[PDF] SOCIÉTÉ PUBLIQUE LOCALE SILLAGES

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RAPPORT DOBSERVATIONS DÉFINITIVES

ET SA RÉPONSE

SOCIÉTÉ PUBLIQUE LOCALE SILLAGES

(Pyrénées-Orientales)

Exercices 2014 à 2020

TABLE DES MATIÈRES

SYNTHÈSE............................................................................................................................... 5

RECOMMANDATIONS ......................................................................................................... 6

INTRODUCTION .................................................................................................................... 7

1.

PUBLIQUE LOCALE ............................................................................................................. 8

................................................................................... 8 ............................................... 8

1.2.1. Une stratégie guidée par les objectifs de la commune de Canet-en-Roussillon

........................................................................................................................ 8

1.2.2. Une intervention concentrée sur le territoire de Canet-en-Roussillon ........... 9

1.2.3. ..................................................................... 9

2. .......................... 10

La gouvernance et la direction de la société publique locale .................................. 10

2.1.1. .......................................................................... 10

2.1.2. La direction de la société publique locale .................................................... 11

2.1.3. La rémunération des dirigeants .................................................................... 12

............................................................ 13

2.2.1. .......................................................................... 13

2.2.2. Le pilotage et le contrôle interne ................................................................. 13

2.2.3. La gestion des recrutements ......................................................................... 14

Les dispositifs de contrôle interne ........................................................................... 15

3. LA GESTION DU PORT DE PLAISANCE DE CANET-EN-ROUSSILLON ........ 17

Le périmètre et les caractéristiques de la délégation ............................................... 17

3.1.1. Le contrat de délégation de service public ................................................... 17

3.1.2. ................... 18

La gestion du patrimoine ......................................................................................... 19

......................................................... 20

3.3.1. La gestion des postes à flots......................................................................... 20

3.3.2. La zone technique du port ............................................................................ 22

3.3.3. .......................................................... 23

Les perspectives de développement du port de Canet-en-Roussillon ..................... 24

3.4.1. .............................................. 24

3.4.2. Les investissements du projet " port 2025 » ................................................ 25

4. LA CONSTRUCTION DU NOUVEL AQUARIUM DE CANET-EN-

ROUSSILLON ........................................................................................................................ 26

Le cadrage du projet ................................................................................................ 26

4.1.1. Un équipement historique vieillissant et peu attractif .................................. 26

4.1.2.

aquarium ...................................................................................................... 27

4.1.3. Des c .......... 28

La passation du marché de conception-réalisation .................................................. 29

4.2.1. Le recours à un marché de conception-réalisation ....................................... 29

4.2.2. nt ...................................... 30

4.2.3. Les conséquences de la procédure de passation .......................................... 31

............................................................................................ 32

4.3.1. Les ajustements liés aux caractéristiques techniques du projet ................... 32

4.3.2. ........................................ 33

4.3.3. Le respect des nouveaux délais fixés au protocole transactionnel ............... 34

La soutenabilité financière du projet ....................................................................... 37

4.4.1. du plan de financement ............................................................. 37

4.4.2. ........................................... 37

5. .............. 40

.......................................................................................... 40

5.1.1. Les états financiers de la société .................................................................. 40

5.1.2. Les rapports sur les services exploités en délégation de service public ...... 41

5.1.3. Le compte- ........................ 41

La situation patrimoniale de la société .................................................................... 42

5.2.1. ................................................................................ 42

5.2.2. Le traitement comptable des opérations faites pour le compte de la commune

de Canet-en-Roussillon dans le cadre des délégations de service public .... 42

5.2.3. dre des activités

exploitées en délégation de service public ................................................... 43

5.2.4. nautique .......... 44

La comptabilité de stock .......................................................................................... 44

5.3.1. Le suivi des en-cours de production ............................................................ 44

5.3.2. La gestion des stocks de marchandises ........................................................ 45

Les provisions .......................................................................................................... 46

6. LA SITUATION FINANCIÈRE ................................................................................... 47

La formation du résultat ........................................................................................... 47

6.1.1. ................................... 47

6.1.2. ......................................................... 48

.................................................................. 49

6.2.1. ....................................... 49

6.2.2. ............................... 50

Le financement des investissements ........................................................................ 53

6.3.1. Nature et évolution des .......................................... 53

6.3.2. La couverture du besoin de financement ..................................................... 53

6.3.3. -2025 ........................................ 55

La situation bilancielle ............................................................................................. 55

