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La conduite du changement Au sommaire

1. Le changement, facteur d'apprentissage organisationnel

1.1. Qu'est-ce que l'apprentissage organisationnel ?

1.2. Les facteurs de développement de l'apprentissage organisationnel

2. Le changement : les questions à se poser:

2.1. Pourquoi changer ?

2.2. Qu'est ce qui doit changer ?

2.3. Comment changer : des styles de conduite de changement....

2.4. ... pour faire face aux résistances

3. De la théorie à la pratique: les étapes du changement

3.1. Les acteurs

3.2. La phase de diagnostic

3.3. La phase de déploiement

3.4. La phase de pilotage Institut d'Administration scolaire

Méthodologie et formation

Faculté de Psychologie et des Sciences de

l'Éducation

Université de Mons-Hainaut

Académie universitaire Wallonie-Bruxelles

Place du Parc 18

B-7000 Mons

Téléphone: +32 65 37 31 90

Fax: +32 65 37 37 74

inas@umh.ac.be http://www.umh.ac.be/inas

Synthèse

Aujourd'hui, les organisations, quelles qu'elles soient, vivent de nombreux changements, de nature et d'ampleur différentes, avec des temporalités et des rythmes variables. Ces changements ap- paraissent d'une part comme des ruptures plus ou moins fortes, des remises en question, des façons d'agir et de penser jugées in- satisfaisantes et d'autre part comme le développement de compé- tences conduisant l'organisation à une situation perçue comme plus satisfaisante. Devant ce constat de changement que beaucoup considèrent comme inéluctable, dans les organisations aujourd'hui, on ne peut s'empêcher de s'interroger sur un certain nombre de points permettant de poser les cadres du phénomène de changement:

1. Pourquoi les organisations, doivent-elles changer? Quelles

sont les motivations de ces changements?

2. Sur quoi portent les changements? Il est clair que cette ques-

tion permet non seulement de tracer les contours des points d'in- satisfaction mais aussi les contours de la situation vers laquelle on se projette, ce vers quoi on veut faire évoluer l'organisation.

3. Comment changer? Cette question s'inscrit dans l'espace situé

entre la situation d'insatisfaction et la situation visée, espace que l'on peut appeler "processus de changement", sorte de " boîte noire" dans laquelle s'opère un certain nombre de transforma- tions.

Angeline Aubert-Lotarski

Chercheuse

Responsable du projet à

l'Université de Mons-Hainaut angeline.aubert@umh.ac.be

Désiré Nkizamacumu

Dorothée Kozlowski

Rédacteurs

Agir en situation complexe

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En résumé, la démarche de changement peut se décliner comme suit: dans une première phase appelée

de diagnostic, il convient de s'interroger en premier lieu à propos des raisons du changement. Deuxiè-

mement, si le problème a pu être défini et les causes identifiées, il est essentiel de définir les objectifs

à atteindre. Vers quoi veut-on aller ? Comment définir une situation qui, après changement, serait plus

acceptable ?

Pour atteindre ces objectifs, il convient tout d'abord d'identifier les solutions possibles et de les éva-

luer sous différents aspects ( pertinence , faisabilité , coût , bénéfices escomptés...), en regard de cer-

tains critères , en tenant compte des attitudes individuelles ou de groupe face aux actions projetées.

Des outils sont à disposition pour mener cette analyse du positionnement des différents acteurs de

l'organisation. Ensuite, la phase de planification peut être abordée. Celle-ci sera suivie de la mise en

oeuvre de la solution ou de l'ensemble des solutions qui auront été retenues.

Enfin, cette mise en oeuvre devra certainement bénéficier d'une évaluation et des ajustements néces-

saires. Mais, la manière dont sera conduit le changement est également essentielle pour faire face aux

résistances. Il convient donc de s'interroger à propos des styles de conduite du changement et des ac-

teurs impliqués. La conduite du changement, abordée de cette manière, est très proche de ce que cer-

tains appellent le pilotage des systèmes éducatifs.

Tous ces points intéressent bien évidemment les managers scolaires. En effet, l'école, aujourd'hui, est

traversée par de multiples réformes qui touchent tant l'organisation que les programmes. De plus, des

chercheurs se penchent constamment sur l'organisation scolaire et relèvent des dysfonctionnements

qui méritent d'être changés dans plusieurs domaines, comme celui de l'évaluation, tant des élèves que

des enseignants.

1. Le changement,

facteur d'appren- tissage organisa- tionnel 1.1.

