[PDF] Lévaluation de la performance

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UCL - Chaire laboRH - Rapport de recherche vol. 2, no. 2 0L'évaluation de la performance Rapport théorique - Avril 2013 NILS, F., TASKIN, L., & BOUCHAT, P. Chaire laboRH en Management Humain et Transformations du Travail Rapport de recherche, vol. 2 (2), 2013 UCL - Institut des Sciences du Travail & Louvain School of Management Research Institute

UCL - Chaire laboRH - Rapport de recherche vol. 2, no. 2

Ce rapport de recherche a été réalisé dans le cadre de la Chaire laboRH, financée par AXA, Belgacom, HeidelbergCement, Infrabel, STIB et UCL, avec le soutien de la Fondation Louvain et sous la coordination académique du Pr Laurent Taskin. La Chaire UCL laboRH en " Man agement Humain et Transformations du Travail » a pour a mbition de constituer, au sein de l'Univer sité, un centre d'expertise dédié au domaine de l a gestion des personnes en milieu de travail. Située à l'Institut des Sciences du Travail, elle est aussi le f ruit d'une collaboration avec l'institut de recherche ILSM (Louvain School of Managemen t) puisqu e les chercheurs réaliseront une thèse de doctorat en gestion au sein du CRECIS. www.uclouvain.be/laboRH Référence à citer /To quote as follows: Nils, F., Taskin, L., & Bouchat, P. (2013). Evaluation de la performance: Rapport théorique. Rapport de recherche Chaire laboRH, 2(2), 42p.

UCL - Chaire laboRH - Rapport de recherche vol. 2, no. 2 T ledesm tièresQu'est-cequel perform nceetquellesperform ncesév lue-t-on?.............4Enentreprise:laperformanceglobale................................................................................4Laperformanceindividuelle.....................................................................................................4Passageenrevuedesvariablesprédictives.......................................................................7Quellessontlesformesd'év lu tionlesplusindiquéespourév luerlesdifférentesformesdeperform nce?..........................................................................9L'év lu tionindividuelledel perform nce:définitionet v nt gesdel form lis tion....................................................................................................................11Pertinence,utilitéeteffic citédel'év lu tionindividuelledel perform nce.....................................................................................................................13Objectifsdel'évaluationindividuellepourl'améliorationdelaperformance.

3Princip leslimitesetrecomm nd tionspourdemeilleuresév lu tions.15Limitesdel'évaluationindividuelle....................................................................................

8Altern tivespossi lesetpertinencedel'év lu tion.........................................24Méthodesalternativesd'évaluationdelaperformance,pertinenceetcohérencedecesméthodes.................................................................................................... 4Faut-ilfinalementévaluerlaperformance?.................................................................... 7Références.........................................................................................................................31

UCL - Chaire laboRH - Rapport de recherche vol. 2, no. 2 3"Themostdifficult ndmostdist stefulhum nresourcem n gementt skforlinem n gerstoperformistheprocessth t ppr isesemployeeperform nce nd ctsonth t ppr is ltermed"Perform nceAppr is l."Perform nce ppr is l(PA)h s een ndstillisthemostpro lem ticHR re ndthemost voided/detestedHR re forlinem n gers ndHRdep rtments like»(Dessler,2011,citép rKondr suk,2011).

UCL - Chaire laboRH - Rapport de recherche vol. 2, no. 2 4Qu'est-cequel perfo rm nceetquellesperform ncesév lue-t-on?Enentreprise:l perform nceglo leDepuisquelquesan nées,cequiconstituelaperforman ced'une organisationsembles'êtrecomplexifié.Avecl'apparitiondenouveauxacteurs(qualifiésdepartiesprenantes),leconceptdeperformanceaconnuunregaind'intérêtets'estélargi,neselimitantplusàlaseuledimensionfinancière(Gonnet,Masseran,GilletetChacon, 0

).Pendantlongtempseneffet,êtreperformanteaconsistépourl'entreprise,àréaliserlesobjectifsderentabilitéfixésparlesactionnaires,entermesdechiffred'affairesetdepartsdemarché(DohouetBerland, 007).Désormais,d'autresdimensions delaperformance(environ nementaleetsociale)ontvulejouretlaresponsabilitédesentreprisess'estélargieàcelles-ci.C'estainsiqu'est néelanotionde performanceglobale, définiecomme "l'agrégationdesperformanceséconomiques,socialesetenvironnementales»(Baret, 006,p. ;Reynaud, 003,p.

0).Néanmoins,lesapproche ssocialesetenvironnementale spassentencorebiensouventàl'arrière -planetsontsubordonnéesauxintérêt sfinanciersdel'entreprise,dansunelogiquegestionna ireetfinanciè reàcourt terme(Pesqueux, 00 ).CettelogiqueestremiseencauseparKaplanetJohnson:"Lesmesuresàcourttermedevrontêtreremplacéespardemultiplesindicateursnonfinanciersquiconsti tuentdemeilleurescibl esetontunemeilleu revaleur prédictivequantauxobjectifsd erentabilitéàl ongtermede l'entreprise»(KaplanetJohnson,

986).

UCL - Chaire laboRH - Rapport de recherche vol. 2, no. 2 5Or,peud'effortsontétémenéspouréclaircirceconcept(KanferetKantrowitz, 00 ).Jusqu' audébutdesannées 000, cemanquedeclari ficationaamenécertainsauteursàqualifi erlaperformancede"mot-valise»(Gilb ertetCharpentier, 004),voirededésert"virtuel»(Campbell,

990,p.704,citéparSonnentagetFrese, 00 ).Entermederecherche,cedéfautdeconceptualisationaunimpactimportant.Beaucoupdescientifiquesutilisentàtortdifférentesmesuresdelaperformancedemanièreinterchangeable(Bommer,Johnson,Rich,PodsakoffetMacKenzie,

995).Deplus,l'usagemêmedecesmesuresenl'absenced'unedéfinitionclaireestplusquequestionnable(KlineetSuslky, 009).Néanmoins,leschercheursayan ttentédec onceptualiserlaperformances'accordentsurlefaitqu'ilestnécessairedefaireladistinctionentreunaspectd'action(comportemental)et unaspectentermesderésultat s(output s)(SonnentagetFrese, 00 ).Cedernieraspectconstituel'approchetraditionnelledesmesuresdurendement

,compriscomme"unensembledetâchesdontlaproductionpeutêtremesurée»(Lemaitre, 007,p. ). Ils'agit laplupartdutempsdecritèresobjectifspouvantêtrequantifiés(LandyetFarr,

983,citésparCondomines, 0

).Parexemple,Bernardin,RusselletKane,( 003)définissentlaperfor mancecomme"l'enregistrementdesrésultatsproduitsdansun efonctionouuneactivité spécifique,pendantunep ériodedetempsdéfinie»(Russell, 0

).Cependant,l'évolutionducontexteorganisationneletlespremierstravauxdeconceptualisationdelaperformanceindividuelleont "favorisélepa ssageduconceptderendementauconceptdeperform nce»(Condomines, 0

,p.

).Cettedernièrepeutêtrecomprisecommeunterme"plusgénérique,référantàdestâchesaucontenuplusglobal,complexeetquinepeutêtreréduitàunemesurequantitativesimple(Lemaître, 007,p.

).Lesrésultatssontdésormaisconsidérésent antque "conséquenced'uncomportementindivid uel»(SonnentagetFrese, 00 ),fruitsd'unprocessus,d'uneaction(Foucher, 007).Dèslors,c' estàtraversl'a ctionetlescompo rtement squeleschercheursdéfinissentlaperformance.Ainsi,se lonCampbe ll(

990,pp.704-705),la 1Pouruneconceptualisationdelanotionde"rendement",voirFoucher(2007). Parexemple,unemesuredelaperformanceàl'aided'unindicateuruniquecommelerendement.3Parexemple,laperformancereliéeàlatâche(TP)peuts'exprimeràtraversdesactivitésde

UCL - Chaire laboRH - Rapport de recherche vol. 2, no. 2 6performanceestuncomportementqui sereflète dansl'a ction(Condomines, 0

).Eneffet,touslescomportementsneconstituentp suneperform nceeneux-mêmes.Ilfaut pourcela qu'ilssoientà lafoisreliésaux attentesdel'organisation(Motowidlo, 003)etmesurabl es(Campbell,McCloy,OppleretSager,

993).Ala foisco nceptuellementma iségalementdanslapratique,mêmes'ilsnerecouvrentpasentièrementlamêmeréalité(Heneman,

986),lesaspectsdelaperformanceentermesderésultatsetd'actionsontintimementreliés.Dèslors,ilparaît difficiledeconcep tualiserunindicateurquelco nquedep erformancesansseréférerà la foisà uncomportementetauxrésult tsdecelu i-ci(SonnentagetFrese, 00 ).Outrecettedisti nctionentreaspe ctscomportementauxetrésultats,la performanceconstitueunconceptmultidimensionnelparnature(Campbelletal.,

993,cit ésparArveyetMurphy,

998).L'h istoiredelare cherchesurlaperformancetendàmontrerquejusqu'audébutdesannées90,lesquelquesthéoricienss'intéressantàlaperformance,sesontaffrontésàlacomplexitédececonceptalorsqu'ils cherchaientàencapturer le"critèreultime »(Kl ineetSulsky, 009).Cen'estquelorsquelatentationderéduirelaperformanceàuncritèreuniques'estaffaiblie,qu'unensembledemodèlesmultifactorielsavulejour.Désormais,l enombredefacteurscomposant lastruc turedelaperformancevariefortementetpeutatteindrelechiffrede

8(BormanetBrush,

993).Griffin,NealetParker,( 007)sebasantsurlemodèledeBormanetMotowidlo,(

993)affirmentqu'auniveauleplusbasique,laperformanceserépartitendeuxf cteurs:laperformancereliéeàlatâche(TP)etlaperformancecontextuelle(CP).LaTPconsisteenlesactivitésqu'unindividupoursuit,quicontribuentdir ecteme ntouindirectementauxobjec tifsprincipauxdel'organisation.LaCPconsistequantàelleen lesactiv itésqui contribuentà"l'efficienceorganisationnelleàtraversleurseffetssurlecontextedetravailauniveaupsychologique,socialetorganisationnel»(BormanetMotowidlo,

997,Motowidlo, 003,p.44,citésparCondomines, 0

).Cesdeuxf cteur ssonteux-mêmesmultidimen sionnels3maisnéanmoins clairementdifférentsauxniveauxconceptueletempirique. Parexemple,unemesuredelaperformanceàl'aided'unindicateuruniquecommelerendement.3Parexemple,laperformancereliéeàlatâche(TP)peuts'exprimeràtraversdesactivitésdeproduction,devente,deservices,decoordination,etc.