6.4.1. .............................................. 55

6.4.2. Fonds de roulement net global, besoin en fonds de roulement et trésorerie

nette .............................................................................................................. 55

6.4.3. Le niveau des fonds propres au regard des risques supportés par la société

publique locale ............................................................................................. 57

ANNEXES ............................................................................................................................... 59

GLOSSAIRE........................................................................................................................... 72

Réponses aux observations définitives .................................................................................. 73

SYNTHÈSE

La chambre a contrôlé, sur la période de 2014 à 2020, les comptes et la gestion de la société

publique locale (SPL) Sillages, dont la commune de Canet-en-Roussillon est actionnaire à 85 %.

Figurent également parmi les actionnaires, les communes voisines de Sainte Marie la Mer,

Saint-Nazaire et Villelongue-de-la-Salanque ainsi que la communauté urbaine Perpignan

Méditerranée Métropole. Outre lobjet et le territoire dintervention de la société et la gouvernance,

le contrôle a également porté sur la gestion du port de plaisance de Canet-en-Roussillon, la

construction du nouvel aquarium de Canet-en-Roussillon, linformation financière, la fiabilité des

comptes et la situation financière. Disposant dun objet social étendu, la société m

interventions guidées par les objectifs dattractivité de son actionnaire principal. Initialement

centrée sur la gestion du port de plaisance de Canet-en-Roussillon, la SPL a développé ses missions

en matière daménagement. Elle doit en tirer les conséquences et veiller à adapter son organisation

à ses nouvelles compétences.

Certains aspects de la gouvernance et de la gestion interne doivent être améliorés. Sil a été

mis fin récemment à la délégation de fonction irrégulière accordée par le président de la société à

un vice-président, les dispositifs de contrôle interne doivent être renforcés. Par ailleurs, la gestion

des recrutements manque de transparence, faute de procédure et du fait de linfluence dominante des services et de certains élus de la commune du Canet-en-Roussillon. La SPL doit fiabiliser son

bilan en y inscrivant lensemble de lactif et du passif afférents à son activité et améliorer la tenue

de la comptabilité de stocks. La passation du marché de construction du nouvel aquarium a respecté les principes de la commande publique mais une gestion peu performante de la procédure a reporté de deux ans la

date prévisionnelle de livraison de léquipement et a entraîné un surcoût de plus de 500 . Suite

à des divergences, la SPL et le titulaire du marché ont conclu un protocole transactionnel,

globalement favorable au prestataire, impliquant un nouveau report du délai de livraison à janvier

2020. Ce nouveau délai contractuel na pas davantage été respecté. La date de livraison serait,

désormais, fixée à juin 2021, selon les engagements pris par le prestataire. Du fait du non-respect

du délai de livraison, le chantier a également été perturbé par la crise sanitaire, donnant lieu à une

demande dindemnisation du groupement. Léquilibre financier de la construction de laquarium est remis en question par les retards de livraison et celui de son exploitation est incertain. Lexploitation des parkings et celle du port de plaisance sont excédentaires. Toutefois,

lexcédent dexploitation de cette dernière activité ne progresse pas, du fait de laugmentation des

charges, notamment de personnel, et de faibles marges de développement des recettes. La SPL

envisage de faire évoluer loffre du port en volume et en qualité, en optimisant lutilisation du

capacitaire et en adaptant ses tarifs. La société projette également des investissements ambitieux

sur le port, qui nécessiteront des financements conséquents et un suivi technique adapté. Or la

multiplication de projets concomitants a fragilisé sa situation financière : la société mobilisant

davantage lemprunt depuis 2017, sa capacité de désendettement se dégrade fortement et le niveau

des fonds propres parait faible, au regard des actifs dont elle assure la gestion et de son niveau

dendettement. Si le président directeur général a fait part de son intention de remédier à la sous-

capitalisation de la société, la chambre rappelle quune telle démarche est strictement encadrée par

la législation en vigueur.

