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GUIDE SOMMAIRE POUR

LE DÉVELOPPEMENT DES

CHAÎNES DE VALEUR

Comment créer de l'emploi et améliorer les conditions de travail dans des secteurs ciblés

Nadja Nutz & Merten Sievers

Nadja Nutz & Merten Sievers

GUIDE SOMMAIRE POUR

LE DÉVELOPPEMENT DES

CHAÎNES DE VALEUR

Comment créer de l"emploi et améliorer les conditions de travail dans des secteurs ciblés Copyright © Organisation internationale du Travail 2017

Première édition 2017

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protocole no 2, annexe à la Convention universelle pour la protection du droit d"auteur. Toutefois, de courts passages pourront être reproduits sans autorisation, à la conditio n que leur source soit dûment mentionnée. Toute demande d"autorisation de reproduction ou de traduction devra ê tre envoyée à l"adresse suivante:

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Données de catalogage avant publication du BIT

Nutz, Nadja; Sievers, Merten

Guide sommaire sur le développement des chaînes de valeur : guide succinct axé sur l"emploi et les

conditions de travail, à l"usage des practiciens du développeme nt économique, des gouvernements et des entreprises privées / Nadja Nutz, Merten Sievers ; Bureau internation ale du Travail. - Genève: BIT, 2017.

ISBN: 9789222312801; 9789222312818 (web pdf)

International Labour Ofce

values chains / employment creation / working conditions / development p roject / evaluation / role of ILO / case study / Myanmar

12.07.1

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Couverture par : www.e-mage.it

Imprimé en Suisse

v Guide sommaire pour le développement des chaînes de valeur

Avant-propos

Ce guide sommaire sur le développement des chaînes de valeur a é té élaboré à l"in tention des praticiens du développement, des gouvernements et du sect eur privé, an d"offrir une vue d"ensemble simpliée de l"approche adopt

ée dans ce domaine par

l"Organisation internationale du Travail (OIT). Ce document a pour base le guide publié par le BIT en 2009 (2012 pou r la version française), intitulé " Le développement des chaînes de v aleur au service du travail dé cent ». Dans un but de simplication, la structure du guide origin al a été légèrement modiée. Ainsi, le chapitre intitulé " Conception du projet et recherche et évaluation initiales » a été raccourci, et ses principaux messages ont é té intégrés dans le cha pitre sur " La sélection des secteurs ». Les chapitres originau x intitulés " Cartographie de la chaîne de valeur », " La recherche sur la chaîne de valeur » et " Analyse d"u ne chaîne de valeur » ont été regroupés dans un chapitre int itulé " Analyse du marché ». Des méthodes, outils et ateliers utiles sont expliqués plus en détail dans la version originale du guide 1 En partie basé sur le guide publié en 2009 (2012 pour la version française), ce docu ment comporte des ajouts et des changements importants apportés par ses auteurs, Nadja Nutz et Merten Sievers de l"Unité des petites et moyennes en treprises. Les contributions et les commentaires de Markus Pilgrim et Matthew Ripley on t été égale ment pris en compte pour rédiger le présent guide. Ce guide sommaire a été élaboré dans le cadre du projet pour le développement d"une industrie responsable dans les secteurs de l"habillement et de la pê che au Myanmar, un projet qui adopte une approche axée sur le développement des ch aînes de valeur pour promouvoir une croissance économique inclusive et des pratiques commerciales responsables dans ces deux secteurs. Le projet, dirigé et mis en œ uvre par le bureau de l"OIT à Yangon (Myanmar), fait partie du Programme pour des entreprises respon sables au Myanmar, nancé par la DANIDA. 1

Disponible sur : www.ilo.org/valuechains

Guide sommaire pour le développement des chaînes de valeur

Table des matières

INTRODUCTION ...........................2

I

SÉLECTION DES SECTEURS

.................6 II

ANALYSE DU SYSTÈME DE MARCHÉ

..........8 III

DÉVELOPPEMENT DE LA CHAÎNE DE VALEUR .17

IV. SUIVI ET MESURE DES RÉSULTATS .........19

2 Guide sommaire pour le développement des chaînes de valeur

Introduction

Qu'est-ce qu'une chaîne de valeur ?