UCL - Chaire laboRH - Rapport de recherche vol. 2, no. 2 7Enplusd 'êtremultidimen sionnel,leconcept deperformancepossèdeuncaractèredyn mique.En effet,la performancen'estpa sstable aucoursdutemps.Elleest lerefletde processusd' apprentis sageetdemodificati onstemporaires(SonnentagetFrese, 00 ).Cesdernièresseraientlerésultatdediverschangementspsychologiquesetphysiologiques,leplussouventpassagers,dûsàl'expositionaustressàlafatigue,etc.Encequiconcernelesprocessusd'apprentissage,laperformanceaugmentedemanièreimportanteaudébutdelaprisedefonction(proces susde transition),puisatteint unephasedestabilisation(maintenance).Ainsi,lesprocessusd'acquisitiondescompétencesàlabasedelaperformancevarieraientaucoursdutemps(Ackerman,

988).P ss geenrevuedesv ri lesprédictivesAce scaractéris tiquesprincipales,SonnentagetFrese( 00 )ajoutentunedescriptiondetroispersp ectivesmajeures .Cesperspectivespermette ntdemieuxcernerleconceptdeperformanceindividuelleenpassantenrevuelesvariablesàlabasedecelle-ci.Lapremièreatrait uxdifférencesindividuellesàlab asedela performance,l aseconde s'intér esseauxv ri lessitu tionnellesalorsquelatroisièmedécritlesprocessusderégul tionàlabasedelaperformanceindividuelle.Cesapprochesnesontpasmutuellementexclusivesetontpourvoc tiond'él rgirlespectredecompréhensiondel perform nce.1.Lapr emièreperspectiveamisen lumièrel'importancedescapacitéscogn iti vescommeprédicteurpuissantdelaperformanceautravail(SchmidtetHunter,

98
;SchmidtetHunter,

998,citésparGrégoireetNils, 008).Lamotivation(envisagéesousformedetraitscommelebesoinderéussiteetl'anxiété(Vinchur,Schippmann,SwitzeretRoth,

997)semblentégalementavoiruneffetnonnégligeablesurlaperformance.Lestraitsdepersonnalité,quantàeux,paraissentavoirunimpactréduitsurlaperformanceetdifférantenfonctiondesfonctionsoccupées(KanferetKantrowitz, 00 )Enfin,l'expérienceprofessionnellemontreunimpactpositif,quoiqueréduitsurlaperformance.

UCL - Chaire laboRH - Rapport de recherche vol. 2, no. 2 8 .Lape rspectivesituationnelleserépartit endeuxgrandesapproches,celledesfacteursaméliorantlaperformanceetc elle desfacteurslamenaçant.Ceux-ciagisse ntsurlesétatspsychologiquesdestravailleursquiàleurtourinfluencentlaperformanceindividuelle.Parmilesfacteursayantuneffetpositifsurlaperformance,lefaitd'avoirdescaractéristiquesdetravailadéquates(e.g.ressourcesensuffisancepouratteindrelesobjectifs),sembleavoiruneinfluencesensible(Clegg, 000;WalletClegg,

98

).Ducôtédesfacteursàl'effetpotentiellementnégatif,sesituentl'ambiguïté/lesconflitsderôle(TubbsetCollins, 000),lemanqued'informations,lesstresseursinhérentsàl'environnementdetravail,etc.3.Ence quiconcer nelaperspectivederégulationdelape rformance, celle-ciesti ssuedela psychologiecognitiveets'intéresseàcequifaitladifférenceentreunindividuhaut"performer»etun" performer»mo yen(Sonnentag, 000).Cesdifférencesonttraitprincipaleme ntà lamanièred'appréhender latâcheetàcelled'arriveràunesolut ion.Les auteursdecette perspectives'attachentàdécrirelesfacteursclésduprocessusderégulationinterneàchaqueindividumenantàun eperformanceidéale:bu tsélevés,bonnereprésentationmentaledesobjectifs,planningdétaillé,bons feedbacks(FreseetSonne ntag, 000).Desrenforcements externessontégalement àlabased'une bonneperformance(Luth anset Kreitner,

975):récompensefinancière,attention,reconnaissanceoulacombinaisondecestroisrenforcements.Jusqu'àprésent, ienquelesrecherchessurl perform nceseréfèrentpresqueconst mmentàplusieursperspectives,unmodèlecompletdel perform nceindividuelleinclu ntl'ensem ledes pprochesénoncéesci-dessus,n'existep s.Ainsi,laperformanc eestau jourd'huiencoresouventconsidéréecommeconstituantlaré sultantede lacombinaisondevariablesindividuelles(compétences,expérience,motivation,etc.)etdevariablesdetypesystémique(environnementdetrava il,fonc tion,moyensàdisposition, etc.).L'inclusiondelaperspectivedelarégulation(perspective3)constitueraituneavancéenonnégligeable encequ'el lepermettraitdemettreenlumièrel amanièredontlesinte ractionsentre facteursindividuelsetsitua tionnelssetraduisentenprocessusd'actionrégulée(SonnentagetFrese, 00 ).Iles tdésorm isp ossi led' ffirmeràminim quel perform nceestunc onceptmultidimensionneletdyn mique,résult tdel com in isond edifférentsf cteursindividuels(compétences,mot iv tion,etc.)etdef cteurssitu tionnels( jo design,environnement,m tériel,etc.)setr duis ntenunprocessusd' ctionrégulée.

UCL - Chaire laboRH - Rapport de recherche vol. 2, no. 2 9Quellessontlesformesd'év lu tionlesplusindiquéespourév luerlesdifférentesformesdeperform nce?Encequi concern elaperforma nceglobaledel'entrepris e,iln'existepasdesystèmed'évaluationsatisfaisant(DohouetBerland, 007).Eneffet,laplupartdesoutilse xistantsnereflèten tpasdemanièreéquilibréele sdimensionsfinancière,socialeetenvironnement aledelaperformancegl obale(Capron,Quairel, 005).Leret oursur investissementnepeut pasnonpl usêtreprécisémentcalculé.Unepiste poursesortirdecet te situation estfournieparl'approche conventionnalistedanslaquellel'évaluationdelaperformancedel'entrepriseestconsidéréecommelefruitd'uncompromissocialprenantenconsidérationlesrevendicationsdesdifférentespartiesp renan tes(e.g.Labelle, 006;Persais, 006; Capron etQuairel, 007).Ainsi, lamesuredelape rformance estconsidéréecommenonneutre,fruitd'unprocessusdetypepolitique4(DohouetBerland, 007;Tessier,Vercher,BourdonetPalpacuer, 008).Laperf ormanceindividuelledoitquantàelle ,fairel'objet d'unemesuresuffisammentfinepourquel'influ enceeffective dutravailde l'employésu rl'indicateurpuisseêtremesurée(Boussard, 009).Cette performanceestévaluéedifféremmentenf onctiondel'importanceplusoumo insgrand eaccordéeàl'uneoul'autredesesdimensions5.Eneffet,enfonctionquel'ons'intéresseàl dimension"résult t»del perform nceouàs dimension"comportement le»,lesméthodesdemesuredifféreront.Lemaitre( 007)aregr oupécesméthodesentrois catégories principales:les pproc hescomp r tivesounormati ves,les pproc hescomportement lesetles pproches xéessurl production(Lemaitre, 007).4Lecaractère"politique»delamesuredelaperformancepeutsetraduireparunevolontédumanagerd'écarteroudemettreenavantundesesemployés,d'augmentersonpouvoirpersonnel,etc.5Voirpointprécédent

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0Les pprochescomp r tives/norm tivesreposentsurl'hypothèsequelerendementd'unindividupeutêtremesuréàl' ided'uncritèreunique:lerendementglo l.P rmicelles-ci,lesméthodesderangementetderangementalternatifconsistentàcl sserlesemployésdumeilleur umoins on,enfonctiondeleurrendementglo l(Dol n,S ,J cksonetSchuler,2008).L méthodedecomparaisonparpaireprocède umêmecl ssementencomp r ntch quefoisdeuxàdeuxlesemployésév lués(NdiZ m o,2001).Enfin,l méthodededistributionforcéeintègreplusieursf cteursetcl sselesemployéssurunefonctiondetype"norm le»pourch cundecesf cteurs(Stew rt,GruysetStorm,2010).C r ctéristiquesCesméthodesnereposentpassurdesindicateursobjectifsparticuliersetprêtentdoncleflancauxcrit iquesdesubjectivitédel'évalu ateur(Ndi Zambo, 00

