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" LOST IN TRANSLATION " ETUDE DE LA MISE

EN PLACE D'UN TABLEAU DE BORD DANS UNE

REGION FRANCAISE

Benjamin Dreveton, Sebastien RocherTo cite this version: Benjamin Dreveton, Sebastien Rocher. " LOST IN TRANSLATION " ETUDE DE LA MISE EN PLACE D'UN TABLEAU DE BORD DANS UNE REGION FRANCAISE. LA COMPT- ABILITE, LE CONTR^OLE ET L'AUDIT ENTRE CHANGEMENT ET STABILITE, May

2008, France. pp.CD Rom, 2008.

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ETUDE DE LA MISE EN PLACE D'UN

TABLEAU DE BORD DANS UNE REGION

FRANÇAISE

Benjamin DREVETON

Maître de Conférences

CEREGE

IAE de Poitiers

bdreveton@iae.univ-poitiers.fr

Sébastien ROCHER

Maître de Conférences

CEREGE

IAE de Poitiers

srocher@iae.univ-poitiers.fr

Résumé

Cet article s'intéresse à la mise en place d'un tableau de bord au sein d'une région française.

A partir d'une étude de cas, l'objectif de cette recherche est de décrire les évolutions de la

mise en place de cet outil, de son développement par les administratifs à son rejet puis à son

acceptation par les élus. Cet article met en évidence les apports de la théorie de la traduction

dans la compréhension de la " trajectoire » des outils de gestion dans les organisations publiques et discute les notions de succès et d'échec au regard de ce cadre théorique. Mots clés : outil de gestion, théorie de la traduction, échec, succès.

Summary

This article deals with the implementation of a cost management system in a French local government. Based on a case study, the aim of this article is to describe the evolution of this management information system, from its refusal to its acceptance by the politicians. This study highlights the contributions of the translation theory in the understanding of the "trajectory" of management devices and discusses the concept of success or failure when confronted to this framework. Keywords: management information system, translation theory, failure, success. L'étude du développement des réformes comptables dans les organisations publiques est un sujet d'actualité dans de nombreux pays. Parmi les réformes engagées, beaucoup reposent sur

le transfert d'outils de contrôle de gestion inspirés des outils utilisés par les organisations du

secteur privé (Askim J., 2004 ; Lapsley et Wright, 2004). Initialement, les organisations publiques ont déployé leurs activités en s'appuyant principalement sur un contrôle de

régularité (matérialiser par la comptabilité publique). Puis, progressivement, elles ont ressenti

le besoin de perfectionner leur gestion. Ce mouvement a donné naissance à un nouveau courant de pensée : le New Public Management (NPM) ou nouvelle gestion publique (Hood

1995 ; Pollit et Boukaert, 2004 ; Amar et Berthier, 2007). Face à une omniprésence des règles

et des procédures, les réformes se réclamant du NPM visent à moderniser la gestion publique

(Aucoin, 1995 ; Terry 1998). Hood (1991) et Pollitt (1993) décrivent le NPM comme un

phénomène de " managérialisation » des organisations publiques. L'objectif de ces réformes

est d'essayer d'optimiser le fonctionnement des organisations publiques sans pour autant porter atteinte à l'utilité publique. Il ne s'agit pas de mettre en oeuvre une stratégie de

privatisation (ce que pourrait laisser croire le terme de " transfert » des outils) mais davantage

une stratégie de modernisation visant à transformer des bureaucraties. Au sein de cette dynamique, l'implantation des outils de contrôle de gestion prend une place primordiale. Les outils de gestion employés par les organisations du secteur public ne sont pas

diamétralement opposés à ceux développés dans l'organisation privée. Comme le rappelle

Djelic (2004, p. 13), " le management avait initialement été porté et transporté en France par

des acteurs publics ». Néanmoins, le rôle de cette instrumentation est différent. Historiquement, ils sont utilisés avec comme objectif la reddition des comptes. Puis,

progressivement un nouvel objectif a été ajouté au contrôle de régularité : pouvoir apprécier

l'efficacité des actions publiques. Or, pour remplir cette mission, la comptabilité publique souffre de limites importantes (Demeestère, 2002 ; Lande, 1998). L'organisation publique

ressent donc le besoin d'utiliser des outils de gestion plus " perfectionnés » pour gérer ses

activités. Dès lors, la question du transfert d'outils traditionnellement mobilisés par les

organisations privées s'impose. Or, si l'on se réfère à la littérature sur la transposition des

outils de contrôle de gestion des organisations privées vers les organisations publiques (Aucoin, 1995 ; Finger et Ruchat, 1997), de nombreux échecs des processus d'instrumentation des activités publiques sont constatés.

