[PDF] Un diagnostic de pré-démarrage pour les PME et PE

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Tous droits r€serv€s Presses de l'Universit€ du Qu€bec, 1990 Ce document est prot€g€ par la loi sur le droit d'auteur. L'utilisation des d'utilisation que vous pouvez consulter en ligne. l'Universit€ de Montr€al, l'Universit€ Laval et l'Universit€ du Qu€bec " Montr€al. Il a pour mission la promotion et la valorisation de la recherche. Archer, A. (1990). Un diagnostic de pr€-d€marrage pour les PME et PE. Revue internationale P.M.E. 3 (3-4), 389...409. https://doi.org/10.7202/1007987ar

R€sum€ de l'article

Pour tenter de r€duire les pertes en ressources de toutes sortes qu'accompagnent les insucc†s des PME et PE, une approche dite de

‡pr€-d€marrageˆ est d€velopp€e, et propos€e " l'intention des entrepreneurs

potentiels. Cette approche vise " €veiller l'entrepreneur potentiel aux diff€rents €cueils du march€ et le porte " €valuer ses propres forces et faiblesses avant toute d€cision d'investir.

La m€thode de ‡pr€-d€marrage‡, test€e aupr†s de deux €chantillons tir€s de

deux secteurs de l'€conomie r€gionale de la Mauricie (Qu€bec), montre comment elle peut contribuer " r€duire les marges d'erreur des pr€visions, €viter les maladresses etasseoir les d€cisions subs€quentes sur des bases solides. Notes

Un diagnostic de pré-démarrage

pour les PME et PEAndré ARCHER*

GREPME

RÉSUMÉ

Pour tenter de réduire les pertes en ressources de toutes sortes qu'accompagnent les insuccès

des PME et PE, une approche dite de "pré-démarrage» est développée, et proposée à l'intention

des entrepreneurs potentiels. Cette approche vise à éveiller l'entrepreneur potentiel aux

différents écueils du marché et le porte à évaluer ses propres forces et faiblesses avant toute

décision d'investir. "'!*$'""(*)"$.!"##. #&'("##""01)'''##$ "#-* L'auteur avait un Ph.D. en économie agricole de l'Université de New York. Il était spécialiste en production sur les fermes laitières et en transformation agro-alimentaire. Il

a publié plusieurs articles et ouvrages sur le sujet. Il est décédé accidentellement le 22

novembre dernier. Adresse : GREPME-UQTR, C.P. 500, Trois-Rivières (Québec), G9A

5H7. Premier manuscrit reçu : juin 1990.

390Un diagnostic de pré-démarrage pour les PME et PE

ABSTRACT

In order to reduce losses in resources of all kinds due to the failure of PME and PE, an approach

called "pré-démarrage» is developed and proposed to the potential entrepreneurs. The purpose

of this approach is to prompt the potential entrepreneurs to consider carefully the forces at play in the market he intends to enter and evaluate his own forces and weaknesses before any decision to invest.!'!/*$'""(+)5!5"'$#"5/'5/!("# '4/!"01)!5!5"(!'"(/ /'$)('"3"(!(/-RESUMEN Para ensayar de reducir las pérdidas de toda clase que acompanan siempre el fracaso de las PME y PE, este estudio ha desarrollado a la intención de los industriales potenciales, un planteamiento dicho de "pre-lanzamiento». Su objetivo es de hacer resaltarlos particularidades del mercado en que el emprendedor quiere desarollarse y ayudarle a determinar su vulnerabilidad#7"- '"("##""01)!"'"'$"# #"$)""$7"4"'9"#"/"- Un diagnostic de pré-démarrage pour les PME et PE391

1 Problématique

Grâce à une structure d'organisation plutôt simple, qui leur confère une très grande flexibilité d'ajustement et d'adaptation aux changements ainsi qu'une une aisance à innover et à créer des emplois, les petites et moyennes entreprises sont courtisées assidûment par les gouvernements confrontés aux problèmes de création d'emplois ou désireux d'accélérer le développement économique de leurs régions. Pour faciliter la tâche aux entrepreneurs potentiels, les pouvoirs publics ont conçu et mis en place - et cela à tous les niveaux - un ensemble d'organismes à vocation complémentaire, comme les conseils régionaux de concertation, les services muni cipaux de développement économique, les corporations de développement écono mique ou commissariats industriels travaillant de concert avec les associations des gens d'affaires, les chambres de commerce locales, etc., dont le rôle principal est la concertation pour favoriser la création d'entreprises. L'intervention de ces organismes s'est manifestée sous diverses formes : organisation d'incubateurs fournissant des locaux ou d'autres services, études de marché, préparation de dossiers, recherche de sources de financement, etc.%&& !!-./01234