).Le faitque ledegrédesupérioritédumeilleuretd'i nfériorité dumoinsbonnesoitpasi ndiquépe utamenerlesindividusàressentirunecertainefrustration,neconnaissantpasprécisémentleurniveauderendement(Lemaitre, 007).L efaitquelesdonnéesobtenuesso ientdetypeordinal ,leclassementd'unindividuestdépendantdugroupedanslequelilestévalué(NdiZambo, 00

).Enfin,étantdonnéquecesméthodessebasentsurunprésupposédenormalitédedistributiondesperform ances,ellesnefournissentpasunaperçuréeld ecesdernièr es(souv entdenombreux"hautsperformers»)(Stewart,GruysetStorm, 0

0).Ainsi,silesdéfenseursdesméthodescomparativesmettentenavantleurcaractèrerapideetéconomiqueetleurpotentieldevalorisationd'une"saineperformance»,sesdétracteurssoulignentlerisqued'individualismeetlapossibilitéd'uneréductiondescomportementscoopératifs(Lemaitre, 007).Danscetypedemesure,iln'estpasclairdedistinguerlesaspectsspécifiquesdelaperformanceindividuellequisonteffectivementévalués.Ceproblèmeneseretrouvepasdansl'ensembledemesuressuivant.Les pprochescomportement lessecentrentsurl'év lu tiondel'employéenfonctiondecritèrescomportement uxetdeprocessusdetr v ilprédéfinis(Lem itre,2007).Cette pproche,révolutionn ireàl'ép oque,regroupedesméthodes ussiv riées q uel'évaluationdescriptived nsl quellel'év lu teurconsignep récritlesforcesetf i lessesded'employéetluisuggèredespistesd' mélior tion(Lem itre,2007)etl méthodedesincidentscritiquessecentr ntsurl consign tiondes ctionslesplus/moinseffic cesdel'employép rlesupérieur(Borm n,Buck,H nson,Motowidlo,St rketDr sgow,2001;Fl n g n,1954).D' utresméthodesprototypiquesdel' pprochecomportement lesontleséchellesd'étudeducomportement(BARS),consist ntenuneév lu tiondesemployéssurdesdi mensionscom portement lessignific tivesd eleurposte(SmithetKend ll,1963)etleséchellesd'observationducomportement(BOS),dontl princip ledifférencep rr pport uxBARSrésided nslechoixdel dimension,duform tdeséchellesetd nsletypedenot tion(L th metWexley,1981).C r ctéristiquesCesméthodes nécessitentsouvent uneformationimportantedesév aluateursàl'analysedescomportements.Ellespeuventégalementpassersoussilencedesdimensionsimportantesdecertainesfonctionsenn'attachantqu'uneimportanceréduiteauxoutputs.Deplus,leursqualitéspsychométriquessontloind'ê treexcellentes( Borman,Buck,Hanson, Motowidlo,StarketDrasgow, 00

).Enfin,enfonctiondesméthodes,celles-cipeuventêtretrèséconomiquesentermesfinanciers etentemps,alorsqued'autresné cessi tentd'impo rtantsinvestissements (Lemaitre, 007).Néanmoins,bienmenées,ellespermettentsouventd'apporterunensemblericheetdocumentéd'informationssurlaperformancetoutenévitantdesbiaiscommel'effetdedernièreimpression.

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Les ppr oches xéessurl production secent rentprincip lementsurl dimension"résult t»del perform nce(Lem itre,2007).P rmicelles-ci,l gestionparobjectifs(GPO)consisteenl fix ti ond'o je ctifsmesur lesetd'undél ideré l is tion,l comp r isonentrenive u tteintetnive uescomptépuisl'ét lissementdenouve uxo jectifs(Drucker,1954).L' pprochep rlesnormesderendementesttrèssimil ireàl GPOm iss'endistinguep rdesmesuresplusdirectesd'év lu tionetlepu licconstituéprincip lementd'employés.L'utilis tiond'indicesdirectspermetdemesurerle rendementdesemployésvi descritèreso jectifstelsquel productivitéetl' sentéisme(ArveyetMurphy,1998).Enfin,lesdossiersderéalisationspermettent uxindividusdedécrireleursré lis tionsprofessionnellespertinentesetdelesf ireév luerp rleursupérieurp rl suite(Lem itre,2007).C r ctéristiquesCesméthodes sebasantsurdesdonn éesconcrè tes,permetten td'éviterde seréfére ràlapersonnalitédel'individu,évitentlesbiaispsychologiquesclassiquesetpermettentd'obtenirdesbasesdedonnées concrètes (NdiZambo, 00

). Ellespossèdentdeplusunpotentie lmotivationnelimportant(Lemaitre, 007) .Néanmoins,ellespassenti névitablementàcôtéd'aspectsessentielsdelafonction(lescomportementsdetravail),neprennentpasencomptelamotivation,lesconnaissances,lesintérêts,etc.etselimitentsouventàladimensionquantifiabledelaperformance(NdiZambo, 00

).L'év lu tionindividuelledel perform nce:définitionet v nt gesdel form lis tionL'évaluationindividuelledelaperformanceconsisteclassiquementend euxétapes:

)l'o serv tiond'unesitu tionexist nteet )l comp r isondecelle-ciàune situ t ionsouh itée (Bouquin, 004).Ils'a git d'unproces susintimementancréenl'êtrehumain,quiseproduitconstamment,consciemmentounon.Evaluerestainsiliéàl'actiondeclassifieretlorsquel'onsesituesurleplansocial,dehiérarchiser(Boussard, 009).Ilsuffitd'imaginerdeuxsportifss'entrainantensemble,desétudiantsréalisantuntravail,etc.Ceprocessussedérouleégalementdansl 'entrepriseaujourlejou r.Cette"attributiondifférenciéed'unevaleuretd'uneplacesocialeauxindividusn'est,ensoi,pasmoderne»(Boussard, 009).Néanmoins,laformalisationdel'évaluationdelaperformanceamodif iéprofondémentcertainesdynamiquesprofessionnelles.Portéeparunerhétoriquegestionnaire(Desmarais,

998)danslebu td'éviterl 'inconnuetl'arbitra ire,l'évaluationindividuelledelaperformancead'abordserviàpunirlesmauvaisesperformances(KennedyetDresser, 00

)dans un eoptiquedecontrôl eorganisationnel(Eisenhardt,

985;Ou chi,

979;Simon s,

995;Snell ,

99 )avantdes'attacheràdeveniruneincitationpourlesemployésàaméliorercesmêmesperformances(Kondrasuk, 0

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Seloncetauteur,l'évaluationindividuelledelaperformanceaétéconsidéréesuccessivementcomme:• uninstrumentdemesuredelaperformance;• unentretiensuivid'unfeed ckàl'employésursaperformance;• unsystème rticulédeformula tiond'objectifs,évaluationde ceux-ci,feedbackssurlesamélioration spossibles etformulationdenouveauxobjectifs;• unegestiondel perfor m ncedontl'éval uationestpartintégrante(Dessler, 0

);• unegestionorg nis tionnelleintégréedelaperformance,reliantcelle-ciàlastratégieglobaled'entreprise(McGrath, 0

0).C'estlatroisièmeconceptualisationquisemblelapluslargementrépandueetacceptée(Fletcher, 00

).Ainsi,cl ssiquement,l'év lu tionform liséedel perform ncereposeprincip lementsurunentretienindividuelentreunrespons lehiér rchique(l'év lu teur)etundesessu ordonnés(l'év lué).Lorsdecel ui-ci,l'évaluateur fournituneappréciatio nsur laperformancedesonsubordonné,baséesurdesmesuresprisespréalablementaumoyendedivers estechni ques(voirci-dessus)(Heneman,

986,Lemaitre, 007).L'entretiencons titueunmomentprivilégiépourfairele constatdesattentesréciproquesdel'employéparrapportàl'organisationetdecelle-ciparrapportàl'employé.Enlienavecceconstat,desactionspeuventêtreenvisagées(mobilité,rémunération,formation,etc.)etdenou veauxobjectifssontfixéspo urunepériodedonnée(Ientile-YaleniosetRoger, 0

0).Aujourd'hui,l'év lu tiondel perform ncesem leêtredevenuequ siincontourn le(Bern tchez,2005).Elleconstituer itmême,àtr versl mesuredesrésult ts,l "quêteperpétuelledel'org nis tion»(C dinetGuérin,2003).