Page 1

Au travers du réct d'une recherche centrée sur le cheminement d'un tableau de bord dans une

région française, cet article retrace l'introduction d'un outil de contrôle de gestion, un tableau

de bord, au sein d'une organisation publique. L'histoire de cet outil est intéressante en cela qu'à la suite de son développement par les services administratifs de cette région durant

l'année 2005, les élus vont refuser sa mise en place, alors même que le choix de le développer

était le leur. Toutefois, en 2007, un modèle de tableau de bord fortement inspiré des premiers

modèles va être mis en place. Dès lors, à l'instar des travaux de Perera et al. (2003), cet article

se donne comme objectif de décrire, à l'aide d'une étude longitudinale, l'implantation d'un nouvel outil de gestion, de son développement à son rejet dans un premier temps, puis à sa

mise en place dans un second temps. Le prisme théorique mobilisé est celui de la théorie de la

traduction (Callon, 1981, 1986; Latour, 1987; Latour and Woolgar, 1979). En effet, cette approche, fondée sur une vision socio-technique des innovations (Akrich et al., 1988), semble

particulièrement adaptée à la compréhension de la trajectoire de l'outil et à l'étude de ses

rebondissements.

La première partie présente l'étude de cas et propose une analyse de l'abandon de la première

version d'un tableau de bord développé par les services de la région étudiée. La seconde

partie étudie la renaissance de l'outil en mobilisant le cadre théorique de la traduction. En conclusion, une discussion générale est proposée autour de la trajectoire et des " rebondissements » de l'outil.

Page 2

1 - Du développement à l'abandon d'un tableau de bord

Cette partie relate l'expérience d'une région française de mise en place d'un système de

tableaux de bord. Cet outil, une fois développé, a été refusé par les élus. Le projet semble

alors être un échec. Après avoir décrit le cas et le processus de construction de l'outil, une

analyse de l'échec est proposée au regard de la littérature existante.

1.1 Présentation du cas et méthodologie de recherche

Suite aux élections régionales de 2004, la majorité politique à la tête de la région étudiée a

changé. Parmi les grandes priorités définies par le nouveau président, l'emploi est une direction qu'il souhaite privilégier.

La thématique de l'emploi fédère un ensemble d'acteurs conséquent de la région. En effet,

l'accession à l'emploi constitue un thème transversal qui intéresse les services économie,

environnement ou encore sport de la région. Les actions nouvelles en matière d'emploi comprennent un dispositif qui s'adresse aux jeunes de 16 à 25 ans, qui prend la forme de bourses attribuées pour l'aide à la création d'entreprise, aux actions de tutorat dans les

entreprises de la région et aux développements des conventions pour l'éclosion de projet dans

les secteurs de l'environnement et de l'éco-industrie. L'objectif affiché par la région est de

créer 5 000 emplois pendant la durée du mandat. Différents acteurs des services administratifs sont mobilisés, animés par des besoins d'information différents : les services administratifs souhaitent un suivi au plus près du

dispositif (état des lieux des dépenses engagées, crédit restant sur le projet), la direction

souhaite une synthèse, tandis que les membres de la direction générale désirent une information sur les réalisations concrètes comme, par exemple, l'évaluation des personnes ayant bénéficié des mesures.

Afin de suivre au plus proche les réalisations en la matière, une cellule de contrôle de gestion

est instaurée, dont l'une des missions repose sur le déploiement d'un système de tableaux de

bord adapté aux attentes des acteurs impliqués. Pour mener cette mission, les services de contrôle de gestion s'adressent à un laboratoire de recherche et l'un des auteurs est associé pleinement au projet. Ce souhait a conduit, en parallèle, au démarrage d'une recherche sur la mise en place d'un tableau de bord dans une

Page 3

région, dans le cadre une recherche-intervention (David, 2002a, 2002b ; Plane, 2000), fondée sur la participation active au groupe de travail constitué. Cette position a permis de collecter

des données via des réunions, des entretiens formels et informels mais aussi par l'accès aux

documents de la région.

La partie suivante présente le développement d'un tableau de bord dans une région française.

