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STMG – MANAGEMENT DES ORGANISATIONS. Session 2015. Proposition de correction. 1. Repérer les éléments constitutifs de l'organisation Led System. (3 points).
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CARACTERISATION DUNE ORGANISATION
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1. Repérer les éléments caractéristiques de lorganisation Laulhère
Thème 1: Repérer les éléments constitutifs d'une organisation Thème 1 : Le rôle du management dans la gestion des organisations.
DCG 7 - Dunod
Chapitre 1 Les organisations dans l’environnement actuel 15 Chapitre 2 Le management des organisations 21 PARTIE 2 Le management stratégique Chapitre 3 La stratégie d’une organisation 29 Chapitre 4 Le diagnostic stratégique 33 XPartie 2 : Cas de synthèse 41 PARTIE 3 Le management organisationnel
Aspects théoriques d’un cadre de développement des capacités
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opportune ? Le management des organisations publiques représente aujourd’hui un concept à la fois incontournable et encore méconnu Ce livre a été écrit initialement par une chercheure en sciences de ges-tion et enrichi pour cette nouvelle édition des apports d’une co-auteure en
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La création d’un modèle organisationnel efficace va bien au-delà des hiérarchies conceptuelles Pour combler les besoins de l’entreprise ce modèle doit offrir un juste équilibre entre tous ses aspects de la stratégie d’affaires au leadership en passant par la culture d’entreprise les compétences de base et les dynamiques de
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Le management (ou la gestion ) est l'ensemble des techniques d'organisation de ressources qui sont mises en œuvre pour l'administration d'une organisation dont l'art de diriger des hommes afin d'obtenir une performance satisfaisante Ces ressources peuvent être financières humaines matérielles ou autres 6
Management des organisations et stratégies Dossier n°3 La
G Lécrivain –Management des organisations et stratégies – • L’organisation est contingente à ses environnements et évolue enfonction: Environnement stable Structure centralisée et spécialisée souvent de type mécaniste Environnement incertain Structure décentralisée et différenciée souvent de type organique
INTRODUCTION AU MANAGEMENT DES SYSTEMES D’INFORMATION I
L’organisation est un système Comme tout système elle se caractérise par différents composants B-1 La structure La structure d’une organisation est composée d’éléments matériels (locaux) incorporels (fonds de commerce) et humains (personnel) B-2 Le réseau de flux Le réseau de flux d’une organisation comporte:
Proposition de correction - stmgeducation
Cette organisation est constituée par un groupe de personnes ayant des objectifs communs qui s’organisent pour les atteindre et que l’on peut caractériser par les éléments suivants : Type d’organisation Entreprise privée Statut juridique SAS (société par actions simplifiée) Finalité
EXAMEN DE LA GESTION ET DE L’ADMINISTRATION À L’ORGANISATION
l’Organisation publié en 2000 dont presque toutes les recommandations ont été appliquées par l’UNESCO Le présent examen a pour objet d'identifier et d'évaluer les domaines dans lesquels des améliorations s'imposent en matière de gestion et d'administration de l'Organisation
Les approches psychosociologiques des organisations
Elément constitutif d’un grupe les mythes rassemblent les acteurs et favorisent l’intériorisation du système de valeurs qu’ils véhiculent par les membres d’une organisation
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L’Acte constitutif de l’Organisation des Nations Unies pour le dévelop-pement industriel a été adopté à Vienne le 8 avril 1979 lors de la deu-xième session de la Conférence des Nations Unies sur la constitution de l’Organisation des Nations Unies pour le développement industriel en ins-titution spécialisée
Qu'est-ce que la gestion du développement des capacités organisationnelles ?
- En troisième lieu, la gestion du développement des capacités organisationnelles est un domaine d’activités propre aux prérogatives du middle management qui se présente comme la courroie de transmission vers le sommet stratégique des résultats et des retours d’expérience qui proviennent du déploiement de la stratégie (Kuwada, 1998).