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3Pertinence,utilitéeteffic c itédel'év lu tionindividuelledel perform nceO jectifsdel'év lu tionindividuellepourl' mélior tiondel perform nceQuelsavantagespeutbi enreprésente rl'adopti ond'un"outildegestionquis'inscritaufondementdel'organisationactuelledansunelogiqueindividualisteetproductive»(Condomines, 0

)?Dansunesituationhypothétiqueoùdelaréponseàcettequestio n,dép endraitl'adoptio noulerejetd'unsystèmed'évaluationindividuelledelaperformance,DrewesetRunde( 00 )conseillentpremièrementdefaireappelàunmembreducomitéexécutifconvaincudesonutilitépouryrépondre.Seloncesauteurs,ilestpréférabledeseréféreràdesargumentspluséconomiquesquelebien-êtreetl'épanouissementdupersonnel,mêmesil'é vitement del'inconnuetlasuppressiond el'arbit rairepeuventconstituerdesobjectifslouables.Lesprincipauxargumentspouvantêtreavancéssont6:

) Lessupérieu rspeuvententrainerleursemplo yésplusefficacementetaugmenterleurperformance; ) L'accomplissementdesobjectifsvaaugmentergrâce auxfeedba cks,particulièrementsidesobjectifsspécifiquessontfixés;3) Lesemployésfontpreuved'unemeilleureperformancelorsqu'ilssaventcequiest att endud'eux,c'estce ttetransparence qu'unsystèmed'évaluationdelaperformanceleurprocure;4) Lepotent ieletlescompétencesdesempl oyésson treconnuse tencouragés,celaimpliqueunbesoinréduitderecherchedetalentsenl'externe;5) Lesemployésquiontunpotentielimportantverrontmoinsderaisonsdequitterleurentreprisesicelui-ciestactivementsoutenu;6) L'évaluationindividuelledelaperformanceestrelativementéconomiqueetflexible.Effetso servésSurquelsniveauxdeperformancel'évaluationindividuelledelaperformancea-t-elleréellementunimpact?Cettequestionprendformedanslalignéedel'étudedulienentre pratiques RHetperfor manceorganisationnelle(Danyet Hatt, 007).6Cesargumentssonttirésdel'articledeDrewesetRunde(2002)etdulivredeLévy-Leboyer,(2011,p.42).

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4Celle-ciasuscitédepuisunequinzained'annéesunensembleconsidérabledepublications(e.g.Arcand,Arcand,BayadetFabi, 004;BoxalletPurcell, 003;DeleryetDot y,

996;Guest etal., 003;Truss, 00

).Néanmo ins,lesconclusionsdelalittératuresuggèrentuneabsencedelien"récurrent»entrepratiquesRH,-qu'ellessoientponctuellesoucomprisesentantquegroupedepratiques-etperformanceorganisationnelle(Allouche,CharpentieretGuillot-Soulez, 004;Boselie,DietzetBoon, 005;DeleryetDoty,

996,citésparDanyetHatt, 007).Plusprécisément,lesactivitéscommel'évaluationindividuelledelaperfor mance,lorsqu'ellessontprisesdema nièreindividuelle,semblentn'expliquerqu'unepartiemarginale delavariancedela performanceorganisationnelle(BaretteetCarrière, 003).D'aprèscesauteurs,seul"l'accroissementdelacomplémentaritédespratiquesdeGRHestliéàun eaugmentati onde laproducti vitéetdel'efficience,aupositionnementconcurrentieldel'organisa tionetàl'acquisitiondeclientsetd'unepartdumarché»(BaretteetCarrière, 003).Ceseffetsdépendra ientnéanmoinsfortementdusecteurd'activitédel'organisation.UneintégrationstratégiquedespratiquesetlacentralisationdesresponsabilitésRHseraientégalementpositive mentcorréléesaveclaperf ormanceorganisationnelleetcelienseraitinfluencéparlasophisticationdespratiquesetlareconnaissancedel'utilitédesRH(DanyetHatt, 007;ThornhilletSaunders,

998).CesrésultatsplaidentpourunrenforcementdespratiquesRH(BowenetOstroff, 004)etlapriseencompteducaractère"politique»decelles-ci(DanyetHatt, 007).L prisedeconsciencep rlesgestionn iresdecesopportunités,leurfournitdèslorsplusieursleviersd' ctionpourf iredel'év lu tionindividuelledel perform nce,unprocessusdepremièreimport nce.

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5Princip leslimitesetrecomm nd tionspourdemeilleuresév lu tionsLimitesdel'év lu tionindividuelleL'évaluationdelaperformanceasuscit édèsses débuts denombreusescontroversesquantàseslimitesetauxproblèmesinhérentsàsonapplication.Descritiquesparfoisfortacerbes,issuesdechampsthéoriquesfortdifférentsontvulejouretsesontconcentréessurquatreaspectsprincipauxdel'évaluation:

)l'o jectifdel'év lu tion, )lesindividusypren ntp rt,3)cequiestmesuréetcommentet4)lesystèmeetleprocessusdel'év lu tionentantquetels.Kondrasuk( 0

)a,dansuneremarquablerevuedelittérature,listéplusieursdizainesdeproblèmesdifférents,répartissel oncesqu trec tégoriesprincipales.Celui-ciprécisequesarevuedelittératureneseveutpasexhaustivemaisreprésen tativedesgrandsproblèmesdel'évaluation individuelle delaperformance.

.Ence quiconcer nelesobje ctifsdel'év aluation,Kondrasuk,Crowell,Dillon,Kilzer etTeeley( 008)reconnaissentqu'ilssedivisentgénéralementendeuxgrandsbuts:laprisededécisionsadministratives(promotion,mobilité,récompen sefinancière,etc.)etdéve loppemental(améliorerlaperformancedesemployés).Ainsi,enfonctiondel'objectifpoursuivi,l'évaluateurseratourà tour(ousimu ltaném ent)dansle rôled'unju geetd'uncoach(Roberts,

984; Grote etGrote,

996).SelonKo ndrasuk( 0

),una utrefacteursusceptibledeminerl'évaluationdelaperformanceestlamécompréhensiondesesobjectifsparl'évaluateur.Cederniermèneraprobablementtotalementdifféremmentl'évaluationenfonctiondecequ'ilcroitêtrel'objectifdecelle-ci.Cettesituationpotentiellementsourcedeconflitspeutêtreagravéesil'onconsidèrequelesévaluéspeuventêtredanslamêmesituationqueleurévaluateurquantàla(mé)-compréhensiondesobjectifs.

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6 .Lesindividusengagésdansleprocessusd'évaluation(évaluateur,évalué,personnesextérieuresàl'entreprise)sonttousdeslimitespotentiellesdel'évaluationdelaperformance.Encequiconcernelesévaluateurs,unemauvaiseintégrationdel'évaluationàlacultureorganisationnelleasouventpoureffetunepriseàlalégèreduprocessusd'évaluation.L'utilisationdel'évaluationcommemécanismededominationparlesévaluateurs,demêmequelemanquedecompétencesdeceux-cipourlamener,ontpoureffetderéduirefortementsonefficacitéetsacrédibilité(ClevelandetMurphy,

99 ;FerrisetKing,

99
;Gourgan,

993;Longenecker,SimsetGioia,

987).Cemanquedecompétenc esestdu laplupartdutempsà uneabs encedeformatio nadéquatedesévaluateurs(Fletcher, 00

;Gray, 00 ).Celarenforcelaprobabilitéd'apparitiondebiaisinhérentsàlapersonne(Fletcher, 00

):effetdehalo(évaluationsensiblementégalepourtouslescollaborateurs),detendancecentrale,depremière/dernièreexposition,erreursd'indulgence,favoritisme,etc.L'ensembledecesbiais,deparleseffetsindésirablesqu'ilsnemanquerontpasdesusciter,af fecterales ystèmed' évaluationdanssonensemble(Tziner,MurphyetCleveland, 005).Ducôtédesévalués,laperceptiond'uneinjusticedansleprocessuspeutlesameneràseretirerdusystèmed'évaluation,demêmequelemanqued'informationssurcequiestattendud'eux,lepeud'opportunitésd'influencerl'évaluationoul'absencedefeedbackscorrects.Deplus,ceux-cipeuventégalementêtreamenésàadopterdescomportementsdetype"politiques7»(Fedor,

989;VillanovaetBernardin,

989).3.Lesproblèmesconcernantlanaturedecequiestmesuréetlamanièredelefairepeuventêtrerencontrésdèslaphasededesignduprocessusd'évaluation(Dessler, 0

).Laquestiondecequidoitêtremesuréesttrèscomplexeetvariefortementd'unjobàl'autre.Enfonctiondecequidoitêtremesuré,lechoixd'uninstrumentadéquatestd'unemêmecomplexitéetpeutmeneràdeséri euxproblèmess'ilest maladapté.Ainsi,lechoixen treapprochescomparatives/normatives,approchescomportementalesetapprochesbaséessurlaproductionserévèleparfoiscatastrophique.Deplus,lafocalisationsurlesaspectspsychométriquesdesinstrumentsdemesureetlavolontéd'objectivitédesmesuresfonttropsouventpassercommesecondairelafocalisationsurleprocessusentantquetel(GosselinetMurphy,

994).4.Pourcequiatraitausystèmedel'évaluationentantquetel,ilestessentieldeleconsidérernoncommeunsimpleoutilmaiscommeunprocessus(RusselletRussell, 0

).Sonintégrationàlastratégiedel'organisationseradèslorscapitale,demêmequelesupportdeladirectiongénéraleetl'al locationderessourcesfinancièressuffisan tesàs aréalisation.Ceux-cifont néanmoinssouventdéfaut,demêmequeletempsallouéàsonbonfonctionnement(GosselinetMurphy,

994).Deplu s,certai nsauteur ss'interrogentsur lefaitquebiensouvent,cen'estpaslaperformancequiestmesuréemaislapersonneentantquetelle(KaneetKane,

99 ,citésparKondrasuk, 0

).Laperformancemoyennepeutégalementpasserinaperçuedansbiendescas.Enr ésumé,beaucoupdesystème sd'évaluationd elaperfo rmanceontpeudefidélitéet devalidité.Deplus,lesrés ultats issusdel'évaluationson tbiensou ventpasséssoussilenceouutilisésdemanièreobscure alorsqu'i lsconstituentunindicate uressentiel.Celacontrib uegrandementàladé-crédibilisationdel'ensembleduprocessusd'évaluationdelaperformance.7Voirpage9

