sation administrative et d"autre part, un certain nombre de motifs justifiant l"intro- duction de mesures de contrôle dans cette organisation. Parmi les autres raisons, notons également le constat que chez ceux qui exercent ce que l"on appelle des "professions économiques" se révèle une tendance à orienter l"évaluation et le con- trôle des comptes annuels sur le bilan sans toujours tenir compte de la qualité de la procédure administrative se trouvant à la base de l"établissement de ces comptes annuels. Ce livre est une invitation prudente aux experts-comptables (stagiaires) et réviseurs d"entreprises (stagiaires) à accorder une attention suffisante à l"organisa- tion administrative et au contrôle interne. Pour d"autres, qui sont en contact avec une organisation, il s"agit plus simplement de créer une "perception certaine" de l"utilité du contrôle interne. Et cette "perception certaine" doit être suscitée par la conception théorique de la manière dont un système de contrôle interne peut fonctionner (sans pourtant se prévaloir de l"exhaustivité d"une telle conception) d"une part, et par l"interprétation pratique d"un certain nombre de schémas de situation choisis aléatoirement d"autre part. L"avantage de cette approche consiste dans le fait que la pratique permet de percevoir les défaillances de la théorie et que les règles strictes destinées aux gran- des entreprises dans un petit environnement doivent tout de même être interpré- tées et appliquées de manière légèrement différente. On arrive donc notamment à la conclusion que le dirigeant d"entreprises habile doit toujours rechercher l"équili- bre entre l"efficacité de la procédure (mesure) et l"efficience de l"interprétation flexi- ble de cette mesure. Nous n"établirons pas une typologie étendue des sortes d"entreprises. Certaines catégories ne seront même pas abordées dans le détail. Certaines figurent néan- moins dans les annexes. Le fondement théorique se base sur la volonté de faire correspondre les théories traditionnelles sur le contrôle interne avec l"approche plus intégrée du Coso. A par- tir de l"analyse du risque d"organisation (administrative) d"une entreprise, l"on con- state toujours que les théories traditionnelles sont parfois incomplètes et trop orientées essentiellement sur les activités de contrôle tandis que le Coso a tendance à accorder une grande part du poids aux autres composantes de contrôle. La sym- biose des deux doit donner à l"entrepreneur l"inspiration nécessaire pour se surpas- ser. Nous espérons que les dirigeants de petites entreprises seront également per- suadés de ce fait. Quoi qu"il en soit, je le leur souhaite du fond du cœur.

Hans Wilmots

5 novembre 2001

Corporate governance et1

environnement de contrôle Corporate governance et environnement de contrôle 15

1.1. Corporate Governance (gouvernement

d"entreprise) et fraude

1.1.1. Le "Corporate Governance" dans toutes les

structures de l"organisation De nombreuses définitions ont été données pour bien cerner le concept de "Corpo- rate Governance" (gouvernement d"entreprise). Le Corporate Governance s"inté- resse essentiellement à la manière dont les entreprises organisent leur gestion et

leur politique, et en particulier au rôle attribué aux différents organes de la société

dans ce cadre. Ce rôle doit essentiellement veiller à ce qu"un équilibre se crée entre les aspirations des différents groupes d"intérêts (en particulier ceux des actionnai- res, des organes de gestion et du management). Il est par exemple d"un intérêt capi- tal que l"entreprise soit gérée dans l"intérêt de tous les actionnaires et pas seule- ment dans celui de l"actionnaire principal. Le célèbre rapport Cadbury de 1992 décrit dans son "Code of Best Practice" la manière dont les rapports entre toutes les parties s"exercent idéalement. La compo- sition et le fonctionnement du conseil d"administration de la société revêtent une importance capitale. D"ailleurs, la Commission Bancaire et Financière de Belgique et la Fédération des Entreprises de Belgique ont émis chacune (en janvier 1998) une recommandation à ce sujet pour les sociétés cotées en bourse. Toutes ces recom- mandations doivent tendre à la mise en place d"une "gestion efficace". Pour qu"un conseil d"administration fonctionne de manière efficace, il devrait être "transparent", c"est à dire se composer de membres autant que possible indépen- dants (aidé éventuellement de sous-comités ou de la direction de la société), formu- ler des consignes claires de travail, ainsi que leurs modalités d"exécution, prévoir une délégation à la gestion quotidienne ainsi que ses pouvoirs, ... Il faut accorder une attention majeure à la mise en place d"un comité d"audit , qui, en tant qu"organe du conseil d"administration, doit fournir à l"aide d"auditeurs internes et externes à l"ensemble des membres du conseil d"administration des comptes rendu réguliers sur la qualité de la communication des informations et de l"organi- sation interne. La démarche est justifiée par le fait que le système de contrôle interne de l"entre-