Qu'est-ce que la capacité organisationnelle ?
- Si la stratégie définit le but à atteindre, les capacités organisationnelles s’intéressent plus particulièrement à la question des moyens et à la façon de les atteindre. Après avoir défini le concept de capacité organisationnelle et ses principales composantes, nous nous intéressons à la problématique de la gestion de son développement.
Quels sont les objectifs de l'organisation ?
- Dans le cadre de l'organisation, l'individu ne peut réaliser seul l'ensemble des activités qui permet de produire un bien ou un service. Il est nécessaire d’envisager la présence de plusieurs individus compétents. La finalité de leur action est liée aux objectifs de performance de l’organisation.
Quels sont les objectifs stratégiques de l’organisation ?
- Ces objectifs stratégiques entourent les efforts pour acquérir des capacités organisationnelles particulières pourraient entraîner des attentes reliées à ces objectifs. Quatrièmement, les expériences antérieures de l’organisation vont servir de base pour déterminer ce qu’elle peut apprendre et à quelle vitesse elle peut le faire.
G. Lécrivain -Management des organisations et stratégiesQuelles structures, pour quels enjeux ?Dossier n°3 La dynamique des structures
I.La notion de structure organisationnelle
II. Existe t'il une structure idéale ?Management des organisations et stratégiesManagement des organisations et stratégies
.I. Manager les propriétés structurelles de l'organisation1.1 définition
"La structure de l'organisation, somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination entre ces tâches»H.Mintzberg*
G. Lécrivain -Management des organisations et stratégies -Management des organisations et stratégiesManagement des organisations et stratégies
La structure organisationnelle :
. est formalisée et représentée par l'organigramme (structure formelle); approche illustrative de la définition deMintzberg.
. intègre des structures informelles (par exemple, pouvoirs non formalisés comme la maîtrise d'une ressource, pouvoir d'expertise,...)G. Lécrivain -Management des organisations et stratégies -Management des organisations et stratégiesManagement des organisations et stratégies
La structure organisationnelle formalisée par son organigramme:Cette structure est composée
d'organesde liaisons entre ces organes -opérationnels (servant directement l'exploitation de l'organisation) -fonctionnels(soutiennent les organes opérationnels ou contrôlent : comptables, ressources humaines,..)-hiérarchiques -fonctionnelles(relations de contrôle et de planification dans des domaines de compétence spécialisée) -de conseil(concernent souvent des organes dépendant d'une direction générale)1.2 Composition et caractéristiques de la structureG. Lécrivain -Management des organisations et stratégies -Management des organisations et stratégiesManagement des organisations et stratégies
1.3 Classification des structures organisationnelles
•La structure fonctionnelle(exemple d'un Tour-Opérateur) •rigidité •peu réactive •pas de transversalité•Lisibilité •Unicité commandement •Ressources concentrées+-Direction Générale Administration Financier Production Commercial Transports et réservationAccueil et
secrétariat Comptabilité, finance R/D Chefs de produitsAssistants Groupes
Individuels Groupes
Individuels
G. Lécrivain -Management des organisations et stratégies -Management des organisations et stratégiesManagement des organisations et stratégies
1.3 Classification des structures organisationnelles
•La structure divisionnelle(exemple d'un Tour Opérateur) +-Direction GénéraleDivision 1
(Produit 1) Division 2 (Produit 2) Division 3 (Produit 3)Administration
Financier
Production
Commercial
Transports et
réservation AdministrationFinancier
Production
Commercial
Transports et
réservation AdministrationFinancier
Production
Commercial
Transports et
réservation •recentrage sur les activités •structure adaptable •se prête à la diversification•Ressources dispersées •"déséconomies» d'échelleG. Lécrivain -Management des organisations et stratégies -Management des organisations et stratégiesManagement des organisations et stratégies
1.3 Classification des structures organisationnelles
•La structure divisionnellegéographique (exemple d'un Tour Opérateur)Direction Générale
Division 1
Europe Division 1
Amérique du sud Division 1
AsieAdministration
Financier
G. Lécrivain -Management des organisations et stratégies -Management des organisations et stratégiesManagement des organisations et stratégies
1.3 Classification des structures organisationnelles
•La structure matricielle(exemple d'un Tour Opérateur) •mise en commun des ressources affectées par projet •souplesse gestion ressources•dualité de commandement •problème de coordination •coût d'organisation+-G. Lécrivain -Management des organisations et stratégies -Management des organisations et stratégiesManagement des organisations et stratégies
Donc 3 modes d'analyse d'une organisation...