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7Enfin,unedesplus importantesl imitesdupr ocessusd'évalu ationdelaperformanceestlanonpriseenc omptedesf cteurscontextuelspouvantaffecterlaperformancedel'évalué(Tziner,MurphyetCleveland, 005).Cetypedelimita tionpourraitàluiseulcons tituerunecinquièmecatégo rieda nslataxonomiedeKondrasuk( 0

).Voicila listedesdiffér entsproblè mesrencontréslorsdel'évaluationindividuelledelaperfor mance,(d'aprèsKondrasuk, 0

).∗ Peudepos sibili tésd'influencerleprocessusd'évaluation∗ Crédibilitédifficileàétablir∗ Difficultésdeplacerl'évaluatio ndansl'agendaquotidien∗ Conflits/compétitionsurgissantduprocessusd'évaluation∗ Apparitiondeconflitsdetypepolitique∗ Insuffisancedetempspourmenerl'évaluation∗ Manqued'établissementd'objectifs∗ Absencedecommunicationsfréquentesentrelesacteursduprocessus∗ Feedbackseulementlorsdel'évaluation∗ Feedbackambigu,nonper tinentetcompliqué∗ Absenced'observationdirectedusalarié∗ Mauvaiseimplémentationduprocessus∗ Pasdetra cesdes résultats(nonenregistrés)∗ Tempsinadéquat ementrépartipourleprocessus∗ Mesuredespersonne setpasde laperformance∗ Manqued'intégrati ondusystèmed'évaluationauxautressystèmes organisationnels∗ Mauvaisediscriminatione ntre"performers»moyens∗ Nonsépara tiondelaperformanceindividuelledecelledugroupe∗ Nonreconn aissancedelanonmesurabilitédecertainsjobs∗ Absencederécompense pourles bons"performers»∗ Pasd'actiondecorrectiondescarencesconstatéeslorsdel'évaluation∗ Evaluationspositiveslorsqu'ell esnesontpasméritées∗ Feedbacksnégatifsmenantàdesconflits∗ Approchenonanalytique∗ Absencedep risedem esuresimmédiatementaprèsl'évaluation∗ Absencedelienavecl astraté gieorganisationnelle∗ Peudevaliditéduprocessus∗ Lescomportementsnesontpasévaluéscorrectement∗ Manquedeformationdesévaluateurs∗ Ambiguïtésdanslesprocédures ,lesobjectifsetresponsabilités∗ Systèmedecotationcomplexe∗ Pasdecontr ôlede laqualitédel'évaluation∗ Manquederessource spourimplémenterlesystème∗ Manquederévisionparlemanagement∗ Termescomportementaux tropvaguementdécrits∗ Pasdeformationduhautmanagement∗ Inaptitudepsychologiquedel'évaluateuràdonnerdesfeedbacksnégatifs∗ Interprétationstropsubjectivesdescomportements∗ Procéduresnonsuivies(questionnaires,entretiens,etc.)∗ Manquedeclartédelapartdesévaluéssurcequ'ilscomptentfairesuiteàleurfeedback∗ Mesuresdelaperforman cenonpertinentes∗ Manqueousurplusdefeedbacks∗ Typedefeedbacksinadéquats∗ Comportementsnonreliésaujobprisenconsidérationlorsdel'évaluation∗ Différencesculturelles∗ Effetsdelapersonnalitésurlesévaluations∗ Favoritisme∗ Pasdeconfianceperçuedelapartdesemployés∗ Attributiondefeedbacksnégatifs pourcausedeproblèmeshorsducontrôledel'employé

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9 ,cit épar Boussard, 009),renforçantdefactolesmécanismes decontr ôledutravail(le ur).Ainsi,ilestimportantdenoterquelasommedesperforma ncesindividuellesn'estpasrévélatricedelaperfor mancecollective.Parexemple, uneéquiped'individusextrêmement"performants»demanière individuelle,peut courammentafficheruneperformancecollectivedécevante.Enfin,l'évaluationindividuelledelaperformancesembleêtre"l'oubliée»desrapportsannuelsauprofitdesmodèlesproductivistesindividualisant(Saulquin, 004etCoulon, 006,c itésparCondomines, 0

)etestbienplu ssouventétudiéecommemoyenquecommepratiqueresponsable(Coulon, 006citéparCondomines, 0

).Recomm nd tionspourdemeilleuresév lu tionsindividuelles"Itismuche siertofindpro lemsindoingPAth ntofindsolutionsorsuggestionsforimprovement»(Kondr suk,2011).Cettephraserésumeàmerveillel'étatd'espritmajoritairedanslechampd'étudedel'éva luationdelaperformance.Eneffet,de puisplusdevingtans ,denombreuxauteurs(e.g.G osselinetMurphy,

994 ;Thoma setBretz,

994) constatentquel'évaluationdel aperformance sembleinsatisfaisante,qu'elleposedenom reuxpro lèmesetrencontredesérieuseslimites.Acetteépoquedéjà,denombreusesvoixs'élèventcontrecelle-ci,àlafoiscellesdesmanagersetdesemployés.Certainsauteursallèrentmêmejusqu'àseposerl questiondeson ndonpuretsimple(GosselinetMurphy,

994).
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9Aujourd'hui,cettequestionesttouj oursaussisailla nte,l'évaluationdelaperformanceétantconsidéréecomme "unedessix maladiesmorte lles»quiempêchentlesorganisations deperformer aumieux(StaffofEmployeeRecruitmentetRetention, 0

0,citéparKondrasuk, 0

).Cetauteura ffirmeainsiquel'év aluationdelaperfo rmanceest "bourréedeproblèmesetdeconflitsàproposdecequ'elleaétédésignéeàaccomplir,delamanièredontelleest conduiteetde celledontses résultats sontutilisés»(Kondrasuk, 0

).Néanmoins,commed'autresauteu rsl' ontnoté(Grote, 0

0;Para deiseetLichtenberger, 00

),l'évaluation individuelledelaper formance occupeuneplacecentraleda nslesressourceshumaines, plus d'influence surlesc rrièresdesindividusqu' ucune utre ctivitédem n gement,cultivelamotivationdesemployésetcontribueàlaperformancedel'entreprise.Dèslors,etmalgrésesinnombrablesfaiblesses/limites,ilsemblelégitimedes'atteleràtrouverdessolutionsà celles-ci,encommenç antpar sedemanderàquoiressembleraituneévaluationdelaperformanceidéale.Avanttout,ilsemblequ'uneévaluationidéaledelaperformancediffèrequ ntàsesfinsenfonctiondel perspectivedel' cteureng géd nslesystème.Pourlesupérieurhiérarchique,ils'agiraprobablementquel'évaluationaméliorelaperformancedel'employéetl'aideàprendredesdécisionsparrapportàcelui-ci.Cederni ermettra probablementenavantl anécessitéd'une évaluationrestaurantfidèlementl'entièret édesaperformance.Enfin,po urlasociété,ils'agiraquel'évaluationsoitutiliséedemanièrejusteetéquitable(Bernatchez, 005;Dubet, 004;Kerssens-vanDrongelenetFisscher, 003;PosthumaetCampion, 008).L prisee ncomptedece sdifféren tspointsdevueconfè redef c toàl'év lu tionindividuelledel perform nce,unepl cedechoixp rmilespro lém tiqueslesplusimport ntesenGRH(Bernardin, 003,citépar Kondrasuk, 0

).Encequiconcernelaperspectivedejusticeetd'équité,PosthumaetCampion( 008)s'attachentàénoncervingt"meilleurespratiques»représentativesdecequeconstitu euneévaluationjustepourl 'employé(JE PRouJustEmployeePerformanceReview).Cesauteursconsidèrentquel'usagedecespratiquesparlesmanagersresponsablesdel'évaluation,augmenteralaperceptiondejustice

UCL - Chaire laboRH - Rapport de recherche vol. 2, no. 2 0organisationnelledelapartdesemployésetaura,àtraverscelle-ci,uneffetsurleurmotivation,leurturnover,leuracceptationdel'évaluation,etc.(Greenberg,

