[PDF] La transmission des entreprises familiales en Tunisie

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THÈSE PRÉSENTÉE

POUR OBTENIR LE GRADE DE

DOCTEUR DE

L'UNIVERSITÉ DE BORDEAUX

ÉCOLE DOCTORALE ENTREPRISE ECONOMIE ET SOCIETE

Par Fériel BENMOSTEFA

LA TRANSMISSION DES ENTREPRISES FAMILIALES EN

TUNISIE

Sous la direction de : Gérard HIRIGOYEN

Soutenue le 30 Novembre 2015

Membres du jury :

M. POULAIN-REHM, Thierry Professeur des Universités IAE La Rochelle Rapporteur M. HELLARA, Slaheddine Professeur Institut Des Hautes Etudes Tunis Rapporteur Mme LABAKI, Rania Maître de conférences Université de Bordeaux Examinateur Mme LYAGOUBI, Myriam Docteur en Sciences de Gestion EMLYON Business Examinateur

La transmission des entreprises

familiales en Tunisie

Résumé

Selon une étude réalisée par le Cabinet Price Water House Coopers en 2008, l"entreprise familiale constituerait la structure la plus répandue dans le monde, jouant à ce titre un rôle essentiel dans l"économie mondiale. Ainsi, les entreprises familiales représenteraient plus de deux tiers des entreprises dans la sphère des pays occidentaux (B.A Kirshoff, J.J Kirshoff; 1987).La transmission de l"entreprise familiale, opération délicate, représente sans aucun doute, l"expérience la plus ago- nisante pour ses membres et la plus menaçante pour l"avenir de l"entreprise concer- née.Selon un rapport publié en 2009 par Fitch Ratings : les pratiques de gouver- nance d"entreprises en Tunisie " manquent encore de maturité » et un travail co- lossal attendrait les entreprises familiales en matière de transmission. Alors, le choix du thème de " la transmission des entreprises familiales en Tunisie » parait d"autant plus opportun, qu"il coïncide avec une conjoncture appropriée, à savoir la phase finale de la transition démographique de La Tunisie, qui verra une génération quasi-totale de chefs d"entreprise installés à l"aube de l"indépendance passer la main ou en voie de le faire prochainement. Ainsi, la transmission de l"entreprise familiale constitue aujourd"hui un pro- blème général auquel se trouvent confrontés les pays occidentaux mais qui se pose avec une acuité particulière en Tunisie compte tenu de caractéristiques propres.La Tunisie évolue dans un environnement spécifique caractérisé par une culture al- liant tradition et modernité où la sphère religieuse occupe de manière consciente ou inconsciente une place conséquente. Cette tendance expliquerait une certaine ii évolution de l"entreprise familiale la différenciant de son homologue occidental. Une gouvernance spécifique en matière de transmission des entreprises familiales mettant en oeuvre les facteurs culturels constitue le coeur de cette investigation. Mots clés: Entreprises familiales- culture-gouvernance-valeurs- religion-

Family firms succession in Tunisia

Abstract

According to a study done in 2008 by the Cabinet Price Water House Coopers , the family business built the most common structure in the world, in this way,it had a key role in the global economy. So, family firms represent more than two thirds of companies in the sphere of Western countries (BA Kirshoff, JJ Kirshoff; 1987). The family firms succession was undoubtedly a delicate operation, the most agonizing experience for its mem- bers and the most threatening to the future of the company concerned. Also, according to a 2009 Fitch Ratings" report : corporate governance practices in Tunisia was qualified as "still immature" and a colossal work expected family firms in the transmission. So the choice of the theme of "the transfer of family firms in Tunisia" seems the most appropriate. It also coincides with a suitable situation in the final stage of the demographic transition in Tunisia, which will create an almost total generation of entrepreneurs installed just after independence to hand or in process to do sosoon. The family firms succession is now a general problem that will confront the West but it will particularly acute in Tunisia . This country evolves in a specific environment characterized by a culture combining in the same time tradition and modernity, where also religious sphere occupies consciously or unconsciously an important place. This tendency explains some evolution of the family business differentiating its western counter part. A specific governance of transmission of family firms imple- menting cultural factorsis the heart of this investigation. iv Key words: Familiy firms- culture- governance-values-religion

Remerciements

Soyons reconnaissants aux personnes qui nous donnent du bonheur; elles sont les charmants jardiniers par qui nos âmes sont fleuries.