•Selon son degré de spécialisation(en métiers, en activités, par marché,...) Plus la structure est spécialisée, plus s'expriment des risques de rigidité et de cloisonnement; de même ce type de structure ne favorise pas la diffusion et l'échange des savoirs Plus l'organisation est spécialisée, plus la division du travailest importante •Selon ses modes de coordination(hiérarchie fayolienne, ajustements mutuels*, agents ou services intégrateurs,...) pour parvenir à un fonctionnement global cohérent de l'organisation. •Selon son degré de formalisation: ensemble de règles et de procédures (abondance de règles et de procédures ne favorisent pas la réactivité et l'adaptabilité et peut scléroser l'organisation)G. Lécrivain -Management des organisations et stratégiesManagement des organisations et stratégiesManagement des organisations et stratégies
... et en fonction une structure mécaniste* •coordination par la hiérarchie et les procédures •unicité de commandement (Fayol) ou supervision directe •forte spécialisation : distinction entre le fonctionnel et l'opérationnel •la stabilité comme première source d'efficacité . •Grande précision dans la description des tâches à effectuer pour atteindre un objectif ou une structure organique* •des modes de coordination pluriels •des liens hiérarchiques multiples possibles •flexibilité entre le fonctionnel et l'opérationnel •la mobilité comme première source d'efficacité •seuls missions et objectifs sont mis en valeur(selon Burns* et Stalker*)(1961) G. Lécrivain -Management des organisations et stratégies -1.4 L'approche de Mintzberg* -présentée en 1982 dans son ouvrage de référence "Structure et dynamique des organisations» -approche globale de l'organisation qui est analysée en fonction des relations entre cinq de ses composantes et de leur poids respectif dans l'organisation :Lignes
hiérarchiquesSommet stratégiqueLiens hiérarchiquesSupport
logistiqueTechnostructureCentre opérationnel•Le centre opérationnel: unités qui exécutent les tâches de production et de
distribution •Le sommet stratégique: équipe dirigeante •La ligne hiérarchique: qui relie le centre opérationnel et le sommet stratégique •La technostructure: unités qui planifient et organisent le travail •Le support logistique :unités qui assurent des prestations non directement liées à l'activité ( exemple : restauration dans l'entreprise )G. Lécrivain -Management des organisations et stratégies --définir et gérer la structure revient pour Mintzbergà prévoir les moyens utilisés
pour diviser le travail en tâches distinctes et à en assurer lacoordination : ainsi, en fonction de ses environnements, ses stratégies, sa méthode demanagement des hommes et des objectifs, le pouvoir sera plus ou moins centralisé, les lignes hiérarchiques plus ou moins nombreuses et courtes, la technostructure et le support logistique plus ou moins important. -Ainsi, en fonction, Mintzberg distingue : -la structure simple: de petite taille avec des règles peu formalisées -la bureaucratie mécaniste: une technostructure qui standardise les procédures de travail- structure adaptée à des environnements stables et simples -la bureaucratie professionnelle: avec un fort pouvoir de compétence mais où l'agent s'identifie plus à sa fonction qu'à la structure (ex : médecin dans un hôpital) -la structure divisionnalisée: forte répartition des tâches -l'adhocratie: structure par projets intégrant des équipes de spécialistes -adaptée aux environnements turbulent et pour gérer la chrono-compétitivité et les logiques d'innovation -l'organisation missionnaire: avec forte culture d'entreprise et système de valeurs -l'organisation politisée ou arène politique: forts jeux de pouvoirsG. Lécrivain -Management des organisations et stratégies -•Cette typologie fut dressée par Mintzbergen prenant en compte et en