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392Un diagnostic de pré-démarrage pour les PME et PE

Pourquoi en est-il ainsi ? Pourquoi le taux d'échec des PME est-il si élevé ? Plusieurs recherches sur les PME et PE partent de l'hypothèse que la motivation, l'esprit et le désir de réussite qui animent l'entrepreneur potentiel font de lui un entrepreneur solide dont le succès est presque garanti. Or, il n'en est rien. La plupart des problèmes concernant la structure du marché, l'intensité de la concurrence, les exigences de la clientèle, les caractéristiques des fournisseurs, leurs forces, leurs faiblesses, les liaisons qu'ils entretiennent avec d'autres marchés concurrents, les contraintes gouvernementales ne sont découverts qu'une fois que l'entrepreneur potentiel se trouve dans le feu de l'action, c'est-à-dire après qu'il eut amorcé le démarrage et consenti les investissements d'établissement Une simple planification avant le démarrage est insuffisante pour permettre à l'entrepreneur potentiel de recueillir des informations factuelles, de les analyser et d'être bien sensibilisé à la structure de l'environnement économique dans lequel il désire évoluer. Il en faut plus.) ( =8! $C# " D !8$A $2 Objectif La majorité des investissements encourus par les PME surtout lors du

démarrage sont, en cas d'échec, irrécupérables ou presque car leur prix de récupération

est, si tant est qu'il y ait échec, à toute fin pratique nul. A la lumière de cette constatation et pour tenter de réduire les pertes en ressources de toutes sortes qu'accompagnentles insuccès, cette étude se propose de développer, àl'intention des entrepreneurs potentiels définis précédemment comme pondérés, une démarche dite de "pré-démarrage». Que peut-on entendre par "pré-démarrage». Pour bien saisir le sens de cette expression, situons-nous par rapport à celui généralement accepté de "démarrage». Fourcade (1986) considère la phase de démarrage comme celle qui suit Un diagnostic de pré-démarrage pour les PME et PE393 l'étape de la création et de l'installation : "débute au moment où l'entreprise lance la première série de fabrication commercialisée, ou bien reçoit les premières commandes». Le "pré-démarrage» serait alors la période qui précède le stade de création etd'installation. Plus spécifiquement,c'estunepériodeexploratoire précédant la mise en train des opérations où les idées sont encore au stade de projet et où l'entrepreneur potentiel s'attèle à prendre des actions préventives visant à bien connaître son marché, le produit, les concurrents, avant toute décision importante engageant sa responsabilité. L'objectif de cette démarche est de scruter, de mettre à nu les particularités des marchés, de déterminer les liaisons inter-firmes concernant les échanges en amont (fournisseurs) et en aval (clients), d'évaluer la nature de la compétition entre les producteurs, les distributeurs; d'apprécier le rythme d'adoption des innovations dans la mise en marché du produit et de celui de la technologie dans la fabrication; de mesurer la nature et le rythme d'anivée des substituts; d'expertiser les relations avec les pouvoirs publics, en un mot de passer au peigne fin l'envi ronnement médiat et immédiat du secteur choisi par l'entrepreneur potentiel. Autrement dit, l'entrepreneur potentiel est soumis à un traitement similaire à celui de l'apprenti pilote d'avion de ligne. Celui-ci, avant d'être autorisé à prendre les commandes d'un avion, est placé en situation concrète jusqu'à ce qu'il puisse surmonter certaines difficultés et passer avec succès les différents tests jugés essentiels pour réussir dans ce métier. L'analyse de son environnement rend possible la collection de données et d'informations qui, soigneusement analysées, permettent à l'entrepreneur potentiel de déterminer sa vulnérabilité ou ses forces en même temps que celles de ses concurrents, d'identifier les créneaux inexplorés et d'envisager des stratégies de pénétration, en un mot de procéder à une exploration minutieuse de la plupart des liaisons que l'entrepreneur aura à entretenir avec son cadre d'évolution.A ( 8$,! $3 La démarche La démarche envisagée s'inspire de la notion de filières (J. Malsot, 1980; R. Toilet, 1982; B. Yon, 1983; A. Jacquemin et M. Rainelli, 1984; P. Garrouste, 1988; R. Arena et al., 1988; A. Torre, 1988) pour établir les liaisons de l'entreprise avec son environnement. Selon Torre (1988) en particulier, une filière "décrit les liaisons amont et aval entretenues par les branches de production». Elle établit les relations interindustrielles ou interfirmes à la manière d'un tableau input-output. Elle permet d'établir et de préciser le degré de force ou de faiblesse des rapports qu'une firme