Marcel Proust

Il paraît difficile de remercier toutes les personnes qui m"ont permis de mener à bien ce projet tant elles sont nombreuses. Le chemin a été long et semé d"em- buches mais grâce au soutien des uns et des autres, je suis en mesure aujourd"hui de formuler ces remerciements.Alors, c"est avec une grande émotion que j"écris ces quelques mots Je voudrais en tout premier lieu remercier grandement mon directeur de thèse Gérard Hirigoyen pour toute son aide et sa patience. Il m"a soutenue dans les mo- ments difficiles et a cru en moi jusqu"au bout. Je suis fière d"avoir travaillé en sa compagnie et j"aimerais lui dire à quel point j"ai apprécié ses conseils, sa dispo- nibilité et son expertise. Je crois que ce que j"ai apprécié par-dessus tout est une franchise à toute épreuve.Merci pour tout. J"exprime tous mes remerciements à l"ensemble des membres de mon jury : Mon- sieur Thierry Poulain-Rhem, Monsieur Slaheddine Hellara, Madame Rania Labaki et Madame Myriam Lyagoubi pour l"intérêt qu"ils ont porté à mon travail. Enfin, je voudrais adresser les mots les plus simples aux personnes chères à mon coeur :

Mon papa pour son soutien indéfectible,

Ma maman pour sa tendresse et sa générosité

Ma Soeur pour son sourire quotidien

vi Mon cher époux pour son amour et son soutien malgré mon absence et mes sautes d"humeur. Merci de m"avoir poussé à persévérer, votre amour m"a porté jour après jour et a fait de moi la personne que je suis. Je vous aime.

Dédié à Maya,

Table des matières

Table des figuresxvi

Liste des tableauxxx

Introduction générale1

0.1 Actualité et originalité de la recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

0.2 Les intérêts de la recherche et la délimitation de son champ . . . . . 6

0.2.1 Les intérêts du sujet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

0.2.2 Délimitation de l"objet de la recherche . . . . . . . . . . . . . . 12

0.3 Problématique et objectifs de la recherche . . . . . . . . . . . . . . . . 13

0.4 Cadre théorique, positionnement épistémologique et méthodologie de

la recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

0.4.1 Le cadre théorique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

0.4.2 Positionnement épistémologique . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

0.4.3 La méthodologie de recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

I Partie Théorique : Les Spécificités de la Gouvernance de la Transmission des Entreprises Familiales en Tunisie 22