986;PosthumaetCampion, 008).Ces"bonnesprat iques»(Con domines, 0

)etunaperçude leurseffet spotentielssontexposésdansletableausuivant."Bonnespr tiques»EffetsLecontenudel'év lu tiondel perform ncedoitreposer surune n lysecré di ledutr v ilCelapermetquelap erformanceévaluéesoitintimementliéeàlatâcheeffectuéeparl'employéenlienavecsesobjectifsactuelsLesexperts del'év lu tiondo iventconn ître/êtref miliers veclestâchesév luéesLaperceptiondejusticeseraplusimportantesil'expertcomprendbienletravailàévalueretlesaspectsvraimentimportantsdecelui-ciL'év lu tiondoitêtre séed ns l mesureduposs i lesurdescomporteme ntso serv lesPermetderéduirelesjugementssubjectifsetlesbiaisinhérentsà uneévaluationbaséesurdestraitsdepersonnalitéNécessitédest nd rdiserl' év lu ti onetd' ssurers fi ilitéAssurequelesdifférencesdeperformancessontlerésu ltatdedifférencesdeper formancee ntreemployésetpasdemanièredelesmesurerComp rerlesemployésoccup ntun jo simil ireouré lis ntdestâchessem l lesSentimentdejusticeaugmentécarcomparaisonlogiqueaveclesindiv idusréalisantle smêmesactivitésS' tt cheràprendreencompteunm ximumdedonnées"o jectives»Réductiondesbiaisinhérentsaux mesuressubjectivesAlignerl'év lu tiond el perform nce vecleso jectifsorg nis tionnelsAméliorelaconsistance desmessa gesenvoyéslorsdel'évaluationetdesrésultatsdecelle-ciConduirel'év lu tionprochetemporellementdesdécisions séessurcelle-ciPermetàl'employédefaireplusrapidementlelienentrel'évaluationetlesdécisionsDonnerl'opportunit é uxév lu teursd'o serverrégulièrementl perform ncedeleursemployésAugmentelesentimentdejusticedesemployéscarceux-cipeuv entavoirl'impressionqu eleurévaluateurpossèdeuneinforma tionpréciseetrelativementcomplètesurleurperformanceTrouveruntiming dé qu td ns l prisedemesure(nitropfréquentnitropr re)Eviteral'impressiond'un micro-managementmanipulateuretlasensationdenejamaisavoirdefeedbackUtiliserplusieursév lu teurs-dedifférentsnive uxhiér rchiquesEviteruneperspectiveuniquepermetderéduirelenombredebiaisetderepérerplusfacilementlesforcesetfaiblessesdel'évaluéCréerunméc nisme "d' ppel»en c sdemésententesurlesrésult tsdel'év lu tionStimuleralesévaluateursàévaluer demanière consciencieuseetaugmenteralacon fiancede l'employédansl'entrepriseDocumenterl'év lu tionetsesrésult tsAméliorelaconsistancedesrésultats,permetdelesjustifierEntr inerlesév lu teur ssurlesf c etteso jectivesdel'év lu tionm iség lementses spectsinterpersonnelsAugmenteralafiabilitéduproc essuset sonacceptationparlesemployésetleursatisfactionDiscuterdesrésult ts veclesemployésPermetd'éviteruneincompréhension,sourcedefrustrations

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Communiquersurleprocessusetl'us gedesrésult tsAugmentelatransparence duproce ssusetmontreauxemployés qu'ilssontr espectésetvalorisésentantqu'individusCommuniquercl irement uxemployésles ttentesqu ntàleurperform nceEvitelafrustrationetlaconfusionconséquentesauflouentourantlesobjectifsfixésPermettre uxemployésdep rtic iper uprocessusàtr versl'é l or ti ondeleurso jectifsAugmenterasignificativementlasatisfactiondesemployésàtraverslesentimentdecontrôlequ'ilspourrontressentirInsistersurl' spectd éveloppement ldel'év lu tiondel perform nceAugmentel'acceptationduprocessusetlesentimentdesupportorganisationnelSelonPosthumaetCampion( 008),cesrecommandationspeuventêtreutiliséescommeinstrumen tdiagnostique,comparatif,mai ségalementdansuneperspectivededéveloppementetce, danslamajorit édesorganisations.Toujoursencequiconcernel' spectéquit leetjustedel'év lu tiondelaperformance,Condomines( 0

)insistesur: ) L'importancefondamentaledelacommu nicationdanslerespectetledialogue(Freeman,

984;DriscolletHoffman, 000;Habermas,

98

) ) lanécessitéqueleprocessusd'évaluationsoitconnudetouslesacteursimpliqués3) quelescritèressurlesquelssebasentlesdécisionssoientprédéfinisetpertinents."Laperfo rmances'imposecommeuneépreuve dejusticed anslasociét édémocratiquepostulantuneégalitéfondamentaledesindividus»(Dubet , 004p.

5,citéparCondomines, 0

).Dèslors,ils'agiradegarantircette"justice»àtraverstouteslesétapesdel'évaluationdelaperformancecommePosthumaetCampion( 008)l'ont décritmaiségalementd esequestionner surlesqualités/finalitésdesdiversinstrumentsdemesuredes performances (Pettersen, 00 ;Bernatchez, 005,ThurstonetMcNall, 0

0).Aun niveaup lusglobal,denombreu xscienti fiquesetacteursdusy stèmed'évaluationdelaperformanceformulent divers esrecomman dationstrèsactuellessurlamanièredeco nduireunpr ocessus d'évaluationdelaperformance.

) Laproductiond'objectifsaisémentmesurables, ) Desfeedbacksfréquentssurlaperformance,3) Laréductiondesbiaisdansl'évaluation,4) Laformationcontinuedesacteursdel'évaluation(dunouvelemployéaumanager)(Grote, 0

0),5) Laresp onsabilisationaccruedesemployés(auto-évaluation,rechercheproactivedefeedbacks,etc.),6) Lamiseàjourrégulièredusystèmed'évaluationdelaperformance,etc.

UCL - Chaire laboRH - Rapport de recherche vol. 2, no. 2 Audelà decesrecomman dations, l mise u pointd'un systèmeid é ld'év lu tiondel perform ncenesem lep snécessiterl' ndonpuretsimpledecequise f is it v nt.Ainsi,l'établisseme ntd'objectifspourl'employé,l'allocationderessourcespourremplircesobjectifs,l'évaluationdelaperformanceetlarévisionrégul ièredup rocessus d'évaluationsemblentconstituerdesinvariantsimportants(Kondrasuk, 0

).Néanmoins,cetauteurproposedeprendreencomptesix utres spectssusceptiblesdemeneràuneévaluationidéaledelaperformance.1) Appliquerlesrecomm nd tionsissuesdel littér turerécenteAinsiparexemp le,formerdeman ièreaccru elesévaluateursauproce ssusd'évaluation(augmenteraleurmotivationetleurscompétences),évaluerdemanièrecontinuedesemployésvialaréd actionq uotidiennederapportsetor ganiserrégulièrementlesfeedbacks(l eurpermettrad'avoirunevisionclairedeleurperformance),obtenirlesupportactifdeladirection(élargiralaportéeetl'importancedusystème),clarifierlesystèmed'évaluation(allégeralatâchedesévalua teurs),lerevoirrégulièrement(contribue raàsona mélioration).Conduirelesentretiensàlamêmepériodec haquea nnée(offri rauneco nsistancedanslesj ugementsenrapportàlasituati onde l'entreprise), posséderdesspécialistesd esressourcesh umainesetutiliserdestechniquesval idéesscienti fiquement8(éviteraunnombreimp ortantdeb iais),impliquerlesmanagersetlesemployésdansledéveloppementdusystèmed'évaluationdelaperformance(faciliterasonappropri ationparceux-ci),développ erdesmanuelsconcernantl'évaluation(rendradisponibledesin formationssurlamanièred'évalueret d'uti liserlesrésultatsdel'évaluation).Toutescesrecommandationssontissuesdelalittératurespécifiqueetconcernentàchaquefoisdespartiesspécifiquesduprocessusd'évaluation.Lepointsuivantélargitledébatenproposantdes'attaqueraurôledel'évaluationdelaperformanceentantquetelle(Kondrasuk, 0

).2) Cl rifierleso jectifsetlerôledel'év lu tiondel perform nceL'évaluationdelaperformance,considéréeentantquesystème,s'estvuetraditionnellementattribuerdeuxobjectifsprincipaux:aideràprendredesdécisionsadministrativesetaugmenterlaperformancedesemployés.Lerôledel'évaluateurvariedoncfortementenfonctiondecesdeuxobjectifs.D'uneplacedejugedanslecasdesdécisionsadministratives,ilsevoitforcédeprendreuneposturedecoach,deguidedanslesecondcas.Enfonctiondecettepositiondelapartdel'évaluateur,l'évaluéesttentéd'adopterdesattitudesdifférentiées(ilpeuteneffetcachercertainesfaiblessesdansun casetlesexposerdansunau tre).Afin d'éviter cessitua tionspotentiellementporteusesdemalentendus,voir edeconflits,ilparaîtc apitalde séparerclairementlesdeuxobjectifsdel'évaluationetdespécifierdemanièreclaireauxprotagonistesquandl'év aluationapourfinalitélesdécisions administ rative soul'améliorationdelaperformance.Cettemanièredefaire pourras'accompagner d'uneformationdiffére ntiéedes managersenfonctiondu typed'ob jectifpoursuiviàtr aversl'entretien( Lemaitre, 007;Kondrasuk, 0

UCL - Chaire laboRH - Rapport de recherche vol. 2, no. 2 33) S'intéresseràl fois uxrésult ts(outputs)et uxcomportements( ctions):Sil'ons'entientauxconclusionsdupointprécédent,ilsembleintéressantdeconsidérerquelaperformanceentantquerésultatconstitueunindicateurintéressantdanslecasd'unedécisionadministrative(promotion,augmentation,etc. )alorsquelaperformanceent antquecomportement/actionsemblepluspertinenteencasd'évaluationàviséed'améliorationdelaperformance.Néanmoins,lorsqu'ils'agitdesepenchersurlaperformanceglobaledel'employé,lesdeuxcomposantesdecelle-cisontintimementreliéesmaislesaspectscomportementauxsontbiensouvent passésàl'arrière -plan(MurphyetCleveland,

995,ci tésparWhitinge tKline, 007).Mêmes'ilparaîtdifficiledeconceptualiserunindicateurquelconquedeperformancesansseréféreràlafoisàuncomportementetauxrésultatsdecelui-ci(SonnentagetFrese, 00 ),uneffortdoitêtremenépourprendreencomptecesaspectscomportementaux(Fletcher, 00

).Ainsi,adopterunmêmecomportementdansunesituationidentiquedevraitproduirelesmêmesrésultats(Kondrasuk, 0

