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Comment faire un bon plan d’action commercial ?
Un bon plan d’action commercial doit prévoir des points de contrôle et des moyens pour permettre au chef d’entreprise et aux cadres commerciaux de corriger le tir en réajustant à la hausse ou à la baisse les objectifs de vente. Car il y a toujours une grande différence entre la théorie et la pratique… vous le savez, n’est ce pas ?
Quels sont les avantages d’un plan d’actions commerciales ?
Outre le fait que le plan d’actions commerciales permet la projection vers un futur à plus ou moins longue échéance, il permet également un feedback. C’est-à-dire une vérification et une analyse des résultats au regard des prédictions faites en amont. C’est une bonne façon de valider des choix.
Comment élaborer un plan d'action commercial ?
Le plan d'action commercial s'élaborer en plusieurs étapes. Ce processus permet d'aboutir au document formalisant sa feuille de route pour atteindre ses objectifs commerciaux. Il est important de savoir pourquoi les actions sont menées. La stratégie donne un sens.
Partie 2
6 au 8 avril 2021
1SOMMAIRE
Partie 1Connaitre la démarche de contrôle de gestionPartie 3
Partie 4
Elaborer les tableaux de bord
Partie 2Appréhender le métier de contrôleur de gestion et les outils à sa dispositionDéfinir les objectifs et les indicateurs
Partie 3
Partie 5
Partie 6
Assurer le reportinget participer au dialogue de gestion 2Mener une analyse de coûts
Partie 7
Fiabiliser les données et procéder aux traitements statistiques Définir des objectifs et des indicateursPartie 4 Des objectifs stratégiques aux objectifs opérationnelsLa fiche indicateur
4.1 4.2 4.3 3© YMAGO Conseil -2021
4.1 Des objectifs stratégiques aux objectifs opérationnels
Il doit, dans son énoncé, respecter trois critères essentiels :Une déclinaison temporelle
maîtrise de moyens. Des objectifs opérationnels qui dictent les conduites au quotidien et orientent le fonctionnement des servicesPartie 4
4© YMAGO Conseil -2021
4.1 Des objectifs stratégiques aux objectifs opérationnelsPartie 4
Clairs
Précis
Quantifiables
-Éviter toute ambigüité dans le libellé (abréviation, -Des objectifs exprimés simplement et compréhensibles aux spécificités de -Eviter les énoncés trop généraux et trop courants et les termes tels que "rationnaliser», "optimiser», -Assortir les objectifs de valeur cible -Choisir des indicateurs facilement calculables 5© YMAGO Conseil -2021
4.1 Des objectifs stratégiques aux objectifs opérationnelsPartie 4
Se focaliser sur la
risqueRetenir une voie de
progrès "chiffrable» (temps, délai, coût,Identifier des
progressions raisonnablesDéfinir un objectif
concret définissable par des critères objectifsFixerune période
de temps délimitée souhaitéeNe pas décrire
(pas trop englobant)Ne pas retenir une
performance non quantifiable précisémentNe pas décourager
les gens par un objectif trop ambitieuxEviter les objectifs
conceptuels tropéloignés des
activités réaliséesNe paslaisser les
réalisations futures dicter le rythme de progression 6© YMAGO Conseil -2021
La définition :
Le choix des indicateurs en fonction du degré de maîtriseIndicateurs stratégiques (pilotage)
Indicateurs complémentaires
(activité et gestion) contexteDEGRES DE MAÎTRISE 7© YMAGO Conseil -2021
8LA PRODUCTIBILITE
LA ROBUSTESSE
LA COMPREHENSION
LA PERTINENCE
propresàdesdispositifsdifférents tropfréquentedesmodalitésdecalculLibelléclairetexplicite,acceptationdu
stratégiqueouopérationnelleCapacité à produire les informations à
temps, dans un délai et un coût raisonnable en vue de la prise de décisionResponsabilisation (gestion des droits) dans