1 Les Théories et Recherches sur la Transmission des Entreprises Fa-

miliales24

1.1 Définition de l"entreprise familiale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

1.1.1 Définition de l"entreprise familiale . . . . . . . . . . . . . . . . 25

1.1.2 Définition de l"entreprise familiale retenue . . . . . . . . . . . 27

1.2 La planification de la succession . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

TABLE DES MATIÈRESviii

1.2.1 Pourquoi transmettre? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

1.2.2 Que transmet-on? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

1.2.3 La planification de la succession . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

1.3 Le processus de succession . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

1.3.1 Le fondateur : personnage clé du processus de succession . . . 45

1.3.2 Les aspects psychologiques de la succession . . . . . . . . . . . 49

1.3.2.1 Le dirigeant ou le prédécesseur . . . . . . . . . . . . 49

1.3.2.2 Le successeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

1.4 Les mécanismes régulateurs de la succession . . . . . . . . . . . . . . 56

1.4.1 Les mécanismes informels de régulation de la succession . . . 57

1.4.2 Les outils formels de régulation de la succession . . . . . . . . 59

1.4.2.1 Le Conseil de Famille . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

1.4.2.2 La Charte Familiale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

2 Les spécificités de la transmission des entreprises familiales tuni-

siennes68

2.1 Le cadre juridique et fiscal de la transmission en Tunisie . . . . . . . 70

2.1.1 Le cadre juridique de la transmission . . . . . . . . . . . . . . 70

2.1.1.1 Le régime général de la succession en Tunisie . . . . 71

2.1.1.2 Le cadre juridique de la transmission . . . . . . . . . 72

2.1.2 Le cadre fiscal de la transmission . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

2.1.2.1 La transmission à titre onéreux : la cession : . . . . . 76

2.1.2.2 La transmission à titre gratuit : La donation : . . . . 79

2.2 La notion de famille . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

2.2.1 Définition de la famille . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

2.2.1.1 Définition anthropologique de la famille . . . . . . . 84

2.2.1.2 La dimension cognitive de la famille . . . . . . . . . 88

2.2.2 La Famille Tunisienne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

2.2.3 Le rôle des parties prenantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

2.2.4 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

2.3 La culture en Tunisie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

2.3.1 La notion de culture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

TABLE DES MATIÈRESix

2.3.1.1 Définitions de la culture . . . . . . . . . . . . . . . . 108

2.3.1.2 Les approches organisationnelles de la culture . . . 111

2.3.2 La culture en Tunisie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

2.3.3 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

2.4 Les valeurs en Tunisie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

2.4.1 Le concept de valeurs dans l"entreprise familiale . . . . . . . . 121

2.4.2 Le concept de valeurs en Islam . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

2.4.3 L"influence des valeurs d"inspiration musulmane sur le com-

portement décisionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

2.4.3.1 La notion de liberté et de démocratie . . . . . . . . . 132

2.4.3.2 Solidarité- Fraternité . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

2.4.3.3 L"importance du savoir et son partage . . . . . . . . . 133

2.4.3.4 La vérité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

2.4.3.5 Egalité-Justice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

2.4.4 Leadership musulman : un mode de management spécifique . 134

2.4.5 La transmission des valeurs islamiques . . . . . . . . . . . . . 139

2.4.6 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

2.5 L"Islam en trois points : succession, valeurs et testaments du point de

vue du Docteur Boudali (spécialiste en Islam et philosophie islamique)143

2.5.1 La succession . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

2.5.2 Les valeurs islamiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

2.5.3 Le testament en Islam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

2.5.4 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

3 La dimension cognitive de la transmission des entreprises familiales153

3.1 L"approche cognitive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

3.2 L"approche cognitive managériale et organisationnelle . . . . . . . . 159

II Étude empirique de la transmission des entreprises fa- miliales en Tunisie169

4 Démarche méthodologique et stratégie de recherche 171

TABLE DES MATIÈRESx

4.1 Le Positionnement épistémologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

4.1.1 Le débat positivisme / constructivisme . . . . . . . . . . . . . 173

4.1.2 La méthode d"élaboration de la connaissance et la posture épis-

témologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

4.2 Le modèle de recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

4.2.1 La planification de la succession . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

4.2.2 Le processus de succession . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

4.3 La stratégie de recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

4.3.1 Le choix de la méthode des cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

4.3.2 La démarche de recueil des données et la sélection des cas . . 195

4.3.2.1 La sélection des cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

4.3.3 L"analyse des données . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208

4.3.4 Présentation des cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

5 Analyse des Interdépendances entre les Facteurs Culturels et le Sys-

tème de Transmission221

5.1 Description des facteurs culturels et du système de transmission . . 223

5.1.1 Le système familial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

5.1.1.1 La typologie des acteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . 224

5.1.1.2 Les caractéristiques du système familial . . . . . . . 236

5.1.2 Le flou organisationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

5.1.3 Importance des valeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238

5.1.4 La planification de la succession . . . . . . . . . . . . . . . . . 242

5.1.5 Le processus de succession . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244

5.1.6 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

5.2 Analyse des interdépendances entre les facteurs culturels et la pla-

nification de la succession. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

5.2.1 Les interdépendances entre le système familial et la planifi-

cation de la succession . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246

5.2.2 Les interdépendances entre le flou et la planification de la suc-

cession . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249

5.2.2.1 Les activités de planification . . . . . . . . . . . . . . 250

TABLE DES MATIÈRESxi

5.2.2.2 Importance de l"informel . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

5.2.3 Les interdépendances entre les valeurs et la planification de

la succession . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

5.2.3.1 Valeurs des dirigeants-Valeurs des successeurs . . . 254

5.2.3.2 La question du testament . . . . . . . . . . . . . . . 257

5.2.4 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258

5.3 Analyse des interdépendances entre les facteurs culturels et le pro-

cessus de succession. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

5.3.1 Les interdépendances entre le système familial et le processus

de succession . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260

5.3.2 Les interdépendances entre le flou et le processus de succession262

5.3.3 Les interdépendances entre les valeurs et le processus de suc-

cession . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265

5.3.4 Conclusion du section . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266

5.4 Conclusion du Chapitre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

6 La cartographie cognitive des dirigeants d"entreprises familiales tu-

nisiennes269

6.1 La cartographie cognitive : définition . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271

6.2 Les modèles de référence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275

6.2.1 Modèle systémique de l"organisation inspiré la théorie de l"ac-

tion de Talcott Parsons . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276