).4) Ajouterunec tégoried'év lu tion:Unaspectencoretropsouventnégligédelaperformanceconcernelasituationdanslaquellecelle-cisedé ploie (JudgeetFerris,

99 3).En effet,s ilesprocessusco gnitifsà labasede laperformanceonétébiendécritslorsd'étudesempiriquesenlaboratoire,lecontexte"bruyant»del'entrepriseetsoninfluencen'ontquerarementétéprisenconsidération(LordetMaher,

989,citésparJudgeetFerris,

993).Ainsi,lespossibilitésmatérielles,lesupportetlecontexteorganisationnelsesquissésàtraverslesthé oriesdelacontingence(deMontmol lin,

984;Capaldo,IandolietZollo, 006),semblentavoirtouteleurimportance.5) Fourniruntiming déqu t uprocessusd'év lu tion:Traditionnellement,l'évaluationdelaperformanceconsisteàfixerdesobjectifsàl'employéendébutd'annéeetàévaluerl'atteintedeceux-cilorsd'unentretienindividuelàlafindecelle-ci.Or,ce ttemanièredepro cédernécessiteuninve stissemen ttemporelimportantetpa raîtsusceptibledeprovoquercertaine sfrustration schezlesemployésévalués lorsquedécision sadministrativesetsuggestionsdepistesd'améliorationsontmentionnéesaumêmemoment.Unesolutionexistedanslaséparationdecesdeuxfinalitéslorsdesdeuxtempsderencontreannuels.Ainsi,lesdécisionsadministrativesseraientprisesendébutd'annéeafind'établirdenouveauxstandardsetlessuggestionsd'améliorationsseraientfaiteslorsdel'entretiendefind'annéeenlienavecl'atteintedesobjectifspréalablementfixés.Dèslors,l'évaluateur,lorsdel'entretiendefind'année,n'aurapasàadopterlapositionparfoisinconfortabledejugedelaperformancedel'employéetpourraseconsacreràlemotiveretluisuggérercertainsconseilspouraméliorersaperformance(Kondrasuk, 0

).6) Inclureplusd' cteursd nsleprocessus:L'inclusiondespécialistesderessourceshumaineslorsdelaconceptiondusystèmed'évaluationdelaperformance,enplusdesmanagersetdesemployés,permettradeformuler/formaliserd'unemanièrepl usapprofondielesattente sdechacu netdelestraduir eenunl angage communémentaccepté.Deplus,lestechniquescommele360°feedback,àtraversl'inclusiondepointsdevuesupplémentairessurlaperformanceindividuelle,permettrontuneinterprétationplusriche/complètedecelle-ci(Mignonac, 009;Kondrasuk, 0

).Cessixaspectsd'actualité,peuventcontribuerc hacunàl'améliorationde l'évaluationdel aperfo rmancedemanièregénérale.

UCL - Chaire laboRH - Rapport de recherche vol. 2, no. 2 4Acesrecommandations,s'ajoutentcelles,ép rsesm isné nmoinsdegr ndepertinence:

) d'allouerplusdetempsetd'énergieàanalyserlesrésultatsqu'àchercheruneméthodedemesureparfaite(Heneman,

986); ) defavoriserl'autoréflexivitédesmanagers(LondonetSmither,

995);3) deconsulterlesemployéssurlesmesuresd'évaluationdelaperformancelesvisant(Clifford,

999).Ainsi,l'év lu tionidé ledel perform ncenesetr duitdoncp sjustep rl ré lis tiond'uninstrument ienc li rém isconstitueunprocessuseng ge ntl'org nis tiond nssonensem l e,ch queindividu y ntunrôleàyj ouer.Enfin, s'iln' y v itqu'une recomm nd tionàretenirdecetterevuedelittér ture,ceser itcetteli reinvit tionàutiliserl'év lu tiondel perform ncedem nièremor le(Kerssens-v nDrongelenetFisscher,2003).Altern tivespossi lesetpertinencedel'év lu tionMéthodes ltern tivesd'év lu tiondel perform nce,pertinenceetcohérencedecesméthodesDevantleconstatde slimites del'évaluationindivi duelledela performance,comprisedemanièreclass ique,latentation estgr anded esepencher versd'autresméthodes.Troisd'entre-ellesvontêtredécritesdansleursprincipes

)l'év lu tionà360° )l'év lu tiondegroupe3)l' ssessmentcenteretleursforcesetfaiblessesserontsommairementpasséesenrevue.

) L méthoded'év lu tionà360°sedifférentiedesméthodesclassiquesd'évaluationdupersonnelencequelerôled'évaluateurn'estpasendosséparleseulresponsablehiérarchiquemaisparlescollègues,subordonnés(voirelesclientsetfournisseurs)(KlineetSulsky, 009).Chaqueindividuasonimportanceencequesavisiondel'"évalué»serasensiblementdifférentedecelle desa utresévaluateu rs(Mignona c, 009).CetteméthodeapparueenFr ancedanslesannées

9 90(Ienti le-YaleniosetRoger, 0

0)apouro bjectifprincipal d'amél iorerlaperfo rmancedel'individucomprisdanssacomplexitéetindirectement,l'améliorationdufonctionnementdesonéquipe.Encesens, ils'agi td'uneméthodecentréesurles spectscom portement uxetnonlesrésultats(Mignonac, 009).

UCL - Chaire laboRH - Rapport de recherche vol. 2, no. 2 5• Sesavantage sprincipauxconsistentpremi èrementenunemeilleurefiabilitéetvaliditédesévaluationsgrâceàlamultiplicitédespointsdevue(Ientile-YaleniosetRoger, 0

0).Ellepermetégalementd'éviterlecaractèrestressantd'uneévaluationavecsonsupérieurdirect,renforcel'accept ationdel' éval uation(perçuecommeplusobjectivequeleseulentretienavecl'évaluateur)etfacilitel'engagementdel'employégrâceàl'a nonymatd esévaluations(Ientile-YaleniosetRoger, 0

97
,citéparCondomines, 0

)etreposesurleprinciped'uneévaluationresponsableencequ'elleestàla foisparticipative,soupleetpositive (Bernatchez, 005,pp.35-36).Enplusd'apporterunéclairagerichesurlesforcesetfaiblessesdel'employé,ellepermetdeconnaîtrelavisionquelesautresontdelui(Mignonac, 009).• Encequiconcerneseslimites,laplusproblématiquesembleêtrelaré sistanceculturelledepaysàforte distancehiérarchiq uecommeceuxd'Europedel'ouest(Ientile-YaleniosetRoger, 0

0).Deplus,lecaractèreanonymedel'évaluation,s'ilconstitueundesfacteursdesuccèsdecelle-ci,peutnéanmoinsserévélercontre-productifencequ'ilpermetd esrègleme ntsdec ompteentrecollègues.Lapeurdeporterun jugement sursonsupéri eurhiérarchiquepeutég alementdissuade rcertainsévaluateursdefourniruneévaluationobjectivedelaperformancedecelui-ci.Lasubjectivitédesdifférentspointsdevuepeutégalementdiminuerlafiabilitédecetteméthode.Enfin,lescoûtsfinancierettemporeldecety pedeméth odeamènentles entreprisesàles réserverprincipalementauxhauts-managers(Melkonian, 006).Toutcelafaitquelaplu partdesor ganisatio nsayantadoptéunsyst èmed'évaluationà360°,l'ontsuppriméendéanslesdeuxans(Fletcher,

998). ) L'év lu tioncollectives'estdéveloppéeentreautresu iteauconst atselonlequel,lafocalisationsurl'évaluationindividuelledelaperformancedistraitlesorganisations dansleur effortd'améliorationdeleurperformance(MurphyetCleveland,

995,citésparLametSchaubroeck,

999).Elleestparticulièrementutiliséepourév luerdeséquipesdetr v ilrel tivement utonomes.Sonobjectifprincipalestdefaciliterletravaildel'équipeetdelà,d'augmentersaperformanceglobale.Saformev ariantfortemen tenfonctiondel'équipeéval uée,ilestpréférabled'utiliseruneprocédurestandardiséedemiseaupointd'un

UCL - Chaire laboRH - Rapport de recherche vol. 2, no. 2 6systèmed'évaluation (JonesetSchilling, 000).Cell e-ciconsiste àidentifierlerôle del'équipedansl 'organisation,à ana lysersestâches spécifiques,puisàrécompensersaperformance(HoffmanetRogelberg,

998,citésparKlineetSulsky, 009).L' ttentionestd nscec sportéeàl foissurlesrésult tsdel'équipe(outputs)etlesprocessusencoursd nscelle -ci(comportements)(Brannick,SalasetPrince,

997;MacBrydeetMendibil, 003).• Sonavantagepr incipalestde favoriserlacohésionde l'équipe.L'évaluationcollectivepermetégalement d'augmenterlamotivationdugroupeencréantdesdynamiquesd'émulationviauneculture defeedbacks positifs(London, 003). Depl us,el lepermetàl'équipe defai relepointsurl'avancemen tdeses différentsprojets.• Néanmoins,seuleuneminoritéd'entreprisesfonctionnantviadeséquipespossèdentunsystèmed'évaluationcollective(Pastrenak,

