[PDF] Importancia de una oficina de gestión de proyectos en una

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- I -

RESUMEN EJECUTIVO

1. ANTECEDENTES

a. Credicorp Uno de los grupos financieros más sólidos y reconocidos en Latinoamérica. Sus acciones se cotizan en bolsas de Lima y Nueva York. Credicorp cuenta con dos grandes áreas de operación: la financiera, con empresas en varios países; Banco de Crédito BCP en Perú, Banco de Crédito en Bolivia, Banco Tequendama en Colombia y Venezuela, alianza con el Banco de Crédito de Inversiones en Chile, Banco Capital en El Salvador, Atlantic Security Bank en Miami y la sucursal del Banco de Crédito BCP en Nueva York, y la aseguradora que cuenta con la Compañía Pacífico Peruano Suiza. (1) b. Banco de Crédito BCP Institución financiera líder en el mercado peruano, con sucursales en Nassau, Nueva York, y Corresponsalías en todo el mundo; es el único Banco Peruano presente en dos de las plazas financieras más importantes del mundo. A fines de 1998, se estableció una Red Nacional de Tele Proceso, que conectaba casi todas las oficinas del país; y se instaló una extensa red de cajeros automáticos. En 1993, se adquirió el Banco Popular de Bolivia, hoy Banco de Crédito de Bolivia. Un año más tarde, se creó Credifondo una nueva empresa subsidiaria dedicada a la promoción de los fondos mutuos; al año siguiente se estableció

Credileasing, empresa dedicada a la promoción del arrendamiento financiero. (1) Ver Anexo 01, Organigrama Credicorp.

- II - Durante los '90, la oficina de representación en Santiago de Chile desarrolló una importante actividad, dado el notable incremento de los capitales chilenos invertidos en empresas peruanas. Al cumplir los 115 años de existencia, el BCP cuenta con 248 oficinas y 7,530 empleados. Según la Asociación de Bancos del Perú (ASBANC) sobre las operaciones de los bancos comerciales peruanos, al cierre del 2003 la participación del Banco fue de 32.80% del total de colocaciones, subiendo del 29.70% al cierre del 2002, En cuanto a depósitos, alcanzó 30.9%, porcentaje obtenido en diciembre del año anterior (31,6%). Las colocaciones del Banco están dirigidas principalmente a las empresas corporativas. Su rentabilidad sobre el capital y los activos, han mejorado considerablemente respecto del año 2002, de 11.80% a 14.10% en el primer caso, y de 1.00% a 1.30% para el segundo indicador. Pero, uno de los mayores logros mantenido en el tiempo y de manera sostenida es la mejora de los niveles de eficiencia, métrica que alcanzó un 51.90%, del

55.80% con la cual concluyó el 2002. (2) (3)

Gráfico 01(4)

(2) Ver, Anexo 02, Organigrama del Banco de Crédito BCP. - III - c. División de Sistemas y Organización La Unidad de Tecnología de Información (Information Technology - IT) del Banco de Crédito es la División de Sistemas y Organización, y sus funciones: i. La presupuestación y sustentación ante el Comité de Gestión, de los proyectos del Banco, para ello, apoya con sus especialistas para canalizar y evaluar las necesidades, definir especificaciones y estimar los recursos necesarios para los requerimientos de las Unidades; materializándose éstos en dinero (inversión o gasto) y/o en capacidad instalada (horas persona) para desarrollos en casa con personal del banco (in - house). ii. Conducir todos los proyectos, así como supervisar la efectiva atención de las necesidades tecnológicas a las distintas unidades del Banco. iii. Preservar y mantener la arquitectura, estándares, e integración tecnológica y de procesos del

Banco, clave para asegurar el alineamiento con la

estrategia de negocios e información de gestión de la organización. iv. Establecer las métricas, estándares y tecnologías que permitan el desarrollo coordinado de las soluciones del Banco. v. Mantener y supervisar el correcto y continuo procesamiento de las operaciones a través de los sistemas de información del Banco tanto internos (administrativos), como en sus diversos canales de distribución. vi. Proporcionar medios adecuados para la gestión y mantenimiento de las

Bases de Datos (BBDD) de clientes.