6.2.2 Modèle cognitif : Modèle de référence du savoir / Modèle cog-

nitif organisationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279

6.2.3 Modèle synthétique des composantes de la connaissance . . . 286

6.2.4 Le modèle comportemental individuel . . . . . . . . . . . . . . 286

6.2.4.1 Facteurs individuels endogènes du comportement : . 286

6.2.4.2 Interaction entre la perception signifiante comme at-

titude préalable à la prise de décision en tant que comportement organisationnel du manager : . . . . . 290

6.2.5 Les facteurs interculturels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302

6.2.5.1 La distance hiérarchique : . . . . . . . . . . . . . . . 303

TABLE DES MATIÈRESxii

6.2.5.2 Le degré de contrôle de l"incertitude : . . . . . . . . . 303

6.2.5.3 L"arbitrage entre individualisme et collectivisme : . 303

6.2.5.4 Masculinité contre féminité : . . . . . . . . . . . . . . 304

6.3 Élaboration des cartes cognitives : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305

6.3.1 Les cartes cognitives : outils de compréhension du processus

de transmission des entreprises familiales : . . . . . . . . . . . 305

6.3.2 Description du processus d"élaboration des cartes cognitives : 309

6.4 L"analyse des cartes cognitives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313

6.4.1 Analyse du profil du dirigeant fondateur 1 . . . . . . . . . . . 314

6.4.1.1 Le style de direction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314

6.4.1.2 La dimension managériale et stratégique . . . . . . 315

6.4.2 Profil dirigeant fondateur 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316

6.4.2.1 Le style de direction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316

6.4.2.2 La dimension managériale et stratégique . . . . . . 317

6.4.3 Profil dirigeant fondateur 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318

6.4.3.1 Le style de direction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318

6.4.3.2 Dimension managériale et stratégique . . . . . . . . 319

6.4.4 Profil dirigeant fondateur 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320

6.4.4.1 Le style de direction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320

6.4.4.2 Dimension managériale et stratégique . . . . . . . . 321

6.4.5 Profil dirigeant fondateur 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322

6.4.5.1 Le style de direction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322

6.4.5.2 Dimension managériale et stratégique . . . . . . . . 323

6.4.6 Profil dirigeant fondateur 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324

6.4.6.1 Le style de direction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324

6.4.6.2 Dimension managériale et stratégique . . . . . . . . 325

6.4.7 Profil successeur 1 (Cas 1) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326

6.4.7.1 Style de direction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326

6.4.7.2 Dimension managériale et stratégique . . . . . . . . 326

6.4.7.3 Analyse comparative dirigeant/successeur 1 . . . . . 327

6.4.8 Profil Successeur 2 (Cas 2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330

TABLE DES MATIÈRESxiii

6.4.8.1 Style de direction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330

6.4.8.2 Dimension managériale et stratégique . . . . . . . . 330

6.4.8.3 Comparaison dirigeant/successeur 2 . . . . . . . . . 330

6.4.9 Profil successeur 9 (Cas 5) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331

6.4.9.1 Style de direction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331

6.4.9.2 Dimension managériale et stratégique . . . . . . . . 332

6.4.9.3 Comparaison dirigeant/successeur 3 . . . . . . . . . 332

6.4.10 Profil successeur 4 (Cas 6) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333

6.4.10.1 Style de direction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333

6.4.10.2 Dimension managériale et stratégique . . . . . . . . 333

6.4.10.3 Comparaison dirigeant/successeur 4 . . . . . . . . . . 334

6.5 Discussion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339

6.5.1 Les résultats de l"analyse des six cas retenus . . . . . . . . . . 339

6.5.2 L"analyse des profils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353

Conclusion générale360

6.6 Les conclusions scientifiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361

6.6.1 Les études de cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361

6.6.2 La dimension cognitive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363

6.7 Les Forces et les apports . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365

6.8 Les limites . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369

6.9 Les futures recherches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370

Références bibliographiques371

A Guide d"entretien

