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Revue africaine de management - African management review

ISSN : 2509-0097

VOL.2 (2) 2017 (PP.53-69)

http://revues.imist.ma/?journal=RAM -délai dans les entreprises camerounaises

Gouanlong Kamganga Nadège Ingrid et Mohamadoul Moustaphaa a Faculté des Sciences Economiques et de Gestion, Ngaoundéré, Cameroun

Résumé

Durant des années, les entreprises ont considéré comme secondaire la question de " faire » ou " faire faire ». De

nos jours la mondialisation et la volonté affichée par les industriels et distributeurs de se désengager de certaines

activités logistiques de leur chaîne de valeur pour se concentrer sur leur métier principal ont donné naissance au

étudié que superficiellement par le passé. sur le phénomène, ce travail consiste -délais au sein des

entreprises camerounaises. Après une revue de littérature, une phase empirique sur le phénomène a été menée

dan

positivement aussi bien la réduction des coûts logistiques que la maîtrise des délais dans les entreprises

camerounaises.

Mots clés : Externalisation logistique, coûts logistique, délais, entreprises camerounaises.

Abstract

Lasting years, the enterprises considered like secondary the question" to make "or" to make make ". Nowadays

internationalization and will displayed by the industrial and distributors to disengage itself/themselves of some

logistical activities of their value chain to concentrate on their main profession gave birth to the outsourcing

logistics activities phenomenon in the. The outsourcing logistics activities phenomenon has only been studied

superficially in the past. From a literature magazine on the phenomenon, this work consists in analyzing in what

measure the outsourcing logistics activities the evolution of the costs-delays couple within the Cameroonian

enterprises. After a literature magazine, an empiric phase on the phenomenon has been led in the cities of

Douala, Maroua and Ngaoundéré permitted to come out again that the outsourcing logistics activities influences

the reduction of the logistical costs positively as well that the mastery of the delays in the Cameroonian

enterprises. Key words: Outsourcing logistics activities, costs logistics, delays, Cameroonian enterprises.

I.N. Gouanlong Kamgang et M.Mohamadoul REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.2 (2) 2017 (PP.53-69) 54

1. Introduction

Durant des années les entreprises ont considéré comme secondaire la question du " faire faire ». Dans les années

possédait en propre. Ainsi les entreprises commencèrent à confier certaines activités à des prestataires externes :

al. terrain pour toucher des activités de base e retrouvées concernées par ce phénomène (Masson-Franzil, 2009).

Une des raisons de ces recours aux prestataires logistiques externes par les chargeurs (entreprises industrielles ou

comme

considérée comme un facteur de compétitivité pour répondre aux nouveaux défis économiques dans le monde

(Clarcke, 1995 ; Damiens, 1996 ; Razzaque et Sheng, 1998 ; Barthelemy, 2002 ; Duong et Paché, 2015).

de flux de marchandises, a rendu nécessaire la réflexion sur le recours à des prestataires logistiques externes

(Aboudrar et al. la recherche. -traitance. destiné à entrer dans la combinai » (Barreyre, 1968). La sous- était auparavant réalisé en interne (Lacity et Hirschheim, 1993). De façon globale, l e a été abordé par plusieurs travaux (Chapman, 1997 ; Razzaque et

Sheng, 1998 ; Aboudrar et al., 2014).

(Ellram et

Cooper, 1990 ; Brulhart, 2002 ; Aboudrar et al., 2014 ; Duong et Paché, 2015 ; Tchamba, 2015). Toutefois, les

décia analyser dans quelle mesure le recours à un prestataire logistique -délai dans les entreprises camerounaises. Quelles sont les stratégies ses ? Quels peuvent être isation logistique et ses effets sera présentés et discutés.

2. Revue de la littérature

La mondialisation des marchés et les exigences évolutives de la

justifieraient une telle décision. Ce phénomène touche peu à peu les entreprises camerounaises. Dans cette

n logistique, il sera question dans un premier temps de cerner les no 2.1.