On désigne par chaîne de valeur l"ensemble des activités nécessaires pour offrir un produit ou un service au cons ommateur nal, de sa conception jusqu"à son élimination après usage, en passan t par les phases inter- médiaires de production et de distribution 2 . Cela inclut plusieurs activités telles que la conception, la production, la commercialisation, la distribution et l es services d"as sistance. Les activités constituant une chaîne de valeur peuvent ê tre regroupées au sein d"une seule entreprise ou réparties entre différentes enti tés ; de la même façon, elles peuvent être concentrées sur une zone géographique restre inte ou très étendue. Tous les produits et services font partie d"une chaîne de valeur 3 . Certaines chaînes de valeur sont mondiales p. ex. production de voitures ou d"ordinat eurs tandis que d"autres sont locales p. ex. production locale de poissons. Des services (p. ex. l"héber- gement hôtelier) ou des produits (p. ex. des chaussettes) diffé rents issus d"une chaîne de valeur entrent en concurrence avec des services et des produits simil aires issus de

chaînes de valeur structurées différemment. Par exemple, un hôtel cinq étoiles interna

tional et une maison d"hôtes locale appartiennent tous les deux au secteur du tourisme, mais il est probable qu"ils auront des chaînes de production de se rvices très différentes. La compréhension de ces systèmes de production ou chaînes de va leur aide les pra ticiens du développement, d"abord à repérer les chaînes dans lesquelles les acteurs auront la capacité d"améliorer leurs produits, d"accroîtr e la création d"emplois et de réduire la pauvreté, puis à intervenir dans ces systèmes pou r en améliorer les résultats. Les moteurs du changement qui stimulent le développement des chaînes de valeur Une fois posée la dénition d"une chaîne de valeur, qu"entend-on exactement par d"une chaîne de valeur ? Dans une économie de marché, les c haînes de valeur sont en concurrence les unes avec les autres. Par exemple, pour q u"une chaîne de 2 Kaplinsky (2004) : Spreading the gains from globalization: what can be learnt from value-chain analysis, Problems of economic transition, vol. 47, nº 2, p. 74-115. 3 Pour des explications complémentaires sur la terminologie utilisée dans ce guide sommaire, se reporter à l'encadré 2 et à l'annexe 1. Encadré 1: Exemple d'une chaîne de valeur pour la production la itière Prix Rs. 25. -/IRs. 40. -/IRs. 45. -/IRs. 75. -/IRs. 80. -/IRs. 95. -/I

IntrantsFermeCollecte

Réfrigération TransportUsineDétailConsomateur

COÛTS

Main-d"œuvre

Terre

Fourrage

Équipements

Étable

Soins aux

animauxTest

Citerne

Bâtiment

électricité

Main-d"œuvreVéhicule

Carburant

Réparation

ChauffeurMachines

Bâtiment

Électricité

Emballage

Marketing

AdminMagasinStockage

Main-d"œuvre

Publicité

Admin

TVAConsommateur

paie tous les coûts ajoutés 3 Guide sommaire pour le développement des chaînes de valeur valeur locale produisant des vêtements soit viable, les vêtements fabriqués localement de vront être moins chers ou avoir des qualités distinctives qui conv aincront les consomma teurs ?naux de les acheter. Ces vêtements sont concurrencés par des vêtements importés issus d'une chaîne de valeur différente. Les fabricants de vê tements locaux ne pourront survivre que si leur chaîne de valeur peut rivaliser avec celle des v