la production et la saisie des données,© YMAGO Conseil -2021
Un écart
Par rapport à un
standard, une cibleUn ratio
Son évolution dans le
tempsLe choix du
dénominateur Un graphiqueVisualiser les
évolutions
Tendance, rythme
Unealerte
Définir un seuil
Actions correctives
9© YMAGO Conseil -2021
4.3 La fiche indicateurPartie 4
La fiche indicateur
Code (alpha numérique)
Mode de calcul
Données sources
Représentation graphique
Périodicité de saisie et
Socle réglementaire/référentielPersonne responsable de son
alimentation potentielsMise en perspective avec
indicateurs associésElledoitêtreactualiséeenfonctionde
doiventêtrearchivéesdansunebasede donnéesaccessibleenlecture. 10Exemple de fiche indicateur
© YMAGO Conseil -2021
4.3 La fiche indicateurPartie 4
Modèle de fiche indicateur dans le SI performance (extrait du guide CIMF) 11Cas pratique :
Analyse des objectifs et des
indicateurs de différents PAP 2021 en TunisieLes tableaux de bordPartie 5
La définition du tableau de bord
La mise en forme du tableau de bord
5.1 5.2 5.3 12© YMAGO Conseil -2021
5.1 La définition du tableau de bordPartie 5
Un instrument "sur mesure» adapté aux caractéristiques de la direction ; Des objectifs clairement énoncés et temporalisés ;Un outil collectif et non intuitu personae ;
Des indicateurs en lien avec les attentes des différents niveaux de responsabilité. 13© YMAGO Conseil -2021
5.1 La définition du tableau de bordPartie 5
Les tableaux de bord de
gestionLes tableaux de bord
fonctionnelsLes tableaux de bord
opérationnels (activités, projet, prestations )Les tableaux de bord
structurels (Direction, services,équipement)
Différents types de tableaux de bord
14© YMAGO Conseil -2021
Le tableau
de bord 3La méthode
matricielle 4Le tableau
de bord prospectif (BSC) 5Performance
et maîtrise des risques 2La méthode
des facteurs clefs 1Croisement
objectifs/ indicateurs 15© YMAGO Conseil -2021
composantes.2 -La méthode des facteurs-clés
16© YMAGO Conseil -2021
Exemple : Croisement direct objectifs/indicateurs : exemple du Référentiel Qualipref2.0 17Ce référentiel Qualité et en cours
des engagements de "Qual-e-pref»© YMAGO Conseil -2021
18 Exemple : Croisement direct objectifs/indicateurs : exemple du Référentiel Qualipref2.0© YMAGO Conseil -2021
2 -Les 5 étapes de la méthode des facteurs-clés
19© YMAGO Conseil -2021
3 -La méthode matricielle
Ellereposesurlespointssuivants:
différentielle 20 matrice objectifs(+++) rattachementauxobjectifs produire© YMAGO Conseil -2021
4 -La méthode balanced scorecard (BSC Norton et Kaplan)
21© YMAGO Conseil -2021
22Maîtrise des
processus clésQualité et
satisfaction "client»Apprentissage
organisationnelObjectifs
stratégiquesPerformance
financière Les modèles managériaux de la performance : la BSC (Norton et Kaplan)© YMAGO Conseil -2021
5 ʹLe croisement performance, maîtrise des risques et innovation
capacitéàatteindredesobjectifs: a.Laperformancedegestion c.Lesinnovationsetlaprisederisque d.Lesvaleursetlacultureinterne 23© YMAGO Conseil -2021
24Les modèles managériaux de la performance : Les champs de contrôle stratégique (selon Robert Simons)
Maîtrise de la
performance et anticipation des risques de gestionLes 10 critères-clé de performance :
agit sans dysfonctionnement et problèmes majeurs»La maîtrise des pratiques
"frontières» : "les points de vigilance mal maîtrisés, les situations qui peuvent remette en cause la ses missions»Les incertitudes stratégiques :
"les initiatives, les projets à finalités différées, les innovations risquées,Les évolutions de la culture
interne, valeur et esprit© YMAGO Conseil -2021
25Cas pratique :
tunisienne© YMAGO Conseil -2021
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