Ce cas est intéressant en cela que l'outil, une fois développé , va être abandonné suite à une décision politique. Une analyse du rejet de cet outil est donc proposée.

1.2 Heurs et malheurs d'un tableau de bord dans une région franç

aise Les premiers développements de l'outil indiquent clairement un engouement certain des acteurs sur ce projet. En effet, l'ensemble des personnes rencontrées au cours de la

construction de l'outil affirme l'utilité et la nécessité de s'engager dans la création d'un

tableau de bord. Le sujet semble donc fédérer les acteurs impliqués. La forte réactivité des

acteurs se traduit par une progression rapide et " limpide » du projet. A posteriori, le processus de construction des tableaux de bord peut être décrit par l'enchaînement de quatre principales étapes :

1. La première étape avait comme objectif d'effectuer un état des lieux sur les outils de

contrôle de gestion présents au sein de la région. Cette première étape a été réalisée à

l'aide d'entretiens individuels avec les responsables des services concernés, des réunions collectives et une étude de la documentation interne.

2. Face à la volonté d'améliorer l'emploi dans la région, la deuxième étape s'est

matérialisée par une étude détaillée des attentes des acteurs mais aussi des vecteurs et

des freins à l'implantation d'un tel outil de gestion ;

3. Après avoir défini ces attentes, le système de tableaux de bord a été construit et

proposé, par l'intermédiaire de réunions collectives, aux différents acteurs intéressés

par la thématique de l'emploi. Cette étape a aussi permis de déterminer les procédures organisationnelles et techniques sur lesquelles fonctionneront les tableaux de bord.

4. Enfin, la dernière étape a consisté à implanter le système de tableaux de bord au sein

des différents services.

Page 4

Au total, ce processus a duré un an. Concrètement, il s'est matérialisé par la définition de trois

tableaux de bord, en fonction des besoins des membres de la Direction générale, de la

Direction et des services (schéma 1). S'il répond à des besoins, l'outil peut-il être associé à un

système de tableaux de bord ? Dans un premier temps, avec un renouvellement mensuel, le

tableau de bord amène plus de réactivité à la politique d'emploi de la région. Or, la réactivité

est identifiée comme un élément majeur du tableau de bord (Berland, 2004). Dans un second

temps, l'outil regroupe un collectif d'acteurs et est composé d'indicateurs ayant la volonté de

saisir la performance globale du processus et non seulement la question de son coût (Lorino et al., 2006). Dès lors, l'outil construit peut être qualifié de tableau de bord. Schéma 1 : Les tableaux de bord mis en place au sein de la région

SERVICE

ReçusIdentifiés

Instruction en

cours

Instruction

terminée Taux d'acceptation

Culture

Lien social

Sport RéaliséObjectif EcartRéaliséObjectif EcartRéaliséObjectif Ecart

Culture1015

Lien social1515

Sport2015

Suivi des dossiers

Délais (en jours)

Identification des dossiersInstruction des dossiersPaiement des dossiers 0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

CultureLien socialSport

Part du FSE

FSE

Budget global

Causes des refus

40%
30%
20% 10%

Dossiers incomplets

Abandon projet

Dossiers non-éligibles

Autres

Commentaires :

Page 5

DIRECTION

Culture

Lien social

Sport RésultatObjectifEcarts% évolutionRésultat% évolution

Culture501207010%5510%

Lien social401309020%4020%

Sport30502035%3235%

2/ Répartition territorial du budget

Budget total:962 000 €

5/ Commentaires

Suivi des dossiers

Personnes

touchées

Postes créés

Publics prioritaires

0% 10% 20% 30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

Nombre de femmesPersonnes

handicapées

Age (jeune 16-35 ans)

Répartition des postes

0 2 4 6 8 10 12 14 16

CharenteCharente

Maritime

Deux SèvresVienne

Culture

Lien social

Sport

Répartition du budget

29%
38%
14% 19%

Charente

Charente Maritime

Deux Sèvres

Vienne

culture 26%
31%
11% 32%
sport 25%
40%
15% 20%

Lien social

32%
42%
17% 9%

DIRECTION GENERALE

Réalisé

Objectif

annuelEcart % Dossiers acceptés

Emplois créés6001000400

Personnes

touchées650--

Budget total attribué (en AE): 120 220 €

1/ Impact des dispositifs en terme d'emplois

2/ Répartition territoriale

4/ Commentaires

3/ Ventilation par dispositifRépartition du budget

40%
16% 20% 24%
0

20 000

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