êtements importés. Le

développement des chaînes de valeur est essentiellement motivé par cette concurrence. Plusieurs facteurs importants ont une incidence sur la manière dont d es chaînes de valeur peuvent se développer. À des ?ns de dé?nition, il est utile de faire une distinctio n entre cinq moteurs du changement susceptibles de stimuler le développement des chaînes de valeur 4 L'ef?cacité du systèmeIl est possible de réduire les coûts et d"augmenter l"ef cacité du système sur le marché si les acteurs de la chaîne de valeur - quelle que soit leur taille - collaborent. La qualité des produitsLes marchés d"aujourd"hui évoluent rapidement et la concurre nce est de plus en plus féroce. Les systèmes de production qui veulent rester sur le marché, voire accroître leur part de marché, doivent s"assurer que leur s produits et services répondent aux besoins et aux conditions d"une demande en con-stante évolution. La différenciationPlus les acteurs coopèrent tout au long de la chaîne de valeur et mieux ils coordonnent leurs activités, plus il devient difcile pour les con currents de copier le produit et le processus de production. En effet, ce n"est p

as le pro-duit qu"il faut alors copier, mais l"ensemble du système. Une différenciation des produits peut aider à obtenir un avantage concurrentiel.

Les normes sociales et

environnementalesToujours plus sensibilisés aux normes sociales et environnementales, l es con-sommateurs exigent de plus en plus que les produits répondent à ce s normes. Il ne s"agit pas uniquement de faire des affaires d"une manière socialement responsable : il est dans l"intérêt commercial des entreprises

de répondre à cette demande des consommateurs. Le respect de normes sociales et envi-ronnementales exigeantes peut également contribuer à améliorer

les condi-tions de travail tout au long de la chaîne de valeur.

Un environnement des

entreprises favorableLes chaînes de valeur n"existent pas séparément ; elles sont

intégrées dans un environnement social, économique, culturel et politique hautement complexe, qui détermine la nature et le succès des opérations commerciale

s au sein de la chaîne de valeur. Le marché est à son tour inuencé par les règlements, l

es institutions et les interventions qui affectent immédiatement un sect eur par- ticulier. Des changements dans l"environnement des entreprises (p. ex. dans les règlements relatifs au commerce) peuvent ouvrir de nouveaux dé bouchés. Mettre les chaînes de valeur et les moteurs du développement dans un cadre de marché systémique et opérationnel La chaîne de valeur telle que décrite ci-dessus consiste en des tr ansactions menées entre une entreprise et une autre. La ligne (chaîne) des transactions du producteur au consom mateur constitue la chaîne de valeur un marché " principal

». Cependant, la performance

de toute chaîne de valeur d"un secteur particulier est toujours in uencée par un " plus large composé de et de diverses. Au sein de ce qu"on appelle le système de marché (voir l"encadré 2), différents act eurs sont directement engagés dans les transactions commerciales, tandis que d"autres font partie d"o rganisations de soutien telles que les prestataires de SAE, les institutions gouvernementales ou les ONG. 4

Tiré de : Value Chain Initiative (2004): Value chain guidebook - a process for value chain development,

Agriculture and Food Council of Alberta, Nisku (Canada). Disponible su r www.agfoodcouncil.com. 4 Guide sommaire pour le développement des chaînes de valeur Encadré 2: Les chaînes de valeur en tant qu'éléments du c adre systémique de marché Terminologie : Chaînes de valeur, chaînes d'approvisionnement et système de marché Le schéma ci-dessous illustre comment une chaîne de valeur s"in tègre dans un système de marché plus vaste. Au centre se trouve n t

les chaînes de valeur qui amènent des produits et des services sur le marché. L"environnement est constitué des fonctions de soutien

(information, formation, nance, intrants, etc.), des règles et des lois. Chacune des fonctions de soutien et des règles ayant une inuence sur le fonctionnement de la chaîne de valeur peut être analysée comme son propre système de marché " interconnecté Autour du nouveau système de marché (p. ex. la formation) appara issent de nouvelles fonctions de soutien et de nouvelles règles . Ce tte démarche de diagnostic est essentielle pour comprendre des systè mes de marché souvent complexes et pour saisir les véritabl es contraintes sous-jacentes (sur des marchés interconnectés) sur l esquelles il est possible d"intervenir pour maximiser un change ment

évolutif et durable dans la chaîne de valeur de base. Ce diagramme peut être utile pour analyser et comprendre des systèmes de

marché particuliers et leurs contraintes sous-jacentes (c.-à-d. e ffectuer une ) et pour planier et mettre en œuvre les actions qui pourront être entreprises pour les amé liorer (c.-à-d. ). Alors que les sont généralement analysées et développées du point de vu e d"un acheteur principal (généralement une grande multinationale) et se concentrent souvent sur la logistique d"un sys tème d"approvisionnement, le terme chaîne de valeur est plu s souvent utilisé avec une connotation de développement et englobe l a productivité, la croissance et la création d"emplois dans l e système de marché.

