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TRAME DE PLAN D’ACTION COMMERCIALE

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Comment faire un bon plan d’action commercial ?

Un bon plan d’action commercial doit prévoir des points de contrôle et des moyens pour permettre au chef d’entreprise et aux cadres commerciaux de corriger le tir en réajustant à la hausse ou à la baisse les objectifs de vente. Car il y a toujours une grande différence entre la théorie et la pratique… vous le savez, n’est ce pas ?

Quels sont les avantages d’un plan d’actions commerciales ?

Outre le fait que le plan d’actions commerciales permet la projection vers un futur à plus ou moins longue échéance, il permet également un feedback. C’est-à-dire une vérification et une analyse des résultats au regard des prédictions faites en amont. C’est une bonne façon de valider des choix.

Comment élaborer un plan d'action commercial ?

Le plan d'action commercial s'élaborer en plusieurs étapes. Ce processus permet d'aboutir au document formalisant sa feuille de route pour atteindre ses objectifs commerciaux. Il est important de savoir pourquoi les actions sont menées. La stratégie donne un sens.

"Les fondamentaux du contrôle de gestion public»

Partie 2

6 au 8 avril 2021

1

SOMMAIRE

Partie 1Connaitre la démarche de contrôle de gestion

Partie 3

Partie 4

Elaborer les tableaux de bord

Partie 2Appréhender le métier de contrôleur de gestion et les outils à sa disposition

Définir les objectifs et les indicateurs

Partie 3

Partie 5

Partie 6

Assurer le reportinget participer au dialogue de gestion 2

Mener une analyse de coûts

Partie 7

Fiabiliser les données et procéder aux traitements statistiques Définir des objectifs et des indicateursPartie 4 Des objectifs stratégiques aux objectifs opérationnels

La fiche indicateur

4.1 4.2 4.3 3

© YMAGO Conseil -2021

4.1 Des objectifs stratégiques aux objectifs opérationnels

Il doit, dans son énoncé, respecter trois critères essentiels :

Une déclinaison temporelle

maîtrise de moyens. Des objectifs opérationnels qui dictent les conduites au quotidien et orientent le fonctionnement des services

Partie 4

4

© YMAGO Conseil -2021

4.1 Des objectifs stratégiques aux objectifs opérationnelsPartie 4

Clairs

Précis

Quantifiables

-Éviter toute ambigüité dans le libellé (abréviation, -Des objectifs exprimés simplement et compréhensibles aux spécificités de -Eviter les énoncés trop généraux et trop courants et les termes tels que "rationnaliser», "optimiser», -Assortir les objectifs de valeur cible -Choisir des indicateurs facilement calculables 5

© YMAGO Conseil -2021

4.1 Des objectifs stratégiques aux objectifs opérationnelsPartie 4

Se focaliser sur la

risque

Retenir une voie de

progrès "chiffrable» (temps, délai, coût,

Identifier des

progressions raisonnables

Définir un objectif

concret définissable par des critères objectifs

Fixerune période

de temps délimitée souhaitée

Ne pas décrire

(pas trop englobant)

Ne pas retenir une

performance non quantifiable précisément

Ne pas décourager

les gens par un objectif trop ambitieux

Eviter les objectifs

conceptuels trop

éloignés des

activités réalisées

Ne paslaisser les

réalisations futures dicter le rythme de progression 6

© YMAGO Conseil -2021

La définition :

Le choix des indicateurs en fonction du degré de maîtrise

Indicateurs stratégiques (pilotage)

Indicateurs complémentaires

(activité et gestion) contexteDEGRES DE MAÎTRISE 7

© YMAGO Conseil -2021

8

LA PRODUCTIBILITE

LA ROBUSTESSE

LA COMPREHENSION

LA PERTINENCE

propresàdesdispositifsdifférents tropfréquentedesmodalitésdecalcul

Libelléclairetexplicite,acceptationdu

stratégiqueouopérationnelle

Capacité à produire les informations à

temps, dans un délai et un coût raisonnable en vue de la prise de décision

Responsabilisation (gestion des droits) dans

la production et la saisie des données,

© YMAGO Conseil -2021

Un écart

Par rapport à un

standard, une cible

Un ratio

Son évolution dans le

temps

Le choix du

dénominateur Un graphique

Visualiser les

évolutions

Tendance, rythme

Unealerte

Définir un seuil

Actions correctives

9

© YMAGO Conseil -2021

4.3 La fiche indicateurPartie 4

La fiche indicateur

Code (alpha numérique)