Le fondement de base de l'externalisation est le triptyque : transfert, délégation et coopération. Cette activité est

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connexes (Barthélemy, 2004). Cette distinction souligne deux grandes originalités de la problématique de

; Fimbel, 2003 ; Barthélemy, 2004b) par rapport à celle des autres notions externalisée. e. qui lui sont souvent associées. l'entreprise (Barthelemy, 2001 ; Quélin, 2002 ; (Chapman, 1997 ; Ivanaj et Masson-Franzil, 2006). La sous- nRouvière et al., réalisation de la prestation de mise à

éventuel de

ressources, sur une durée de long terme, à un prestataire extérieur, dans un objectif de performance » (Ivanaj et

Masson-Franzil, 2006).

est assez moro

pour but de diminuer, pour les entreprises, les effets de cette incertitude commerciale (Roques et Michrafy,

2003
marché » (Williamson, 1991 ; Paché, 1994 ; Tifrani, 2012). Toutes les activités d

la gestion de sa chaîne logistique peuvent être externalisées (Paché, 1994 ; Clarcke, 1995 ; Chapman, 1997 ;

Jouanne, 2011 ; Tchamba, 2015). L'externalisation des fonctions logistiques ne cesse de prendre de l'ampleur. En

fa

le stockage sont deux opérations qui suivent également fortement cette tendance de plus en plus. Cette

progression de l'externalisation des fonctions logistiques sous- ; en améliorant la performance logistique des chargeurs.

2.2. Dimensions coût et délai de la performance logistique

La mesure de performance constitue un outil qui aide les organisations à répondre aux attentes de la clientèle et à

(Barthelemy, 2004a). Pour des soucis de simplification, étant donné la diversité de ces outils de mesure de

performance, nous allons nous inspirer du modèle de Rodrigues et al. (2004) qui nous semble le plus adapté pour

logistique. Les coûts logistiques constituent une dimension de la performance logistique (Dornier, 1997 ;

Rodrigues et al., 2004) dont la définition est difficile. Pour Dornier (1997 ; 2001), le coût logistique est

tés en

comptabilité correspondant à une prestation reçue en contrepartie d'un décaissement (salaires, frais

ables et fixes (Dornier, 2001). Il est utile de rappeler

sur la qualité des prestations et les coûts. Cette précision trouve un sens à la lecture des évolutions des différents

coûts logistiques (Dornier, 2001). De part ces év

2001 ; Gottfredson et al., 2005), cependant ne devrait-elle pas être soumise aux conditions de qualité et de

délai ? Dans une chaine logistique il existe généralement un délai entre le moment où une commande est

envoyée par un échelon à l'échelon supérieur (qui le fournit), et le moment où cette commande arrive. Une façon

simple d'aborder les problèmes logistiques dans une entreprise est l'approche délais. Le délai renvoie " au temps

»1. Appliqué à

1 Dictionnaire Larousse (2014)

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client 2.

Le temps et les cycles d'opérations physiques et administratives constituent une dimension essentielle de la

logistique et de la Supply chain. La maitrise dans un premier temps des délais, puis leur contrôle et leur

réduction permet pour chaque opération, chaque maille de la chaîne logistique de rendre l'entreprise plus réactive

et plus flexible (Rodrigues et al., 2004 ; Brulhart et Claye-Puaux, 2009 ; Duong et Paché, 2015).

2.3. Construction théorique du lien externalisation logistique/couple coût-délai

Au sein des entreprises, l'heure est à la rationalisation des coûts. Pour parvenir à cet objectif, les stratégies sont

compétitivité, de flexibilité et de meilleure réactivité pour répondre aux nouveaux défis économiques (Dampérat,

2005 ; Gottfredson et al., 2005). Comme toute décision stratégique, le recours à un prestataire de service

charges (Quinn et Hilmer, 1994 ; Paché, 2002 ; Ivanaj et Masson-Franzil, 2006). Cependant, les avantages de