- IV - vii. Gestionar la efectiva adopción tecnológica en las subsidiarias, nacionales e internacionales, y en el ámbito interno, coordinar los esfuerzos individuales de sus unidades, en función de los objetivos organizacionales del Banco. La División cuenta con 505 empleados del Banco. Además para apoyar las actividades de programación de sistemas, cuentan con 124 contratados por medio de terceras empresas, sumando así un total de 629 personas. (5) (6)

2. DIAGNOSTICO

a. Situación Actual La División administra los requerimientos y necesidades del Banco, inicia su actividad evaluándolos a través de una Unidad - interfaz entre las unidades del Banco y la División - producto de esta evaluación se crean pedidos formales priorizados según estrategia de negocios de la organización.

Gráfico 02

(7) (5) Ver, Anexo 04, La División Sistemas y Organización dentro del Banco. - V - En cuanto a la magnitud de los pedidos y su correspondiente monto de inversión y gasto, mostramos el volumen de proyectos que se administra.

Gráfico 03

(8) (*) La División desarrolla e implementa estos proyectos, que por lo general cuentan con un alto componente de automatización de sistemas y aplicativos, y administra sus presupuestos aprobados, incluyendo proyectos propios, que sumados a los presupuestos de operación, mantenimiento y licencias, comunicaciones e impresiones, depreciación y amortización, conforman el presupuesto total del Banco administrado por la División. (9) Para atender los proyectos tecnológicos y/o procesos, en el año 2001 se tenían 200 proyectos con una demanda de flujo de fondos de US$ 32 millones, el 2002 era de US$ 26 millones para 339 proyectos, y al cierre del 2003, se aprobó un presupuesto muy similar al año anterior pero en este caso para

atender 310 proyectos (29 menos que el año anterior). (10) AñoN°Inversión US$Gastos US$Flujo de

Fondos US$

199819,087,4904,634,11723,721,607

199918,920,3543,340,18522,260,539

200014,193,7232,609,48816,803,212

200120029,487,9202,701,71932,189,639

200233914,937,82010,926,97025,864,790

200331020,400,9005,335,02125,735,921Presupuesto Proyectos BCP

(8) Fuente, Memoria anual del BCP, Presupuesto de Proyectos, años 1998,1999, 2000, 2001, 2002, 2003.

(10) Ver, Anexo 07, Descomposición por flujos, gastos y años, del presupuesto de proyectos BCP, que

administra la División Sistemas y Organización. - VI - b. Inconvenientes presentados en el desarrollo de los proyectos: i. Inadecuado manejo de la capacidad instalada, lo cual obliga muchas veces a una sobrecarga de trabajo del personal. ii. Deficiente estimación de los proyectos y requerimientos. iii. Manejo ineficiente en las priorizaciones, acuerdos con usuarios y capacidad instalada, obliga a reducir los períodos de certificación, originando un alto porcentaje de fallas en producción, de los requerimientos y proyectos culminados. iv. No existe un único responsable de los proyectos y requerimientos, complicándose por alta dependencia de unidades multifuncionales. v. La comunicación de las unidades de Sistemas con el usuario es de exclusiva potestad del Asesor de Negocio (Broker) (**), lo que crea una barrera en la comunicación cuando se tienen que verificar las especificaciones durante el diseño técnico, construcción y pruebas. vi. Falta de un adecuado proceso de gestión de cambios, impactando en el desacuerdo inicial de lo pactado con los usuarios. c. Impacto sobre la División Sistemas y Organización: i. Manejo empírico e informal de proyectos anteriores, más los inconvenientes enunciados, generan mala percepción de los usuarios, quienes se quejan por incumplimiento de plazos y presupuestos acordados. Aun cuando a veces, se debe a cambios del usuario o de las

prioridades que ellos mismos efectuaban, pero al no existir un proceso (**) Asesor de Negocios (Broker), es el funcionario de la División de Sistemas y Organización asignado a uno