Qu'est-ce que

l'apprentissage or- ganisationnel ? Changer une situation devenue problématique, corriger les dysfonctionnements d'une organisation grâce au développement de compétences nouvelles, c'est aussi l'objet de "l'apprentissage organisationnel". Dès lors, il importe d'aborder la ques- tion de la filiation entre le changement et l'apprentissage organisationnel. Depuis Senge (1991), des auteurs (Probst et Büchel, 1995, Argyris et Schon,

2002; etc.) développent la notion d'apprentissage organisationnel en insistant

sur un certain nombre de facteurs dont: La formation et le perfectionnement des membres de l'organisation, qui traduisent la sensibilité à l'évolution des circonstances de l'environnement ; la création d'une vision partagée qui sert de fondement à l'intérêt et à l'en- gagement communs tellement essentiels pour créer l'énergie et la concentra- tion nécessaires à l'apprentissage ; l'harmonisation des efforts au sein de l'équipe ; la capacité à intégrer d'autres modes d'apprentissages ; etc. Tenant compte de ces éléments, Probst et Büchel (1995) définissent l'appren- Agir en situation complexe - Note de synthèse 1 - La conduite du changement Agir en situation complexe - Formation APP - INAS/UMH/ESEN

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1.2. Les facteurs de

développement de l'apprentissage orga- nisationnel tissage organisationnel comme " la capacité d'une institution à agir en re- connaissant, en tant qu'entité, ses erreurs et de les corriger. De plus, elle doit être en mesure de changer ses bases de savoir et de valeur afin de géné- rer de nouvelles compétences d'action et de nouvelles prises de décisions . » Envisagé sous l'angle de l'apprentissage organisationnel, le changement or- ganisationnel met, au centre de l'analyse, le rôle de tout un chacun dans la transformation d'une organisation. Ainsi, les théories de l'apprentissage or- ganisationnel analysent le changement à travers le rôle des savoirs et des connaissances détenus par les acteurs dans l'évolution des " routines » de l'organisation. Dans l'apprentissage organisationnel, il est important de : comprendre d'abord la situation du moment et d'accepter les dys- fonctionnements identifiés ; pouvoir accepter de s'orienter dans une autre direction en ayant une vision partagée et réaliste des écarts entre la situation de départ et celle qui est visée, en s'appuyant sur l'acquisition de nouvelles com- pétences que l'organisation doit produire. Il s'agit donc ici d'une conception normative, qui prescrit ce qu'il faut attein- dre et qui considère l'apprentissage organisationnel comme un processus pro- ductif, générateur de compétences. Probst et Büchel (1995) proposent d'utiliser trois facteurs critiques afin d'é- valuer le stade de développement dans l'apprentissage organisationnel, selon le schéma ci-après:

Savoir : le niveau des instru-

ments d'apprentissage ;

Pouvoir : le niveau des capa-

cités d'apprentissage ;

Vouloir : le niveau de la vo-

lonté d'apprentissage. Figure 1 : 3 facteurs critiques du développement de l'apprentissage organisationnel.

Probst et Büchel (1995)

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2. Changement :

les questions à se poser

2.1. Pourquoi Chan-

ger? a) Contexte interne L'évaluation du degré de développement, au niveau du savoir, se base sur une analyse des instruments utilisés et des méthodes pratiquées. Ceux-ci comprennent toutes les formes d'interventions institutionnalisées pour réali- ser un apprentissage organisationnel, comme par exemple les chartes d'entre- prise, les styles de gestion, la rotation des tâches, les groupes de projet, etc. Il s'agit avant tout d'instruments qui soutiennent les forces de développement innées et propres à l'organisation L'évaluation du degré de développement au niveau du pouvoir peut s'articu- ler autour des capacités d'agir de façon coopérative et participative, des capa- cités de communication et d'explication, des capacités analytiques de résolu- tion de problèmes complexes et des capacités de mémorisation du savoir. Il s'agit donc de la faisabilité de l'apprentissage en donnant la possibilité à cha- que membre de l'organisation et à l'organisation en soi de se développer. L'évaluation au niveau du vouloir se base sur la volonté de développer et d'enrichir les potentiels des individus et de l'organisation qui doivent être d'accord et prêts à remettre en cause leurs attentes, valeurs, connaissances et actions s'ils veulent s'aventurer sur de nouvelles voies inconnues. Analysant les raisons du changement, les auteurs évoquent l'avènement, au sein de l'organisation, soit de nouveaux outils pointus, soit de nouvelles de- mandes des utilisateurs, etc. ; il importe dès lors, de systématiser le raisonne- ment afin d'appréhender complètement les motivations du changement