Razzaque et Sheng, 1998)

auraient recours à ce type de décision, et des entreprises de type 3PL ou 4PL ne connaitraient pas le succès qui

est le leur depuis plusieurs années déjà maintenant (Kroes et Ghosh, 2010 ; Aboudrar et al., 2014). Pour Chanson

possible. Il en va ainsi lorsque des services sont réalisés pour le compte de plusieurs chargeurs par un seul

personnel chez le prestataire (Aboudrar et al., 2014). Les firmes qui cherchent à externaliser une activité, comme

payer que ce qui est consommé (Dampérat, 2005). Elram et Maltz (1996) parlaient de compression des coûts de

Cela cumulera un double avantage absolu (un investissement minimum) et relatif (augmentation des charges

variables en dimi

constaté que celle-ci permettait de prendre conscience et ensuite de mieux contrôler les dépenses logistiques qui

tique grâce aux réductions des coûts (Urbain,

1996 ; Aboudrar et al., 2014). Il est à noter que

2015). Vue cette préoccupation, la capacité technique des prestataires logistiques externes ainsi que leur

expertise dans le domaine peuvent garantir en même temps une réduction des coûts et un niveau acceptable de

qualité de service (Barthélemy, 2004a ; Gottfredson et al., 2005). Cette revue de la littérature laisse penser une

H1

Les entreprises qui confient leurs activités logistiques ont des attentes bien claires quant à la réactivité par une

meilleure maîtr

productifs si le prestataire ne dispose pas des capacités adéquates (Quinn et Hilmer, 1994 ; Paché, 2002).

évident que le principal avantage attendu

coûts logistiques

des commandes auprès de la clientèle du chargeur (Hertz et Alfredsson, 2003 ; Kotzab et al., 2015). Cela

supérieur (Barthélemy, 2004a ; Gottfredson et al., 2005) à un coût moindre (Aboudrar et al., 2014 ; Tchamba,

2015). Le recours à un p

documentation et au bon client (Hertz et Alfredsson, 2003 ; Masson-Franzil, 2009 ; Duong et Paché, 2015). En

outre la réactivité du prestataire dont le but est de fournir avec vélocité les produits à chaque client vient ajouter

cet effet sur la maîtrise des délais par les entreprises (Damiens, 1996 ; Paché, 2002 ; Tchamba, 2015). En

2Vermorel J. (2014), Délai de réapprovisionnement -et-

formule-délai-approvisionnement. I.N. Gouanlong Kamgang et M.Mohamadoul REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.2 (2) 2017 (PP.53-69) 57

combinant sa capacité et sa réactivité pour les livraisons aussi bien des matières premières (respectivement

marchandises amont) pour les usines et/ou magasins pour les chargeurs, le prestataire peut permettre à ceux-ci

ne performance dans la livraison (Hertz et Alfredsson, 2003). Cette dernière représente le

pourcentage de commandes délivrées dans les temps en respectant le nombre total de commandes livrées

(Roques, 2003 ; Barthélemy, 2004b). Après la réduction des coûts les chargeurs

(Clarcke, 1995 ; Roques, 2003 ; Aboudrar et al., 2014). Cela permet donc de formuler une seconde hypothèse de

recherche dans ce sens, comme suit : H2

En somme, -délai a été

dans la deuxième partie pour la validation empirique, est le suivant :

Figure 1 : Modèle théorique de recherche

H1+ H2+ H1

H2 se des délais.

3. Méthodologie

La première partie de ce travail de recherche a permis de mettre en avant les relations entre les différents

donnébjectif central de cette partie. Concrètement, elle consistera à confronter la ude. Ainsi, la présentation de

description de cet échantillon et le traitement des informations collectées sur le terrain sont là les points

essentiels de cette deuxième partie.

Pour Aktouf

hypothético-rique et le test des hypothèses (Aktouf, 1987 ; Thiétart et al., 2014).

délais dans le monde en général, et en contextualisant la question dans les entreprises au Cameroun.