RECOMMANDATIONS

Formaliser une procédure de gestion transparente des recrut les prochaines candidatures. des instances de contrôle interne. . Assurer un fonctionnement effectif des instances de contrôle interne. Non mise en Saisir le comité consultatif interrégional de règlement amiable des différends relatifs

aux marchés publics afin de régler, par une solution amiable et équitable, tout nouveau différend

-réalisatNon mise en du passif afférents à son activité. Mettre en place un suivi infra-annuel de la trésorerie. Les recommandations et rappels au respect des lois et règlements formulés ci-dessus ne

sont fondés que sur une partie des observations émises par la chambre. Les destinataires du présent

rapport sont donc invités à tenir compte des recommandations, mais aussi de lensemble des observations détaillées par ailleurs dans le corps du rapport et dans sa synthèse. Au stade du rapport dobservations définitives, le degré recommandation est coté en application du guide de la Cour des comptes doctobre 2017 : : pour les recommandations n ; pour les recommandations ayant donné lieu à une mis

suivis ; quand ladministration concernée sen tient à prendre acte de la recommandation

formulée. : a concerné quune seule partie de la recommandation ; a pas : pour les recommandations Devenue sans objet : pour les recommandations devenues obsolètes ou pour lesquelles le suivi savère inopérant. : pour les recommandations pour lesquelles un refus délibéré de mise

INTRODUCTION

Aux termes de larticle L. 211-3 du code des juridictions financières " Par ses contrôles,

la chambre régionale des comptes contrôle les comptes et procède à un examen de la gestion. Elle

vérifie sur pièces et sur place la régularité des recettes et dépenses décrites dans les comptabilités

des organismes relevant de sa compétence. Elle sassure de lemploi régulier des crédits, fonds et

valeurs. Lexamen de la gestion porte sur la régularité des actes de gestion, sur léconomie des

évaluation des résultats atteints par rapport aux objectifs fixés par

lassemblée délibérante ou par lorgane délibérant. Lopportunité de ces objectifs ne peut faire

lobjet dobservations ».

Le contrôle des comptes et de la gestion de la société publique locale Sillages a été ouvert

le 24 avril 2020 par lettre du président adressée à M. Bernard Dupont, président directeur général

(PDG) alors en fonctions. Un courrier a également été adressé le 19 octobre 2020 à M Stéphane

Loda, nouveau PDG.

En application de larticle L. 243-1 du code des juridictions financières, les entretiens de fin de contrôle ont eu lieu le 8 octobre 2020. Lors de sa séance du 2 novembre 2020, la chambre a arrêté des observations provisoires

qui ont été transmises à M. Stéphane Loda. M. Bernard Dupont, en qualité de PDG précédent, en

a également été destinataire pour la partie afférente à sa gestion. Des extraits les concernant ont

été adressés à des tiers.

Après avoir examiné les réponses reçues, la chambre, dans sa séance du 29 avril 2021, a

arrêté les observations définitives présentées ci-après.

1. LOBJET ET LE TERRITOIRE DINTERVENTION DE LA

SOCIÉTÉ PUBLIQUE LOCALE

Lobjet social et lactionnariat

La société publique locale (SPL) Sillages est issue de la transformation de la société Canet-

en-Roussillon économie mixte (SCEREM) en SPL, en septembre 20111.

Cette évolution2 a entraîné le retrait des actionnaires privés3. Par rapport à celui de société

SEM), le statut de SPL permet aux collectivités actionnaires de sabstenir de

toute mise en concurrence pour confier des missions à une société de statut privé. Ce changement

a également été loccasion dune entrée au capital des communes voisines de Sainte Marie la Mer,

Saint-Nazaire et Villelongue-de-la-Salanque ainsi que de la communauté dagglomération

Perpignan Méditerranée, devenue communauté urbaine Perpignan Méditerranée Métropole

(PMM), le 1er janvier 2016. Le capital social de la SPL est de 260 100 , répartis en 1 700 actions de 153 chacune. La commune de Canet-en-Roussillon détient 85,9 % du capital de la société. La communauté urbaine PMM détient 11,8 % du capital, tandis que les communes de Sainte Marie la Mer, Saint- Nazaire et Villelongue-de-la-Salanque représentent, à elles trois, seulement 2,4 % du capital. tableau 1 : Répartition de lactionnariat

