Lanalyse stratégique moderne et ses outils
Il explique quelles sont les méthodes utilisées pour analyser la position concurrentielle des entreprises : segmentation des activités (par produit par zones..
la boîte à outils de prospective stratégique
Fiche n° 4 : les outils d'analyse stratégique Il est toujours tentant de prendre ses désirs pour des réalités. Or ce n'est pas.
les-grandes-figures-du-management-mousli-m.pdf
16.03.2009 Une pionnière du management moderne : Mary Parker Follett ... organisations – à ne pas confondre avec l'analyse stratégique d'entreprise ...
PROSPECTIVE DÉFENSE ET SURPRISE STRATÉGIQUE
pour faire de la veille un outil d'intelligence stratégique En effet dès que la prospective moderne a posé ses bases
PROSPECTIVE ET PLANIFICATION TERRITORIALES
simple analyse prévisionnelle et d'associer la planification urbaine et la l'action publique la prospective territoriale devient alors stratégique.
Manuel de prospective stratégique – Tome 2 – LArt et la méthode
L'ART ET LA MÉTHODE. 3. Les scénarios outils de la stratégie et du management milieux dirigeants avec les concepts modernes de l'analyse et de la.
La prospective stratégique
ou de ses ayants droit ou ayants cause est illicite selon le Code de la propriété intellectuelle Les méthodes et les outils d'analyse stratégique.
Cahiers du LIPSOR
prospective appliquée aux territoires et ses pratiques. La « boîte à outils » de la prospective stratégique sans cesse renouvelée.
Cahiers du LIPSOR
Laboratoire d'Investigation en Prospective Stratégie et Organisation ADER E.
La prospective un outil de management participatif pour construire l
Cette question préalable impose un retour aux sources sur ses racines de compétences les leçons des échecs et succès passés. L'analyse stratégique redécouvre.
Méthodes de prospective et d’analyse stratégique I
5 problèmes et 5 outils :-bien poser le problème et choisir la démarche-> les ateliers de prospective-identifier les variables clés-> l’analyse structurelle et Micmac-analyser les jeux d’acteurs-> la méthode Mactor-balayer le champ des possibles-> l’analyse morphologique et Morphol
L'analyse stratégique moderne et ses outils
Emmanue
l Ade r (1 E. Ader,Directeur
d'Arthur D.Little,
relate ici les origines, les objec tifs et les principales modalités de la planification stratégique. Il explique quelles sont les méthodes utilisées pour analyser la position concurrentielle des entreprises : segmentation des activités (par produit, par zones...),évaluation
de la compétitivité et de la position concurrentielle par segment, analyse de la valeur du métier (retomoées directes et indirectes de certaines activités) et mise en relation des différentes analyses en vue d'examiner le portefeuille d'activités de l'entreprise.L'auteur
souligne au passage l'insuffisante prise en compte des activi tés deRecherche
etDéveloppement,
et insiste sur la nécessité pour l'entre prise de définir une stratégie de gestion en matière de technologie.Pourquoi
la stratégie dans l'entreprise "Un bon dirigeant d'entreprise ne prend pas de décisions stratégiques A s a parutio n e n 1967c e text e d e l'économist e américai n Edwar d Wrap p fu t considér comm e u n blasphèm e pa r le s tenant s d e l a doctrin e classiqu e d u management
L'auteu
r mettai t e n avan t différente s qualité s qu i lu i parais saien t plu s importante s qu e l a capacit formule r explicitemen t de s straté gie s : se tenir informé, concentrer son temps e t so nénergie
saisi r le s oppor tunité s e t exploite r l e changement manie r l'ar t d e l'imprécisionévite
r d e s'enferme r dan s un e politiqu e tro p rigide mettr e e n oeuvr e l e tâtonnemen t systématiqu e ! En fait, le bon "dirigeant» selon Edward Wrapp connaît ses objectif s e t a un e stratégi e mêm e s'i l n e l'explicit e pas Un e chos e es t sûr e l a stratégi e constitu e la responsabilit principal e d u dirigean t d'entreprise I l peu t l'assume r d e manièr e plus o u moin s explicite ( 1 ) Directeur du bureau de Paris d'Arthur D. Little. 3Futuribles Décembre 1983
plu s o u moin s intuitive plu s o u moin s participativ e ell e constitu e dan s tou s le s ca s l a substanc e d e so n expertis e e t l e moye n d e guide r e t d e coordonne r l'actio n d e se s collaborateursL'approch
e intuitiv e peuquotesdbs_dbs22.pdfusesText_28[PDF] Rapport annuel 2011 - OCP Group
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