Au centre du contextualisme

L'examen des différents arguments avancés laisse entrevoir, en effet et sans ambiguïté, l'influence du contextualisme, qui cherche à appréhender les élé- ments du contexte dans leur influence sur les phénomènes observés. Dans l'optique de Pettigrew (1987), il s'agit, en somme, de voir comment les varia- tions du contexte organisationnel dans le temps, combinées à des événe- ments, contribuent à forger des pratiques organisationnelles et à les faire évo- luer. En cela, on rejoint les théories de la contingence qui analysent le fonc- tionnement des organisations par l'influence de l'environnement, notamment l'influence de la technique, de l'instabilité, de l'informatisation et de l'automa- tisation (Cabin et Choc, 2005) Pour trouver les raisons qui commandent les changements, il faut donc, es- sentiellement, interroger le contexte, en distinguant le contexte interne et le contexte externe. Ce qui est mis en évidence, c'est que loin d'être un lieu calme, sans remous, l'organisation est une collectivité d'individus qui interagissent et déterminent le climat de l'organisation. Les psychosociologues font largement la descrip- tion de la dynamique de groupe dans les organisations (Lewin, Lickert, etc.) Agir en situation complexe - Note de synthèse 1 - La conduite du changement Agir en situation complexe - Formation APP - INAS/UMH/ESEN

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b) Contexte externe c) Vers une typolo- gie des change- ments en montrant comment les caractéristiques internes de l'organisation changent au gré des tensions internes résultant de l'interaction entre les acteurs. Les auteurs expliquent que le contexte interne prend en compte notamment : l'organisation du travail ; la stratégie : le changement peut découler d'une stratégie d'amélioration continue de l'organisation ou de l'entreprise. Il découle d'un choix managérial, qui met en avant le rôle spécifique des dirigeants de l'organisation, qui se fondent sur leur autorité légale et leur pouvoir pour impulser les changements qu'ils sou- haitent ; le système de gestion ; les outils ; la culture organisationnelle : la culture organisationnelle peut favoriser l'é- mergence d'un changement de type endogène, dans laquelle le changement est considéré comme provenant de tous les acteurs de l'organisation ; etc. La prise en compte du contexte externe considère que les organisations sont des ensembles dynamiques qui évoluent avec leur environnement ; les chan- gements de l'environnement entraînent l'organisation dans le changement.

Ainsi, peuvent influer sur l'organisation:

la législation et la réglementation : l'organisation change pour se conformer à de nouvelles lois ; la technologie : sans cesse, et à une vitesse de plus en plus grande, les techno- logies changent et se modernisent, demandant, de la part des organisations, des ajustements permanents ; la concurrence ; la clientèle ; les finances ; l'environnement économique, social et politique ; Etc. En plus des contingences internes et externes, Autissier et Moutot (2003) uti- lisent deux autres critères pour caractériser les changements : le critère de l'intentionnalité (volontaire vs "imposé ») le critère de la temporalité (brutal vs progressif) Ils mettent ainsi au point la matrice typologique ci-après : Agir en situation complexe - Note de synthèse 1 - La conduite du changement Agir en situation complexe - Formation APP - INAS/UMH/ESEN

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2.2. Qu'est-ce qui

doit changer ? a) Changements sur les dispositifs orga- nisationnels b) Changements sur la culture de l'orga- nisation c) Changements dans les rôles et les pouvoirs Figure 2 : Typologie des changements. Autissier et Moutot(2003) Il n'est de domaine insensible au changement dans l'organisation; tant les dis- positifs organisationnels que les rôles des acteurs ou la culture organisation- nelle peuvent faire l'objet du projet de changement, sans pour autant dire qu'ils puissent être changés de la même façon et en sachant que tout impact en un point du système retentit d'une manière ou d'une autre sur les autres. Quel que soit l'objet du changement, les auteurs soulignent que l'un des élé- ments clés de la réussite du projet est d'avoir une vision claire du changement projeté et des objectifs clairement définis: " Il n'y a pas de vent favorable pour qui ne sait où il va ! » (Sénèque) Une première voie de changement, pour un manager, est d'agir sur les dispo- sitifs de son organisation : le changement peut concerner un élément de pro- cédure ou de routine (Par exemple : un système d'information, un système de contrôle, etc...). Mais, il peut viser aussi la modification des relations entre acteurs , dans le cas, par exemple, d'une modification de structure. La culture de l'organisation recouvre un vécu directement ancré chez les ac- teurs, qui détermine leur degré de participation à l'organisation, le fait qu'ils s'y sentent plus ou moins bien. Dès lors, c'est un domaine qui n'évolue pas rapidement Rôles, relations et pouvoirs sont des éléments liés dans le fonctionnement d'une organisation. Tout changement de rôle entraine un changement de pou- voir et une modification du type de relations entretenues avec les autres ac- teurs. Crozier et Friedberg (1977), Bernoux (1995) ont bien montré que ces éléments tendent à acquérir une certaine permanence avec le développement d'une organisation et qu'en cas de changement, une forte attention sera prêtée Agir en situation complexe - Note de synthèse 1 - La conduite du changement Agir en situation complexe - Formation APP - INAS/UMH/ESEN