analysant les différents mécanismes qui peuvent être utilisés pour coordonner le travail : -l'ajustement mutuel: la coordination s'effectue par contacts directs -supervision directe: la coordination s'effectue par la hiérarchie -standardisationdes tâches: la coordination s'effectue par un code de procédures -standardisation des résultats: la coordination s'effectue par le résultat à atteindre -standardisation des qualifications: une coordination garantie par les compétences individuelles nécessaires •Plusieurs modes de coordination peuvent coexister mais l'un d'entre eux est dominant et influence grandement le design structurelde l'organisation. On parle de "design organisationnel» pour décrire l'architecture structurelle d'une organisation (choix structurels, modalités de départementalisation et de coordination des unités) qui se placeau service d'une intention (stratégique, le plus souvent)II. Existe t'il une structure idéale ?
L'influence des contingences structurelles et quelques auteurs de référenceSTRUCTURE
G. Lécrivain -Management des organisations et stratégies -Caractéristiques de l'environnementCaractéristiques de l'entreprise : taille,âge, culture
La technologie
Les stratégies de
l'entrepriseCulture nationaleÉcole de la contingence*Woodward*, Mintzberg,
Trist*, Emery*Chandler*Hofstede*, D'iribarne*,...Management des organisations et stratégiesManagement des organisations et stratégies
Thévenet*, Piotet*,
Sainsaulieu*,...Voir
dossier 2G. Lécrivain -Management des organisations et stratégies -•L'organisation est contingente à ses environnements et évolue enfonction:
Environnement stableStructure centralisée et spécialisée souvent de type mécaniste Environnement incertainStructure décentralisée et différenciée, souvent de type organiqueProcessus d'intégration pour garantir
la convergence des actionsAjustements mutuelsAgents, services intégrateurs
Management par objectifsI. Existe t'il une structure idéale ?Management des organisations et stratégiesManagement des organisations et stratégies
G. Lécrivain -Management des organisations et stratégies -Management des organisations et stratégiesManagement des organisations et stratégies
•L'interaction technologie-structure•L'âge et la taille de l'entreprise influencent également la structure
-Corrélation positive entre l'âge et le degré de formalisation de l'organisation ("la spirale bureaucratique» Max Weber*) -Plus l'organisation dispose d'une taille importante, plus la propension à diviser le travail et à le coordonner par supervision hiérarchique est élevée -Les choix technologiques et techniques influencent l'organisation (influence endogène); de même, de manière exogène l'environnement technologique (progrès technique, par exemple) peut bouleverser l'organisationd'une entreprise (Joan Woodward)G. Lécrivain -Management des organisations et stratégies -Management des organisations et stratégiesManagement des organisations et stratégies
•L'interaction stratégie-structure •Lastratégie détermine la structure (Chandler*)... En fonction de l'évolution de son développement, l'entreprise développe des stratégies (de croissance externe, par exemple), ce qui induit des modifications organisationnelles. En fonction de l'orientation stratégique, adaptation de la structure organisationnelle ( une spécialisation encourage la structure fonctionnelle alors qu'une logique de diversification conduit souvent à une organisation divisionalisée) •... mais la structure peut également induire des stratégies exemple : une organisation matricielle facilite les échanges de savoirs entre salariés ce qui renforce la capacité de l'entreprise à développer des stratégies d'innovation (voir les courants cognitifs*)On ne peut donc parler de structure organisationnelle idéaleOn ne peut donc parler de structure organisationnelle idéale
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