394Un diagnostic de pré-démarrage pour les PME et PE

potentielle aura à entretenir avec son environnement Pour Rainelli (1988), la filière peut être vue comme point de référence pour analyser les stratégies d'entreprises, en particulier pour évaluer les rapports d'échanges en amont et en aval et leurs conséquences sur le développement et l'avenir de la firme potentielle. Par ce biais, le contexte économique de l'entreprise est étudié sous l'angle micro-économique en mettant en évidence les activités de production de la phase initiale à la phase finale,

les stratégies à développer à chaque étape et les relations à établir entre les

intervenants enamontetenaval. Ensuite, l'environnement de l'entreprise est analysé sous l'angle méso-économique où le cadre s'élargit pour considérer, en plus des liaisons directes de l'entreprise, les relations que ses fournisseurs ou ses clients entretiennent avec d'autres agents du marché. Par exemple, l'entreprise potentielle serait intéressée à obtenir des informations sur le degré de vulnérabilité de son fournisseur vis-à-vis d'autres clients ou même du fournisseur de celle-ci. Le comportement des intervenants formant les liaisons immédiates dépend, dans une large mesure, des forces ou des faiblesses qu'ils ont vis-à-vis de leur propre environnement. Du point de vue stratégique, si un fournisseur est très vulnérable vis- à-vis de son environnement, il est peu fiable. L'entrepreneur averti doit donc, dans son plan d'action, envisager des fournisseurs substituts au cas où celui avec qui il fait affaire viendrait à faillir à son engagementF! >A="= = = $A! &!$A !H !O$ != = !8 .!$3 $E! Un diagnostic de pré-démarrage pour les PME et PE395 conditionnera dès le départ la naissance et plus tard la survie de la firme. Il s'agit des barrières à l'entrée. Certaines sont visibles, comme le capital requis pour démarrer, les politiques gouvernementales et les réglementations en vigueur. D'autres le sont moins, tels les marques dominantes, le montant de publicité nécessaire pour se tailler une part de marché, l'accessibilité aux canaux de distribution et points de vente, etc.) !. $3 !$A .3!! $6 $E= ! $A$) 6== ! $)8 $A!! !$A !$F=>6=>F = >F > A == # > )

396Un diagnostic de pré-démarrage pour les PME et PE

croissance et la survie des firmes du secteur dépendent-elles de l'adoption et de l'application des derniers cris de la technologie ? L'application de cette technologie augmente-t-elle la production au point d'entraîner des coûts fixes d'entreposage ? La rivalité entre firmes est-elle entretenue par la technologie qui contribue à faire baisser les coûts ?B $< 8 !#$B !$)!==!>6 $B P =!$A ==H== !!8>A 8 $)E CA-K! =$6$+== >) .G= Gouvernement .U= Usine .C= Clients $+&, -Produits substituts . ( /0)(Q

Ô)Nature des clients 33

398Un diagnostic de pré-démarrage pour les PME et PE L'entrepreneur potentiel peut monter un dossier sur les composantes de son secteur en obtenant des informations de la part des clients du produit, des vendeurs, des banques, des chambres de commerce, des agences gouvernementales, etc. Notons en particulier que les vendeurs peuvent fournir des informations précieuses sur les particularités et la tendance générale des marchés.+!== !>B $)

8"FB?@

.F?@+R*/01S3$6 ( !$A /1D*/ T ; T M T N T U T 2 T S T 1 T 8 "$6 "P $6+"./01M3"V 8$) "8; ! $)!8" Un diagnostic de pré-démarrage pour les PME et PE399

VULNÉRABILITÉ

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?1 ="#, A1 > B1 !