3.1. des données utilisé, et le travail sur le terrain avec les difficultés rattachées. sous-ensemble de la population

échantillons de convenance sont composés de répondants sélectionnés en fonction des seules opportunités qui se

; Thiétart La

Externalisation logistique

Réduction des coûts logistiques

Maîtrise des délais

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population, un échantillon de convenance a été simplement constitué. Le choix des villes de Douala, de

la ville de Douala constitue la porte -région Afrique

centrale ; la ville de Ngaoundéré est la zone de transit incontournable reliant le grand nord et le grand sud du

-Ndjamena

aux PSL pour le transport de leurs marchandises du Port Autonome de Douala vers le Nord du pays. Pour

méthodologie type pour rédiger un bon questionnaire (Roques et Michrafy, 2003

jouent en la matière un rôle essentiel (Evrard et al., 2003). Cependant, il existe une démarche générale à suivre

pour élaborer un questionnaire et le rendre dynamique (Churchill, 1979). Dans le cadre de la présente recherche,

la collecte des informations sur le

comportait à la fois des questions ouvertes et fermées, mais davantage des questions fermées pour circonscrire

Le recueil des données sur le terrain a été effectué selon deux méthodes raisons (Evrard et al., 2003 est déroulée du 31

pour diverses raisons. A cet effet, le questionnaire élaboré a été multiplié et administré dans des entreprises

camerounaises

questionnaires ont été retournés, parmi lesquels 16 questionnaires inexploitables. Ainsi, un total de 53

est largement supérieur à 30, ; Aboudrar et al., 2014). 3.2. donné que ; Tsapi, 1997 ; Thiétart et al., 2014).

Puisque les concepts que nous avons retenus ne sont pas directement mesurables, leur opérationnalisation est

nécessaire (Churchill,

Chacune des modalités a une valeur allant de 1 à 4 pour la variable externalisation logistique ; de 1 à 5 pour la

réduction des coûts et la maîtrise des délais. La variable externalisation logistique, par ailleurs variable

inspirée de Likert comportant des supports sémantiques à quatre points, mesurant la fréquence du recours à un

nLa réduction des coûts logistiques urée par une batterie de six (06) items entreprises.

3.3. Outils

Après la formulation du questionnaire et son administration auprès de la cible, les données recueillies vont être

soumises aux tests statistiques suivants : le test de fiabilité, le tri à plat, le tri Principales (ACP) et la régression linéaire.

phénomène avec le même instrument, on doit aboutir à des résultats aussi proches que possibles (Laveault,

2012)

de la fiabilité (Churchill, 1979 ; Laveault, 2012). Le coefficient alpha est une mesure de la cohérence interne,

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distribution des répondants pour chaque modalité de variable, en indiquant le pourcentage des répondants

tri croisé

donnera un aperçu des modalités de réponse à une question par rapport à une autre.

données initiales et donner plus de sens aux données réduites. La présente recherche relève du type explicatif,

permettra

4. Résultats

nées secondaires de

qualité dans le domaine de la logistique au Cameroun. Nous avons construit un questionnaire de 21 questions.

Au total, nous avons obtenu 53 réponses exploitables sur 80, soit un taux de réponse de 66,25%, très satisfaisant

en comparaison aux enquêtes habituellement conduites en Europe et en Amérique du Nord, en Asie et en

Afrique du Nord dans le contexte des relations inter-organisationnelles (Thiétart, 2014). Nous présentons

ensuite une analyse préliminaire et nous présentons les résultats obtenus. 4.1.

Dans cette partie, nous allons présenter les caractéristiques de notre échantillon. Nous avons retenu ici les

aspects tels que la conception de la logistique par les répondants, les entreprises qui externalisent effectivement

au moins une de leurs activités logistiques, ainsi que les modalités du recours aux PSL externes. Au Cameroun, il

gie des entreprises. Le dernier recensement des

entreprises au Cameroun a révélé que 85% sont des Très Petites Entreprises (TPE) et 7% sont constituées de

Petites Entreprises (PE). Les moyennes et grandes entreprises : respectivement représentent 6,1% et 2,2%

(RGE, 2009)3

composé à la fois des TPE, des PE, des ME et des GE selon le critère effectif. Les ME sont les plus dominantes

car elles représentent un pourcentage de 34%, suivies des GE et TGE avec 30,2%, des TPE avec 18,9% et enfin

les ME sont également les plus dominantes car elles

représentent un pourcentage de 47,2%, suivies des GE avec 22,6%, des PE avec 18,9% et enfin des PE avec

11,3%. ssant pour la

présente recherche à savoir les entreprises externalisatrices ou chargeurs au Cameroun. Un tri croisé avec

qui confirme le phé

commerciales sont celles qui externalisent le plus leurs activités logistiques (35,8% des entreprises

externalisatrices). Ces recours se font auprès de plusieurs prestataires et sont souvent accompagnés de signature

les chargeurs camerounais.