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d) Avoir une vision du changement aux personnes qui vont perdre du pouvoir et qui pourront, de ce fait, être blo- quantes pour le changement, mais également aux personnes nouvelles qui vont gagner en terme de pouvoir et qui pourront, quant à elles, être motrices. Ce qui est souligné ici, c'est la nécessité d'avoir des objectifs clairement défi- nis, ne laissant pas de place à l'ambiguïté. Pour Colson (2005), qui analyse le changement dans les services publics, un bon projet de changement doit se baser sur une vison claire, c'est-à-dire des objectifs clairement définis , être partagé par toutes les parties prenantes, donner la place au dialogue social . Les objectifs doivent être substantiels, orientés sur le fond et non sur les pro- cédures. Ils annoncent ce qui va fondamentalement changer, en montrant la situation de départ et la situation d'arrivée. Ils doivent être positifs, construc- tivistes, et non de simples réponses à une pression ou une contrainte. Si elles existent, elles doivent être considérées comme des occasions de construire un avenir plus solide pour l'organisation. L'aspect " partage » se base sur le postulat qu'une mesure partagée est mieux acceptée. En associant les acteurs dans la conception du projet, on favorise l'appropriation et l'acceptation, conditions sine qua none de réussite du pro- jet. Ces éléments amènent Colson (2005) à énoncer les facteurs de succès et d'échec ci-après, basés sur la vision du projet :

Facteurs d'échec

Présenter le changement comme une simple mesure " technique», croire qu'être techniquement au point suffira ; concevoir le changement comme un exercice d'état-major, maîtrisé de bout en bout en comité restreint ; surestimer le degré d'information des parties prenantes de la réforme. Croire qu'un discours ou une lettre interne suffit à informer ; laisser perdurer des situations contraires à l'esprit de la réforme en cours ; jouer uniquement de la contrainte extérieure et ne pas avoir de "grain à mou- dre" en contrepartie.

Facteurs de succès

Anticiper les enjeux, pour pouvoir mieux préparer le changement ;

être techniquement au point ;

proposer une vision de ce que signifie le changement à venir : une vision substantielle, positive, claire et complète. Etre capable d'expliquer cette vision en quelques minutes à tout type d'interlocuteur, en suscitant, au moins, son intérêt ; favoriser la coproduction du projet de réforme via des dispositifs participa- Agir en situation complexe - Note de synthèse 1 - La conduite du changement Agir en situation complexe - Formation APP - INAS/UMH/ESEN

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2.3. Comment chan-

ger : des styles de conduite du change- ment ? a) Modèle basé sur l'autorité b) Modèle basé sur l'intervention c) Modèle basé sur l'information/ communication d) Modèle basé sur la participation tifs ; faire partager cette vision et lever les incertitudes : donner des repères, faire une pédagogie de la réforme ; Utiliser tous les vecteurs existants de communication, de façon constante, avec l'engagement personnel des dirigeants, et de façon décentralisée à tous les échelons de l'organisation. Le projet de réforme et la vision qui le porte doivent, en particulier, tenir compte des contraintes du terrain. Des styles pour quoi faire? Plusieurs contributions sur la conduite du change- ment (Paquier, 2005; Charpentier, 2004; Johnson et Scholes,1997; Autissier et Moutot, 2003) s'accordent sur le fait que la force de l'habitude constitue l'obstacle principal du changement. Introduire le changement, c'est boulever- ser les habitudes de travail des agents, sans qu'ils en perçoivent nécessaire- ment d'emblée l'intérêt pour eux et pour l'organisation. C'est ici qu'intervien- nent les styles ou stratégies de conduite de changement, pour promouvoir une bonne perception du projet de changement et susciter l'adhésion des agents Les styles de conduite du changement décrits oscillent entre deux pôles : le pôle technocratique et le pôle participatif entre lesquels les auteurs dévelop- pent des styles intermédiaires. C'est le modèle technocratique (Paquier, 2005) ou style " direction/ coercition » (Johnson et Scholes(1997). Dans ce modèle, on se base sur l'au- torité des équipes de direction pour faire appliquer, par les agents, des projets de changements conçus unilatéralement par ces équipes. S'appuyant sur un mode de fonctionnement vertical et descendant, ces modèles ne valorisent pas les agents ; on les observe surtout dans des situations de crise grave. Appelé aussi style " innovant » (Paquier, 2005), ce modèle applicable dans des situations de nécessité de changement consiste en l'intervention d'une équipe qui prend en charge le développement du projet de changement et l'élaboration d'une démarche qu'elle fait appliquer, tout en se souciant de son acceptation. Dans ce cas, la contrainte est atténuée par le caractère progressif des changements. Le projet de changement conçu et finalisé par l'équipe de direction est pré- senté aux agents dans le but de les faire adhérer; les concepteurs déploient et soignent des techniques de communication et de négociation en vue de convaincre la base et l'amener à l'adhésion.quotesdbs_dbs13.pdfusesText_19

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