994,citéparKlineetSulsky, 009).Celapeutêtreexpliquéparlanécessitéd'adaptercetteméthodeàchaquegroupeparticulierenfonctiondesoncontexted'évolutionetdesesobjectifs.Uneautrelimitedecetyped'évaluationconcerneladifficultédetrouverunagendacommunauxmembre sd'unemêmeéqui pe.Letemps nécessaireàsaréalisationest souve ntsensib lementplusimportantalorsquel'entre tiencollectifes tsouventsu ivid'unentretienindividuel.Deplus,lecaractèresocialdecetteévaluationnepermetpastoujoursauxindividusdesesentirlibresdeparlerlibrement.Enfin,deparlefa itqu'ilestsouvent fortdif ficiled'analyserlacontributionpersonnel led'unindividuà ladynamiqued'équipe,celapeutentrainerunebaissedemotivationchezcelui-ci,surtouts'ilestenquêtedereconnaissancesociale.3) L' ssessmentcentern'estpasunouti lensoimais unensemb ledetechniquesvisantentreautreà évaluerlaperformanc ed'unindividu. Commedansle casdu360°,l 'évaluat ionestréal iséepar dessources multiplesetsefocalisesu rlesasp ectscomp ortementauxdelaperformance(SchmidtetMercier, 004).Il s'agitdansce casdecom inerdestechniquesdive rses(miseensituati on,entr etiensindividuels,collect ifs,étudesdecas,questionnairesdep ersonna lité,d'aptitudes,etc.)enfonctiondel'objectiffixé,desmoyensallouésetduposteoccupéparl'individu(SchmidtetMercier, 004).Cetyp ed'évaluation peuts'étalersurplusieursjoursetnécessit elaparticipationd'unnombreplusoumoinsimportantd'individus,dontdespsychologuesspécialementformés.

UCL - Chaire laboRH - Rapport de recherche vol. 2, no. 2 7• Sesavantagesprincipauxsontlecaractèreextrêmementrichedesinformationsrecueillies,leurvaliditéetfiabilitéetlaconsolidationdesrésultatsvialaconfrontationdesjugementsd'experts(Lévy-Leboyer, 0

).• Cependant,cett eméthodeesttrès coûteuseentempset enressourcesfinancières.C'estpourquoielleestl'apanagepresqueexclusifdesgrandesorganisat ions.Depl us,lesrésult atsissusd'outilsdiverspeuventdifféreretporteràconfusionetlavaliditéincrémentaleprocuréeparlesassessmentcentersestloind'êtreextraordinaire(SchmidtetHunter,

998)maisleurefficacitéresteàdémontrer.Cet perçude méthodesd'év lu ti ondiffé rentes,ent ntqu'elle sontlepotentieldeconstituerch cuneune ltern tivecrédi leàl'év lu tionindividuelledel perform nce,permetdeconsidérercettedernièred nsuncontexteplusl rgeetdeserendrecomptedeses v nt gesetlimitesp rr pportàces utrespossi ilités.Ils' gitdésorm isdesequestionnersurl'utilitéd'uneév lu tionent ntquetelle.F ut-ilfin lementév luerl perform nce?Lepa ssageenrevuedespointsprécéden tsporteà penserque l'éva luationindividuelledelaperformanceparaîtins tisf is ntepourlaplupartdesacteursdel' entreprise.Seslimite ssontnom reusesetce rtainesd'entre-ellesprofondémentancrées.Devantceconstat,laquestiondel'abandonpuretsimpledel'évaluationindividuellesemblepouvoirêtrelégitimementposée.Cependant,afindenepastomberdanslafacilitéd'unfatalismeplat,ilparaîtintéressantdes'interrogersurleseffetspotentielsdel' senced'év lu tionindividuelledel perform nce.Cetteinterrogation,Schay(

993)atentéd'yrépondreenétudiantleseffetsdelasuppressiondusystèmed'évaluation dansune basemilitaire.Celle-ci,bien qu'entrainantunehaussedel'espritd'équipe,n'apasconduitàuneamélioration

UCL - Chaire laboRH - Rapport de recherche vol. 2, no. 2 8delaproductivitéetaconsacrél'oublidesemployésnonperformantsaugranddamdeleurscollègueshautsperformers(GosselinetMurphy,

994).Audelàdecetexemple,uneapprocheduproblèmeselonunedémarchesocio-historiquenousmontrequedansnossociétésindustrialisées,existeunefortecroyancedanslefaitq uelesin dividusayant produitune performanceparticulièrementbonneméritentd'êtrerécompensés.Ilesttoutaussiclairqu'ilsn'apprécientpasderecevoirunfeedbacknégatif(WieseetBuckley,

998).L logiqu ed'év lu tiondel perform nceestdoncprésentepresquep rtoutetce,depuisdestempsimmémori ux.Dèslors,bienquelaplupartdespersonnesayantétéévaluéesformellementdansleurtravail,l'ontvécudemanièrerelativementn égative,trouvantlapositiond'"évalué»rela tivementinconfortableetquececonstatd'inconfortrelatifestégalementpartagéparlesévaluateurs(Wieseet Buckley,

998),l 'évaluationindividuelledela performance,entantquetechniquef ormalisée ,constitueun outilloin d'êtrenégligeablepourlesentreprises(Grote, 0

0). ) Elleoccupeen effetuneplacecent raledan slesressourcesh umaines(Grote, 0

0;ParadeiseetLichtenberger, 00

); ) facilitegrandementlesdécisionsorganisationnelles;3) aidelesmanagersàdévelopperetutiliseraumieuxlescompétencesdeleursemployés;4) assistelesemployésdansleurschoixdecarrière;5) augmenteleurengagemen torganisationnel,leursatis factionetleurmotivation.Letoutàconditionquelesystèmed'évaluationsoitcorrectementimplémentéetutilisé(MurphyandCleveland,

995citésparWieseetBuckley,

994),celaconduirainévitablementlesentreprisesàconféreruneplacedeplusenpluscentraleauxressourceshu mainesetàt raverselles,àl'évaluationdelaperformance.

UCL - Chaire laboRH - Rapport de recherche vol. 2, no. 2 9D nscecontexte,l'év lu tionindividuelledel perform nce,encequ'elleconstitueunprocessus ucoûtrel tivementf i le,f cileàmettreenoeuvre,permett ntunéch ngeentreindivi dusetl'explic tiondeso jec tifsde m nière individu lisée,peuttir ersonépingledujeuet cquérirunepertinencerenforcée(SchmidtetMercier,2004).Ainsi,silesorg n is tionsprennentencomptelesrecomm nd tionsformuléesplush ut,l'év lu tionindividuelledel perfo rm nce,enplusderé ffirmers perti nence,s erévéler del plusgr ndeeffic cité.

UCL - Chaire laboRH - Rapport de recherche vol. 2, no. 2 30"However,itisnotsimply questionofdoingenoughrese rch:itis lsotheissueofitsperceivedv lue ndrelev nce.Enh ncingtheinfluenceofrese rchonperform nce ppr is lpr cticem yneedgre tercoll or tion etween c demics ndpr ctitioners[...]th nh shithertom rkedthisfield.Withoutth tcoll or tion,thereis d ngerth ttherese rchwillnot ddressthere litiesoforg niz tion llife ndcircumst nces, ndth tpr cticewilloftendeveloph ph z rdly ndwithoutthe enefitofpotenti llyreve lingrese rchfindings stowh tdoesnotproducetheresultsdesired»(Fletcher,2001).

UCL - Chaire laboRH - Rapport de recherche vol. 2, no. 2 3

UCL - Chaire laboRH - Rapport de recherche vol. 2, no. 2 3 Borman,W.C.,&Brush,D.H.(1993).Moreprogresstowardataxonomyofmanagerialperformancerequirements.HumanPerformance,6,1-21.Borman,W.C.,&Motowidlo,S.J.(1993).Expandingthecriteriondomaintoincludeelementsofcontextualperformance.InN.Schmitt&W.Borman(Eds.),Personnelselectioninorganizations(pp.71-98).NewYork:Jossey-Bass.Borman,W.C.,Buck,D.E.,Hanson,M.A.,Motowidlo,S.J.,Stark,S.,&Drasgow,F.(2001).Anexaminationofthecomparativereliability,validity,andaccuracyofperformanceratingsmadeusingcomputerizedadaptiveratingscales.JournalofAppliedPsychology,86(5),965-973.Boselie,P.,Dietz,G.,&Boon,C.(2005).CommonalitiesandcontradictionsinresearchonHumanResourceManagementandPerformance.HumanResourceManagementJournal(forthcoming).BouquinH.(2004).Lecontrôledegestion.Paris:PressesUniversitairesdeFrance.Boussard,V.(2009).L'incontournableévaluationdesperformancesindividuelles:Entrel'inventiond'unmodèleidéologiqueetladiffusiondedispositifspratiques.NouvelleRevuedePsychosociologie,8,37-52.Bowen,D.E.,&Ostroff,C.(2004).UnderstandingHRM-FirmPerformanceLinkages:TheRoleoftheStrengthofHRMSystem.AcademyofManagementReview,29(2),203-221.Boxall,P.,&Purcell,J.(2003).StrategyandHumanResourceManagement.London:PalgraveMacMillan.Brannick,M.T.,Salas,E.,&Prince,C.(1997).Teamperformanceassessmentandmeasurement.Mahwah,NJ:Erlbaum.Cadin,L.,&Guérin,F.(2003).Lesoutilsd'appréciationdessalariés.InJ.Allouche(coord),L'encyclopédiedesressourceshumaines,Paris:EditionsVuibert.Campbell,J.P.(1990).Modelingtheperformancepredictionprobleminindustrialandorganizationalpsychology.InM.D.Dunnette&L.M.Hough

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