Actionnaires Canet-en-

Roussillon PMM Sainte Marie la

Mer Saint-Nazaire Villelongue-de-la-

Salanque

Nombre dactions 1 460 200 20 10 10

En % du capital 85,9 % 11,8 % 1,2 % 0,6 % 0,6 %

Capital 223 380 30 600 3 060 1 530 1 530

Source : CRC

Lobjet de la SPL, tel que défini par larticle 2 de ses statuts, reprenant les dispositions de

larticle L. 1531-1 du code général des collectivités territoriales (CGCT) précité, est très large. La

société peut se voir confier des opérations daménagement, la construction dimmeubles et

déquipements publics ou lexercice de " toutes activités de gestion déléguée de services

industriels et commerciaux, particulièrement sagissant despaces équipements et activités

portuaires ». La stratégie et lactivité de la société publique locale

1.2.1. Une stratégie guidée par les objectifs de la commune de Canet-en-Roussillon

La stratégie dintervention de la SPL est principalement guidée par les objectifs de

développement de la commune de Canet-en-Roussillon4, station balnéaire la plus proche de

1 Cette mutation a été réalisée conformément aux dispositions des articles L. 225-243 et suivants du code de commerce.

2 Selon les dispositions de la loi du 28 mai 2010 codifiées à L. 1531-1 du code général des collectivités territoriales, les

collectivités territoriales peuvent créer des SPL dans le cadre des compétences qui leur sont attribuées par la loi, qui revêtent la

forme de sociétés anonymes et dont elles détiennent la totalité du capital. 3 caisse régionale du Crédit agrico

4 -en-Roussillon à 12 069

habitants en 2016. Selon le président directeur général de l les 13 500 habitants (18 Perpignan. Avec ses plages et son port de plaisance, léconomie de la commune est principalement tournée vers le tourisme5. Canet-en-Roussillon souhaite favoriser la croissance de sa population, ce qui passe

notamment par le développement de loffre de services publics et privés6 et de son attractivité

touristique. Lun des axes privilégiés est notamment la requalification du quartier du port, qui

donne lieu à trois opérations confiées à la SPL : le développement de la zone économique du pôle

nautique, la requalification de lactivité de plaisance au nord avec la création de 110 postes à flots,

et la requalification touristique au sud. Ces opérations visent à mieux intégrer le port dans la ville,

via de nouveaux aménagements urbains et équipements touristiques, dont un nouvel aquarium. Lintervention de la SPL sinscrit, également, dans le cadre plus large de la stratégie de promotion touristique définie à léchelle intercommunale et mise office de tourisme

de la communauté urbaine. En outre, la ville de Canet-en-Roussillon a créé, le 1er janvier 2016, un

établissement public administratif, Imagine Canet, chargé de lanimation de la station, de la

communication et de la valorisation de son image et de la commercialisation de produits destinés notamment à la promotion de limage sportive de la commune. Outre la prise en compte de la stratégie de ses autres actionnaires, la SPL doit ainsi veiller

à articuler son activité en cohérence avec quatre intervenants potentiels en matière danimation et

de promotion touristique : la commune, la communauté urbaine, loffice de tourisme et létablissement Imagine Canet.

1.2.2. Une intervention concentrée sur le territoire de Canet-en-Roussillon

Lactivité de la SPL concourant à la réalisation de multiples compétences de la ville de Canet-en-Roussillon et de la compétence économique de la communauté urbaine PMM, leur présence au capital de la SPL est régulière. Toutefois, la SPL nexerce, dep aucune mission pour le compte de Villelongue-de-la-Salanque, Saint-Nazaire, ou Sainte Marie la Mer qui abrite également un port de plaisance.

1.2.3. Une diversification de lactivité

Lactivité de la SPL était centrée, en début de période, sur lexploitation du port de

plaisance de Canet-en-Roussillon. Elle sest progressivement élargie, avec notamment le développement des missions daménagement. Aujourdhui, lactivité de la SPL couvre deux volets (cf. annexe 1). Elle est délégataire de la commune de Canet-en-Roussillon pour la gestion du port de plaisance, de laquarium et des

parcs de stationnement. Elle réalise également des opérations daménagement7 telles que le pôle

nautique, première mission daménagement liée au port de Canet-en-Roussillon, confiée à la SPL

5 Insee, les établissements du secteur " commerce, transports et services divers » représentent 75 % des

étInsee recense également 15 hôtels, huit campings et deux résidences de tourisme ou

hébergement assimilés sur le secteur canétois. Ces établissements représentent respectivement un capacitaire de 548 chambres,

2 364 emplacements et 1 055 places.