C1 !#(

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4 Vérification du modèle

Pour tester les idées exposées dans ce texte, un scénario a été appliqué en collaboration avec deux étudiants du programme de baccalauréat en économique pour explorer deux secteurs de l'économie régionale mauricienne : la fabrication des portes et fenêtres et l'imprimerie. Le choix de l'un de ces deux secteurs, 1 'imprimerie, aétéfaitsurla base que c 'est avant tout un secteur de petites et très petites entreprises. Selon le Québec : mise en chiffres (1988), en 1987, on comptait 92 imprimeries dans la région de la Mauricie dont 41 avaient entre 1 -4 employés, 13 entre 5 et 9 employés et aucune n'excédait200-499 employés. Quant au secteur de la fabrication des portes

et fenêtres, il a été exploré sur une base de complémentarité avec celui de l'imprime

rie. En effet, une première prise de contact avec les deux secteurs avant le début de l'enquête proprement dite permet de relever certains traits bien typiques de chacun d'eux. Tandis que dans l'imprimerieon tend à retrouver des bricoleurs, des techniciens imaginatifs, ouverts aux innovations; dans les portes et fenêtres, on rencontre des gens plutôt conservateurs qui donnent l'impression de vouloir préserver la routine et la structure traditionnelle de leur métier. Dans l'imprimerie, les enfants achètent en

400Un diagnostic de pré-démarrage pour les PME et PE

général de leur père avec un capital modeste; dans les portes et fenêtres les entreprises

sont plus capitalisées et toute la famille y travaille. Donc, ce sont des secteurs différents tant par leur structure de fonctionement que par la vision de leurs

entrepreneurs. A la lumière des étapes énumérées dans la démarche de pré-démarrage

et à l'aide d'un questionnaire spécialement conçu à cette fin, ces étudiants, lors d'une

entrevue, recueillent des informations touchant aux barrières à l'entrée, aux four nisseurs, aux acheteurs, à la technologie, aux gouvernements, aux substituts du

produit et aux intrants, à la distribution et à tous les autres points d'intérêt qui y sont

soulevés et discutés. Un échantillon de dix(10) entreprises dans le secteur des portes et fenêtres et onze (11) entreprises dans le secteur de l'imprimerie est choisi aléatoirement. On constate que dans le secteur de l'imprimerie les entreprises sont assez récentes : trois ont entre 3-5 ans, quatre entre 6 et 10 ans, trois autres entre 11 et 16 ans et une seule a plus de 20 ans. Dans les entreprises de portes et fenêtres, seulement deux ont entre 8 et 10 ans, trois entre 15 et 20 ans et les autres, plus 20 ans. Pour compléter les données recueillies auprès des entrepreneurs en place, des renseignements additionnels sont obtenus auprès de quelques acheteurs et fournis seurs de ces entreprises ainsi que les points de vue fournis par deux institutions financières (une caisse populaire et une banque) sur l'opportunité, pour les nouveaux entrepreneurs désirant oeuvrer dans ces deux secteurs, d'obtenir du financement pour le fonctionnement de leurs entreprises.)" =$A&8* M9% des entreprises consultées ont de 15 à 20 employés, 40 % de 21 à 35 employés et le reste entre 36 à 50 employés. En termes de chiffres d'affaires, 30 % disent faire des affaires annuelles pour un montant allant de 0,5 à 1 million, 40 % de 1 à 2 millions et le reste de 2 à 4 millions.A$) $).19:3 !U99999W" ";UM9$@! G #!!$@8

8G!"!!(

8!$, Un diagnostic de pré-démarrage pour les PME et PE401 Pour toutes ces raisons, la cote moyenne de -5 "très significatif» comme faiblesses est obtenue pour ce point) ( $6"! "8!8$) "XN45$) $%SU% des répondants considèrent qu'un minimum de publicité est nécessaire surtout en périodes de ralentissement des activités. Toutefois, tous sont d'accord sur le fait que la fidélité des clients est garantie à 90 % près. Certains qualifient même cette clientèle de compartimentée et de sûre. Ils pensent que ceci peut constituer une barrière sérieuse à tout nouveau venu dans le secteur. Une cote moyenne de -4 "significatif» comme faiblesses, est allouée à ce point) $) # !!8 !$A=!!#$quotesdbs_dbs29.pdfusesText_35

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