Mode de calcul

Données sources

Représentation graphique

Périodicité de saisie et

Socle réglementaire/référentiel

Personne responsable de son

alimentation potentiels

Mise en perspective avec

indicateurs associés

Elledoitêtreactualiséeenfonctionde

doiventêtrearchivéesdansunebasede donnéesaccessibleenlecture. 10

Exemple de fiche indicateur

© YMAGO Conseil -2021

4.3 La fiche indicateurPartie 4

Modèle de fiche indicateur dans le SI performance (extrait du guide CIMF) 11

Cas pratique :

Analyse des objectifs et des

indicateurs de différents PAP 2021 en Tunisie

Les tableaux de bordPartie 5

La définition du tableau de bord

La mise en forme du tableau de bord

5.1 5.2 5.3 12

© YMAGO Conseil -2021

5.1 La définition du tableau de bordPartie 5

Un instrument "sur mesure» adapté aux caractéristiques de la direction ; Des objectifs clairement énoncés et temporalisés ;

Un outil collectif et non intuitu personae ;

Des indicateurs en lien avec les attentes des différents niveaux de responsabilité. 13

© YMAGO Conseil -2021

5.1 La définition du tableau de bordPartie 5

Les tableaux de bord de

gestion

Les tableaux de bord

fonctionnels

Les tableaux de bord

opérationnels (activités, projet, prestations )

Les tableaux de bord

structurels (Direction, services,

équipement)

Différents types de tableaux de bord

14

© YMAGO Conseil -2021

Le tableau

de bord 3

La méthode

matricielle 4

Le tableau

de bord prospectif (BSC) 5

Performance

et maîtrise des risques 2

La méthode

des facteurs clefs 1

Croisement

objectifs/ indicateurs 15

© YMAGO Conseil -2021

composantes.

2 -La méthode des facteurs-clés

16

© YMAGO Conseil -2021

Exemple : Croisement direct objectifs/indicateurs : exemple du Référentiel Qualipref2.0 17

Ce référentiel Qualité et en cours

des engagements de "Qual-e-pref»

© YMAGO Conseil -2021

18 Exemple : Croisement direct objectifs/indicateurs : exemple du Référentiel Qualipref2.0

© YMAGO Conseil -2021

2 -Les 5 étapes de la méthode des facteurs-clés

19

© YMAGO Conseil -2021

3 -La méthode matricielle

Ellereposesurlespointssuivants:

différentielle 20 matrice objectifs(+++) rattachementauxobjectifs produire

© YMAGO Conseil -2021

4 -La méthode balanced scorecard (BSC Norton et Kaplan)

21

© YMAGO Conseil -2021

22

Maîtrise des

processus clés

Qualité et

satisfaction "client»

Apprentissage

organisationnel

Objectifs

stratégiques

Performance

financière Les modèles managériaux de la performance : la BSC (Norton et Kaplan)

© YMAGO Conseil -2021

5 ʹLe croisement performance, maîtrise des risques et innovation

capacitéàatteindredesobjectifs: a.Laperformancedegestion c.Lesinnovationsetlaprisederisque d.Lesvaleursetlacultureinterne 23

© YMAGO Conseil -2021

24
Les modèles managériaux de la performance : Les champs de contrôle stratégique (selon Robert Simons)

Maîtrise de la

performance et anticipation des risques de gestion

Les 10 critères-clé de performance :

agit sans dysfonctionnement et problèmes majeurs»

La maîtrise des pratiques

"frontières» : "les points de vigilance mal maîtrisés, les situations qui peuvent remette en cause la ses missions»

Les incertitudes stratégiques :

"les initiatives, les projets à finalités différées, les innovations risquées,

Les évolutions de la culture

interne, valeur et esprit

© YMAGO Conseil -2021

25

Cas pratique :

tunisienne

© YMAGO Conseil -2021

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