6 Source : site ville de la commune.

7 Article L. 300- : "

projet urbain, une politique locale de l'habitat, d'organiser le maintien, l'extension ou l'accueil des activités économiques, de

favoriser le développement des loisirs et du tourisme, de réaliser des équipements collectifs ou des locaux de recherche ou

d'enseignement supérieur, de lutter contre l'insalubrité et l'habitat indigne ou dangereux, de permettre le renouvellement urbain,

de sauvegarder ou de mettre en valeur le patrimoine bâti ou non bâti et les espaces naturels ».

par la communauté urbaine, la construction dun pôle médicosocial (MediCanet), la construction

du nouvel aquarium de Canet-en-Roussillon (Oniria) et laménagement dune zone

daménagement concertée (ZAC) sur le secteur des Régals, également à Canet-en-Roussillon.

Comme pour les SEM, lorsque lobjet dune SPL inclut plusieurs activités, celles-ci

doivent être complémentaires. En lespèce, la condition de complémentarité est aujourdhui

remplie, dans la mesure où les activités de la SPL Sillages concourent à lobjectif de

développement de lattractivité de Canet-en-Roussillon, pour laccueil de résidents et de touristes.

Le port représente plus de 80 % des recettes issues des exploitations en délégations de

service public (DSP), tandis que la construction du nouvel aquarium, évaluée à 15 , concentre

les enjeux financiers en matière dinvestissements sur la période de contrôle. Réunir les conditions

dun développement réussi de lactivité daménagement, nouvelle par rapport à lexpérience de

gestionnaire de port de plaisance, est lun des principaux enjeux pour la SPL Sillages. ________________________CONCLUSION INTERMÉDIAIRE________________________ La SPL Sillages est issue de la transformation en SPL de la SCEREM, intervenue en 2011. Son capital social est détenu à 85 % par la commune de Canet-en-Roussillon, par les communes voisines de Sainte Marie la Mer, Saint-Nazaire et Villelongue-de-la-Salanque, et par la communauté urbaine PMM.

Disposant dguidée par les

objectifs dattractivité de la commune de Canet. Pourtant, la SPL est composée dautres

actionnaires et son champ dintervention est également investi par une pluralité dautres acteurs,

communaux ou intercommunaux. Initialement centrée sur la gestion du port de plaisance de Canet-

en-Roussillon, la SPL a développé, au cours de la période contrôlée par la chambre, ses missions

en matière daménagement. Son président directeur général (PDG) convient de ce que la société

doit désormais se doter des compétences et de lorganisation adaptées à la réussite du métier

daménageur, nouveau pour elle.

Les activités de la SPL sont complémentaires dans la mesure où elles contribuent toutes à

renforcer lattractivité de la commune de Canet-en-Roussillon, notamment en matière de

développement touristique.

2. LA GOUVERNANCE, LORGANISATION ET LE CONTRÔLE

La gouvernance et la direction de la société publique locale

2.1.1. Le conseil dadministration

La composition du conseil dadministration (CA), fixée par larticle 15 des statuts, na pas évolué depuis 2014. Il comprend 13 membres8, dont huit représentent la commune de Canet-en-

8 nul ne peut être nommé administrateur si,

75 ans est respectée et conforme aux dispositions du code de commerce. La SPL procède à un cont

base des déclarations des administrateurs

Roussillon et deux la communauté urbaine. Lensemble des actionnaires étant représenté au CA,

aucun censeur9 na été désigné. Conformément aux statuts et aux dispositions de larticle L. 1524-5

du CGCT10, la majorité des sièges, 61 %, est détenue par la commune de Canet-en-Roussillon qui

est, toutefois, sous-représentée par rapport à sa part au capital (85 %). En application de larticle L. 225-47 du code de commerce11, M. Bernard Dupont, ancien

maire de Canet-en-Roussillon, a été désigné président du CA, par délibération du CA du 16 mai

2014. Son ancien directeur de cabinet à la mairie, M. Stéphane Loda, lui a succédé comme maire

de Canet-en-Roussillon et comme président du CA de la SPL, suite à sa désignation le 26 juin

2020. Jusquen juin 2020, M. Jean-Marie Portes exerçait les fonctions de vice-président, en

application de larticle 21 des statuts (résolution VIII de lassemblée générale du 16 mai 2014).