Services etfonctions supportACTEURS DU MARCHÉ

Règles et réglementations

Information

LoisStandardsNormes

Règles informellesR&D

Coordination

Infrastructure

Services aux EntreprisesServices

FinanciersOrganisations de

travailleurs

Gouvernement

Associations

professionnellesOrganisations à but non-lucratifRéseaux informels Cha ne de Valeur

Marché ?nalIntrantsProductionCommercialisation

Informer & communiquer

Elaboration et application

des règle s Source : BIT sur la base d'un modèle du Spring?eld Centre (voi r le guide du BIT " Le développement des chaînes de valeur au s er vice du travail décent », 2009 [2012 en français], p. 26) 5 Guide sommaire pour le développement des chaînes de valeur Le cycle du développement des chaînes de valeur L'approche proposée dans ce guide sommaire comporte cinq étapes principales pour organiser une initiative de développement des chaînes de valeur. Bien que ces étapes puissent correspondre au cycle d'un projet, il convient de souligner que l'innovation n'est jamais dé?nitive et que des processus d'apprentissage permanents sont né cessaires, d'une part, pour faire en sorte que les secteurs et leurs chaînes de valeur restent concurrentiels sur le marché, et d'autre part, pour amé liorer la situation des groupes défavorisés au sein de la chaîne de valeur. Les cinq étapes principales du développement des chaînes de valeur sont les suivantes :

1. Sélection des secteursLe choix des secteurs à promouvoir dépend des objectifs et des gro

upes ci- bles de l"initiative. Le processus de sélection doit s"appuyer sur des critères précis, et notamment sur un barème.

2. Analyse du système de

marché L"analyse du système de marché comprend une cartographie des cha

înes de

valeur pour illustrer la complexité du secteur, des recherches basées sur des entretiens et des discussions de groupe an de cerner les possibilité s et les contraintes, et une dernière analyse des résultats.

3. Mise au point de

l'intervention Il n"y a pas de méthode universelle pour faciliter un changement d e marché pro-pauvres. Des interventions sur mesure doivent être mises au point en fonction des réalités du marché local, dans le but de remédi er aux blocages dans la chaîne de valeur et aux obstacles sous-jacents qui empêche nt la participation des groupes défavorisés.

4. Mise en oeuvreLes solutions durables visant à remédier aux blocages doivent ê

tre comprises comme des modèles commerciaux qui pourront perdurer une fois terminé s les projets ou les interventions bénéciant d"un nanceme nt extérieur. Il faut que les interventions des acteurs privés ou publics puissent dev enir pérennes, se développer dans le système de marché, et êtr e dirigées, repro-duites et adaptées par les acteurs eux-mêmes.

5. Suivi et mesure des

résultats Le développement de chaînes de valeur et de systèmes de marché est un processus sans n. Un bon système de suivi et de mesure des rés ultats, basé par exemple sur la norme du CDDE 5 , peut ainsi aider à mesurer la réussite des interventions mises en œuvre et à déterminer ce qu"il fa udrait faire pour aller plus loin. 5 5 Voir : http://www.enterprise-development.org/page/measuring-and-reporting-results 6 Guide sommaire pour le développement des chaînes de valeur

I. Sélection des secteurs

Les secteurs prioritaires sont souvent déjà dénis dans les cadres nationaux de déve loppement conformément aux priorités nationales. Cependant, bien q ue les initiatives doivent tenir compte de ces priorités, tous les secteurs ne seront pa s nécessairement en mesure de créer de l"emploi ou de réduire la pauvreté à grande échelle (une ambi tion claire de ce guide). Avant d"entreprendre une analyse des chaînes de valeur, il est donc primordial de déterminer le secteur dans lequel l"impact sera le plus important.quotesdbs_dbs1.pdfusesText_1

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