- VII - formal y centralizado de atención de estos cambios, y su impacto en la entrega final, estos son olvidados, percibiéndose como un incumplimiento. ii. Por otro lado, solicitudes urgentes que ingresan en cualquier momento, así como los continuos cambios expresados, obligan a retrasar el goce de las vacaciones del personal. A la fecha, muchos recursos tienen más de tres meses de vacaciones pendientes, siendo el Banco el afectado, y la División la única unidad con ese serio problema. Este problema repercute de tres formas: incrementa las provisiones contables afectando los resultados del Banco; falta de descanso del personal e incremento de estrés; y finalmente, posibles problemas con la autoridad laboral. iii. Adicionalmente, existe cada vez más presión sobre la División para reducir gastos, siendo su plantilla uno de los pocos rubros de donde obtener estos ahorros, podría tener un impacto negativo en la atención de proyectos. Así, la imagen y credibilidad de la División empeora cada vez más. d. Algunos grandes proyectos exitosos - razones del éxito: Sin embargo, a pesar de las limitaciones y carencias metodológicas, se pudo apreciar la existencia de varios proyectos exitosos. i. Uno de ellos fue el proyecto denominado "Fenómeno del Año 2000 (Y2K)" (***). Este proyecto se inició a principios del año 1998 y tenía una fecha perentoria de culminación que era el 31 de diciembre de 1999. Involucró cambios a casi todos los aplicativos del Banco (más de 327), a fin de

adaptarlos al cambio de milenio, muchos delicados, riesgosos y difíciles. (***) (Y2K), Año dos mil (Year Two Kilo).

- VIII - Desde un inicio se formó un equipo de dirección del proyecto con un único responsable general (La Dirección a cargo de consultores americanos). Todo nuevo proyecto fue paralizado y únicamente se atendían urgencias y requerimientos legales. La totalidad de la capacidad instalada de la División y algunas unidades usuarias, estaban dedicadas a este megaproyecto. Se confeccionó un cronograma detallado de actividades, con su duración, fechas, responsables y entregables definidos. Se tenían reuniones formales de seguimiento detallando los problemas y retrasos, definiéndose los encargos a personas específicas. Se analizaban y detallaban los riesgos probables y se les hacía seguimiento. La comunicación tanto al interior de Sistemas como con los usuarios era intensiva. Finalmente, tanto al inicio del nuevo milenio como posteriormente, se pudo comprobar que este megaproyecto fue un rotundo

éxito.

ii. Otro proyecto exitoso, fue la Interconexión con el Banco de Crédito de Bolivia (BCB), que involucraba el cambio de prácticamente todos sus sistemas por los que se utilizaban en Perú, actividad que implicaba: cumplir los requerimientos legales de Bolivia, los productos vigentes, los sistemas administrativos e inclusive todos los canales de distribución. Para este proyecto se siguieron las lecciones aprendidas del proyecto "Fenómeno del Año 2000 (Y2K)", formalizando su gestión tanto en el Perú como en Bolivia (La Dirección a cargo del BCP). Se confeccionó un - IX - cronograma detallado. Las reuniones de seguimiento se efectuaban periódicamente en Lima incluyendo al personal de Bolivia vía conferencia telefónica y cerca del final se realizaban estas reuniones tanto en Lima como en La Paz. La comunicación respecto de la situación del proyecto se realizaba formalmente tanto a la Alta Dirección del Perú como a la de Bolivia. Finalmente y llegado el momento del cambio de los sistemas se pudo apreciar el éxito de este proyecto. De esta manera se pudo vislumbrar, aunque en forma empírica, pero con alguna mejor práctica exitosa, algunas coincidencias que hacían un proyecto exitoso: i. Asignación de un único responsable. ii. Formalización del proceso. iii. Identificación, asignación y comunicación de riesgos. iv. Identificación, asignación y comunicación de problemas. v. Confección de cronograma detallado. vi. Seguimiento y control. vii. Comunicación a todo nivel. e. Iniciativa en curso para implantar una metodología para el proceso de desarrollo de aplicativos: El Banco ha efectuado muchos intentos de implantar una metodología para formalizar y hacer más eficiente el proceso de desarrollo de aplicativos. En estos intentos se trató de utilizar metodologías "enlatadas" de proveedores - X - internacionales, por lo general Estadounidenses, las cuales demandaron altas inversiones de recursos y resultaron al final esfuerzos totalmente infructuosos, debido a diversos factores entre los cuales podríamos citar: i. Procesos sumamente engorrosos, que demandaban excesiva cantidad de tiempo para cubrir todos sus requisitos. ii. Metodología que no "calzaba" con nuestra realidad País - Institución. iii. Estimulaban a la burocracia. iv. Fallas en las estrategias de implantación. v. No fueron asimilados culturalmente. vi. Adolecieron de soporte ejecutivo.quotesdbs_dbs1.pdfusesText_1

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