Les statuts fixent des modalités de convocation, de calcul du quorum et des règles de vote,

qui sont conformes aux dispositions du code de commerce. Ils définissent également les

compétences du CA12. En revanche, ils ne précisent pas la fréquence des réunions et ne fixent ni

un nombre minimal de réunions par an, ni une obligation de réunion selon la nature des décisions

à prendre. Ces imprécisions statutaires, non compensées de surcroît par un règlement intérieur,

nuisent au contrôle du CA par lassemblée générale. De fait, sur la période au contrôle, le CA sest

réuni trois fois par an.

Il a été remédié partiellement à ces insuffisances par délibération du 8 septembre 2020 ; si

le CA a adopté un règlement intérieur, qui vise à préciser les modalités particulières de direction

et de contrôle des collectivités territoriales actionnaires, ce document ne fixe pas, néanmoins, la

périodicité ni le nombre des réunions du CA.

2.1.2. La direction de la société publique locale

Lorganisation de la direction générale de la SPL, régie par larticle 25 de ses statuts, est conforme aux articles L. 225-51-1 et suivants du code de commerce. En particulier, larticle

L. 225-51-1 précité dispose que la direction générale dune société anonyme peut être assumée

soit par le président du CA, soit par une autre personne, désignée directeur général. Les

dispositions du code relatives au directeur général sappliquent au président du CA lorsque celui-

ci assume la direction générale de la société. Lassemblée générale a choisi, en 2014, de confier

au président du CA les fonctions de directeur général (CA du 16 mai 2014) et, de nouveau, en

2020 (CA du 26 juin 2020).

De ce fait, le PDG dispose de pouvoirs étendus quont exercé, au cours de la période, les

deux maires successifs de Canet-en-Roussillon. Aucun directeur général délégué na été désigné

par le CA13. Ainsi, le directeur de la SPL, recruté comme directeur de port selon la nomenclature

des emplois de la convention collective nationale des ports de plaisance, est un directeur

opérationnel qui ne bénéficie daucune délégation du PDG. Il nest mentionné par aucun des

documents-cadres de lentité.

9 Les censeurs sont désignés parmi les actionn

confiées à la société.

10 " Dans une proportion au plus égale à celle du capital détenu par l'ensemble des collectivités territoriales ou de leurs

groupements actionnaires par rapport au capital de la société, les statuts fixent le nombre de sièges dont ils disposent au conseil

d'administration ou de surveillance, ce nombre étant éventuellement arrondi à l'unité supérieure ».

11 L. 225-47 du code de commerce dispose que " le CA élit parmi ses membres un président qui est, à peine de nullité de

la nomination, une personne physique ».

12 Le CA " » et " se saisit de toute question

intéressant la bonne marche de la société et règle par ses délibérations les affaires la concernant ».

13 Au . 225-53 du code de commerce.

En revanche, le PDG était, jusquen juin 2020, assisté dun vice-président, représentant

également la commune de Canet-en-Roussillon. Aux termes de la résolution n° X de lassemblée

générale du 16 mai 2014, ce vice-président disposait dune délégation de signature " de tous

documents présents et titres de paiement sous le contrôle du [PDG] » pour traiter des " affaires

courantes » de la société. Alors que les fonctions de vice-président du CA auraient dû se limiter au remplacement du président, en cas dempêchement de celui-ci, pour assurer le fonctionnement de cet organe, le

vice-président a, de fait, exercé des fonctions de directeur général délégué, engageant

juridiquement la société, sans avoir été désigné comme tel par le CA14. Effectivement, seul le PDG

est habilité à représenter la société dans ses rapports avec les tiers15 et par, voie de conséquence, à

pouvoir déléguer son pouvoir de signer. En outre, la notion d" affaires courantes » était trop

étendue et imprécise. Ainsi, plusieurs importants marchés de travaux ont été signés par le

vice-président alors quils ne relevaient pas du fonctionnement courant de la société16. Cette situation a exposé la SPL a des risques juridiques majeurs, alors même que larticle L. 225-53 du code de commerce ne faisait pas obstacle à ce quun administrateur soit désigné

directeur général délégué17 et bénéficie, à ce titre, dune délégation de signature du directeur

général. Le PDG a fait savoir que le fonctionnement de la direction générale de la SPL a été régularisé.

2.1.3. La rémunération des dirigeants

La rémunération des administrateurs a évolué sur la période contrôlée, tant au regard du

montant maximum des rémunérations pouvant être perçues que des fonctions qui les justifient.