L'externalisation est une composante de la stratégie des entreprises qui ouvre de nouvelles opportunités. Dans le

contexte de la logistique les entreprises ont recours à un prestataire externe soit pour obtenir des ressources et

capacités matérielles pour la réalisation de leurs activités logistiques. Ou bien obtenir un savoir-faire dont on ne

dispose en interne. Barthelemy (2001) distinguait camerounaises. Sur les 47 entreprises qui

la plupart des entreprises sont des tailles modestes et disposent des moyens limités qui ne leur permettent pas de

prestation. En fait 27,6% des entreprises optent pour cette formule. A noter que les entreprises de catégories

3 Chiffres fournis par le Rapport thématique du Recensement Général des entreprises 2009 actualisé en 2011.

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propres aux ch

cette frange les chargeurs commerciaux sont majoritaires (23,4%), suivis des industriels. Cette tendance est la

spécialité adoptée par 27,7% des chargeurs camerounais. En effet

10,6% de ces derniers ont pour activité principale le commerce. Cette même source ressort que 40,4% des

entreprises externalisatrices ont pour activité principale le commerce. Les entreprises dont le métier principal est

adoptés par les entreprises camerounaises. Après cela, il convient de réaliser un contrôle sur les construits de la

recherche.

4.2. opérationnalisation des variables

d ; Roussel, ; Green et

al., 1977 ; Laurencelle, 1998 ; Cortina, 1993 ; Cronbach et Shavelson, 2004 Laveault, 2012). Les tableaux

suivants présentent les principales caractéristiques de chacun des instruments de mesure utilisés lors de cette

recherche : Tableau 1 : es items de mesure de la variable externalisation logistique

Indicateurs de mesure Externalisation de

Externalisation du

transport(F2)

Communalités

Le traitement informatisé des

stocks

0,850 - 0,768

Le ravitaillement des rayons des

produits

0,839 - 0,731

Suivi administratif des commandes

amont et aval

0,835 - 0,743

Tenue des stocks matières/produits 0,815 - 0,836

Transport à

- 0,862 0,814

Transport des petits colis dans le

pays - 0,851 0,805

Transport des matières depuis le

fournisseur - 0,728 0,777

Valeurs propres 4,324 1,160 -

% de variance expliquée 61,770 16,571 - % cumulé de variance expliquée 61,770 78,341 -

Alpha de Cronbach 0,896 0,854 -

Source : Analyse de nos enquêtes

0,858 ; qui est très bonne (Kaiser, 1974

223,550 significative au seuil 0,000. Ces informations r

analyse en composantes principales (Kaiser, 1974). (voir tableau 1) font ressortir deux

facteurs, ayant des valeurs propres supérieures à 1 (Kaiser, 1974) et expliquant 78,341% de la variance totale.

Les communalités sont toutes supérieures à 0,5, ce qui est bon (Roussel, 2005). Le premier facteur est constitué

de quatre (04) items. facteur " Exte ». Le second facteur issu de cette ACP, est constitué de trois (03) items. Ce facteur a été nommé " Externalisation du transport » Paché (1994), Urbain (1996), Gottfredson (2005), et Aboudrar et al. (2014).

valeurs du coefficient Alpha de Cronbach largement supérieures à 0,6. En effet le test de fiabilité interne des

deux facteurs ressort des valeurs du coefficient respectivement de 0,896 pour le premier, et 0,854 pour le second.

Allant dans le sens de Laurencelle (1998) nous disons que nos échelles sont considérées comme bonnes.

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Tableau 2 :

Items de mesure Réduction des coûts

logistiques (F3)

Communalités

quotesdbs_dbs29.pdfusesText_35

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