prise joue un rôle clé dans la maîtrise des risques pouvant faire obstacle à la réali-

sation des objectifs sociaux. Un contrôle interne bien maîtrisé répond toujours aux caractéristiques suivantes: • il aide à surveiller l"implication des actionnaires dans la société; • il aide à accroître l"efficacité et l"efficience des opérations;

16 Corporate governance et environnement de contrôle

• il aide à accroître la qualité des rapports financiers et augmente les chances d"éviter que la société ne commette des infractions à l"égard de la législation. Le lecteur doit savoir que ces structures fonctionnent de manière différente dans les grandes entités que dans les PME. Dans les entreprises familiales, le contexte fami- lial s"ajoute à celui de l"entreprise elle-même et à celui des actionnaires. Ceci rend l"affaire compliquée et une solution ne peut être trouvée que si l"on arrive à discer-

ner clairement les intérêts de l"entreprise et les intérêts privés. L"importance objec-

tive de la présence d"un expert indépendant au sein du conseil d"administration con- stitue généralement un pas dans la bonne direction. Il est important de garder à l"esprit que l"organisation propre (interne) tout comme l"environnement dans lequel l"entreprise opère (externe) - qu"il s"agisse d"une grande entreprise ou d"une entreprise familiale - ne cessent d"évoluer. Les risques auxquels l"entreprise est exposée se modifient donc constamment. Un bon système de contrôle interne doit donc évaluer constamment les risques (variables) auxquels il est confronté et rechercher les moyens de les éviter. On peut donc conclure qu"un bon système de contrôle interne doit couvrir toute l"organisation pour être efficace. Si le conseil d"administration d"une société est con- vaincu qu"il est nécessaire d"établir les points de contrôle indispensables dans l"organisation, mais si dans les divers départements on n"en comprend pas la raison et que l"on ne les applique pas, la philosophie du "corporate governance" n"a abso- lument aucun sens. Les risques inhérents se situent toujours à tous les niveaux de la structure d"une organisation.

1.1.2. Une constante: la fraude dans les entreprises

Outre les risques découlant de l"activité ou de l"environnement de la société, il faut également tenir compte des intentions moins louables de certains collaborateurs. Des spécialistes ont calculé que les entreprises perdent environ 6% de leur chiffre d"affaires par l"intervention de fraudeurs ou de voleurs. Et dans la plupart des cas, cela semble aller du personnel jusqu"à la direction. Ces personnes connaissent bien la société et donc également ses points faibles. Chez certains, on peut voir naître l"envie d"abuser de la confiance dont ils jouissent. Dans un article paru récemment dans le "Ondernemerstijd" du "Financieel Economi- sche Tijd" (20 avril 2001), on épingle les risques suivants comme étant les plus cou- rants:

• Vol d"informations

; il arrive couramment que des informations soient volées. Il ne s"agit pas seulement de documents mais le plus souvent de données informa- tisées (le serveur). Le dirigeant d"entreprises doit donc veiller attentivement à Corporate governance et environnement de contrôle 17 ce que ces informations ne soient accessibles qu"aux personnes ad hoc. Il faut savoir qu"actuellement, on se sert d"Internet pour tenter de voler non pas de l"argent, mais des listes de clients, ...;

• Comptes annuels frauduleux

; surtout lorsque l"on a établi un système de rémunérations variables (et notamment pour la direction) dépendant du résul- tat. Le risque existe que les résultats soient arrangés à cet effet. Il en est de même, lorsqu"en cas de tranfert de société, le prix de rachat soit dépendant du résultat. Il peut également arriver que des comptes annuels ne soient pas éta- blis avec toutes les précautions voulues afin de ne pas ébranler le cours bour- sier;

• Confusion d"intérêt et corruption

: Il peut arriver que l"on choisisse des partenai-quotesdbs_dbs43.pdfusesText_43

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