texte;;;;;;;;;;;;Questionnaire 389 A.1 Informations générales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390 A.1.1 Profil des entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390 A.1.2 Caractéristiques familiales des entreprises . . . . . . . . . . . 390 A.1.3 Critères spécifiques à la succession . . . . . . . . . . . . . . . 390 A.1.4 Critères spécifiques à la succession en phase de réalisation . . 390 A.1.5 Profil des prédécesseurs et des successeurs . . . . . . . . . . . 391 A.2 Questionnaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392

TABLE DES MATIÈRESxiv

B Liste des thèmes prédéterminés Liste des codes 398 C Modèles d"élaboration des Cartes cognitives 410

Table des figures

1les différents types de transmission. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2Le cadre théorique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

3Le modèle de recherche : Source : format inspiré d"Allard-Poesi F.,Maréchal C.-G., 2003. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

4Structure globale de la thèse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

5Modélisation de l"entreprise familiale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

6Le modèle de planification de la succession de Santiago 2000. . . . . 39

7Modèle des jeux de rôle de Handler (1990). . . . . . . . . . . . . . . . 45

8Le processus de la succession : une vue d"ensemble (Cadieux et Lor-rain, 2002). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

9L"interaction des facteurs critiques sur la succession dans les entre-prises familiales de Barach et Ganitzky (1995). . . . . . . . . . . . . 47

10Les facteurs en prendre en considération dans l"analyse des entre-prises familiales Cadieux et al. (2000). . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

11La grille de positionnement sociodynamique des acteurs Hébermontet César (2004). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

12Les trois univers de la gouvernance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

13Les quatre grands types familiaux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

14Le fonctionnement du cerveau Humain, Sperry (1981). . . . . . . . . 92

15Le modèle comportemental familial adapté. . . . . . . . . . . . . . . 93

16Les parties prenantes de l"entreprise (selon Freeman, 1984).. . . . . 101

17Les rôles des parties prenantes au sein des entreprises familiales (se-lon Lansberg, 1988).. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

TABLE DES FIGURESxvi

18Typologie des parties prenantes selon la présence d"un, de deux ou detrois attributs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

19Les sources de la culture. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

20Le culturel élément invisible d"un ensemble de déterminants, Zghal

(1998). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

21La représentation de la culture sociétale en Tunisie (W. Ben Rejeb, C.Abdellatif, Y.Sbais, Y.Dabbabi; 2006). . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

22La représentation de la culture organisationnelle en Tunisie (W. BenRejeb, C. Abdellatif, Y.Sbais, Y.Dabbabi; 2006). . . . . . . . . . . . . 118

23L"hexagone des sciences cognitives. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

24Le modèle référence de globalisation du vivant. . . . . . . . . . . . . 159

25Le modèle de recherche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

26Exemple de grille d"analyse de contenu manuelle. . . . . . . . . . . . 209

27Source : O.d"Hebermont et B. César (2004) p 40. . . . . . . . . . . . . 224

28Le processus de la succession : une vue d"ensemble (Cadieux et Lor-rain, 2002). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244

29La carte cognitive comme représentation d"une représentation. . . . 274

30Modèle de N. Hermann (1992). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283

31Modèle de référence du savoir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284

32Modèle cognitif organisationnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284

33Modèle des composantes de la connaissance. . . . . . . . . . . . . . . 286

34Modèle des fonctions des zones cervicales. . . . . . . . . . . . . . . . 288

35Le jeu des quatre familles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289

36La socialisation des valeurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291

37modèle d"interaction entre facteurs perceptifs et approche cognitive. 293

38Les modèles type de personnalités intégrées dans la grille cognitive. 296

39Impacts de la dynamisation des compétences génériques dans le mo-dèle cognitif. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298

40Connections des facteurs interpersonnels avec l"approche cognitive. . 300

TABLE DES FIGURESxvii

41Connections des facteurs interpersonnels et culture d"entreprise. . . 301

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