Aux termes de larticle 27 des statuts de la SPL, lassemblée générale a la possibilité dallouer

annuellement aux administrateurs une somme fixe, à titre de jetons de présence. Conformément

aux dispositions de larticle L. 1524-5 du CGCT, lassemblée générale du 16 mai 2014 a attribué

au vice-président et aux présidents de comités internes des indemnités. Celles-ci étaient

respectivement fixées à 15 552 et 3 528 par an soit, un total de 26 136 . En revanche, jusquen

2020, le PDG ne percevait aucune rémunération ou indemnité au titre de ses fonctions.

Depuis le 26 juin 2020, lindemnité versée au vice-président a été suspendue, le PDG

perçoit une " rémunération maximale annuelle brute » de 22 000 et les administrateurs, des

indemnités de 4 284 , soit un total de 77 692 . Le plafond total des rémunérations des dirigeants

de la SPL a été multiplié par près de trois sur la période contrôlée. Cette augmentation représente

une charge supplémentaire pour la société, alors que sa capacité à épargner sest réduite au cours

des dernières années. Ces indemnités constituant un plafond, le CA devra, en outre, veiller à en

14 À ce titre, il a notamment perçu une rémunération supérieure à celle accordée aux autres administrateurs.

15 Sur les pouvoirs du directeur général : articles 25 et 26 des statuts et article L. 225-56 du code de commerce.

16 rénovation de la capitainerie, des notifications de rejet des candidatures et des offres

dans le marché de

17 La seule limite n°

directeur général délégué le président du CA lorsque le CA a opté pour une direction générale

dissociée impliquant l'exercice des fonctions de directeur général par une personne physique autre que celle exerçant les

fonctions de représentation du

définir annuellement et individuellement le montant, au regard de critères objectifs de répartition,

comme la participation des administrateurs aux réunions du CA.

Lorganisation de la société publique locale

2.2.1. Lorganisation des services

Lorganisation des services a évolué au cours de la période, notamment suite au changement de directeur en 2018. Le nouvel organigramme apporte plus de clarté, en distinguant

les fonctions supports rattachées à la direction et les services opérationnels, liés à lexploitation

des équipements (port, aquarium, parkings). Toutefois, la gestion des deux principaux

équipements (port, aquarium) est répartie entre deux services. Le directeur de la SPL exerce, de

fait, les fonctions de responsable de lexploitation des équipements, tandis que le directeur adjoint

est chargé des opérations de travaux et daménagement. La nouvelle organisation répond à la diversification des missions de la SPL, avec, notamment, un renfort technique en matière dopérations daménagement auprès du directeur

adjoint et de gestion de laquarium. En revanche, la société na pas renforcé ses compétences

internes en matière de gestion.

2.2.2. Le pilotage et le contrôle interne

La SPL a développé une comptabilité analytique lui permettant de retracer les flux, par

activité déléguée et par concession daménagement selon, de surcroît, une ventilation plus fine que

celle imposée par les dispositions règlementaires (cf. tableau 17 en annexe 2).

La répartition des dépenses et des recettes est réalisée par les agents chargés de la

comptabilité, selon une méthode et une organisation assez courantes18. Il nexiste pas, toutefois,

de procédure formalisée précisant les modalités de ventilation des flux dans les différents postes

de coûts arrêtés par lentité. Si des contrôles et des autocontrôles sont réalisés a posteriori sur les

saisies opérées, leur fréquence nest pas définie et ils ne font lobjet daucune restitution. La

traçabilité de ces vérifications contribuerait pourtant à la fiabilité de la comptabilité analytique.

Les outils permettant le contrôle interne, notamment de la chaîne comptable, sont récents (logiciel

comptable acquis en 2018) et sont encore à développer. Une meilleure articulation, via des outils

plus fins, entre la conduite technique des projets et le suivi comptable et financier permettrait un meilleur pilotage de la société. Les données de la comptabilité analytique sont mobilisées dans le cadre des rapports

dactivité et des rapports sur les délégations, mais la SPL ne sest pas fixée dobjectif de gestion

stratégique associé. Des indicateurs de performance, fixés par lassemblée générale, le CA et/ou

le PDG permettraient aux services de mieux rendre compte des résultats de lintervention de la

SPL auprès des collectivités actionnaires. Le PDG souhaite mettre en place un plan stratégique

pluriannuel sur cinq ans avec un suivi des objectifs fixés à la société sur la base dindicateurs

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