[PDF] Rapport dévaluation de lUniversité Paris-Diderot - Paris 7

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8

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Le secteur Lettres et sciences de l"homme.

L"UniversitŽ Paris-Diderot, Paris 7 compte 26 Žquipes dans le secteur LSH ˆ comparer aux 181 Žquipes et

laboratoires des deux autres secteurs. Sur ces 26 Žquipes, 18 ont pour sceau principal l"UniversitŽ de Paris-Diderot,

Paris 7. Seules ont ŽtŽ ŽvaluŽes les unitŽs rattachŽes ˆ des universitŽs de la vague C (les universitŽs Paris-Diderot,

Paris 7 et Paris X). Les Žvaluations des Žquipes de recherche en LSH sont moins bonnes que celles des autres secteurs,

avec 4 Žquipes ou unitŽs A+, 5 A, 5 B et 4 C. Ë l"occasion des rencontres avec les directrices et directeurs des

laboratoires et unitŽs de recherches en LSH, il est apparu que rares Žtaient celles et ceux qui avaient bien peru

le budget globalisŽ pour le financement des Žquipes de recherche. Cela implique impŽrativement de la part de

les contraintes. Certaines Žquipes ont ignorŽ le comitŽ de visite sans qu"aucune explication ne soit fournie, ce qui

illustre le dŽcalage important entre le projet de l"Žquipe prŽsidentielle et sa perception par les directrices et directeurs

d"Žquipes de recherche de ce secteur.

3Eléments structurels de l"analyse de l"AERES.

L"Žvaluation de la partie recherche s"est appuyŽe sur les 4 ŽlŽments structurels suivants :

les structures et dispositifs mis en place ; la gestion des ressources humaines ; l"utilisation des crŽdits mutualisŽs ;

la prise en compte de la participation de l"Žtablissement aux appels ˆ projets nationaux ou europŽens.

Les structures et les dispositifs existants au sein de l"établissement

Le conseil scientifiqueest chargŽ d"Žlaborer la stratŽgie de recherche de l"Žtablissement. Ce conseil s"appuie

sur 3 commissions statutaires (Žvaluation, Žcoles doctorales et grands Žquipements) et un bureau de la recherche et

fonctionner, ainsi qu"en tŽmoignent par exemple les opŽrations de restructuration qui ont ŽtŽ menŽes ou qui sont en

cours et pour lesquelles les intŽressŽs n"ont Žmis aucune critique. La "dotation globale" devrait permettre, dans le

prochain contrat, de vŽrifier l"opŽrabilitŽ de ce dispositif.

La capacitŽ de dŽcision est cependant pour l"heure "encadrŽe" par la nŽcessaire concertation avec les EPST et

la politique de l"Žtablissement ˆ la redistribution du BQR et de quelques appels d"offres. Les commissions prŽparent

de projets dans le cadre de la prŽparation du quadriennal. Les prŽsidents des "conseils scientifiques" de composantes

sont invitŽs au CS. C"est donc par le truchement des structures UFR et, en particulier des CS d"UFR, que se construit

le dialogue entre directrices ou directeurs de laboratoires et conseil scientifique de l"universitŽ.

Les enseignants-chercheurs de l"UniversitŽ Paris-Diderot, Paris 7 participent ˆ24 Žcoles doctorales, dont 15 sont

en coaccrŽditation avec d"autres Žtablissements et 9 sont en rattachement principal ˆ l"UniversitŽ Paris-Diderot, Paris 7.

relations internationales, accueil des Žtudiants. L"institut sera sŽparŽ en 2 secteurs, sciences-santŽ d"une part et LSH

d"autre part. Ce projet a ŽtŽ validŽ par le Conseil scientifique. L"institut aura un portail commun permettant le suivi

des Žtudiants, l"organisation des doctoriales (en commun avec Paris V), la participation ˆ l"animation scientifique et

l"harmonisation des procŽdures de concours. Il existe un bureau des Žtudes doctorales avec un soutien ˆ la mobilitŽ et

10 Gestion des ressources humaines au service de la politique scientifique

Depuis 10 ans, la politique de gestion des emplois est dŽfinie par une commission spŽcifique qui assiste le prŽsident

dans les choix de publication des postes d"enseignants-chercheurs. Bien que cette organisation semble donner satisfaction

et prise en compte des prioritŽs dŽfinies dans la stratŽgie recherche) actualisŽs chaque annŽe. Dans le cadre du contrat

Ils ont parfois (Maths-Informatique) coincidŽ avec les besoins de la politique de recherche.

Les objectifs affichŽs, dans le projet d"Žtablissement en vue du contrat 2009-2012, concernant la gestion des

ressources humaines (recrutements de haut niveau et redŽploiements...) sont peu explicitŽs ; des prŽcisions devront

tre apportŽes concernant :

Le recrutement des personnels : prise en compte de l"aspect recherche dans la dŽfinition du profil des postes,

publicitŽ et ouverture nationale des postes vacants, flŽchage et crŽations d"emplois d"EC dans les secteurs en

Žmergence, coordination des crŽations avec les Žtablissements partenaires, etc.

Le redŽploiement des postes : entre 2004 et 2008, l"universitŽ a mis en place une gestion prŽvisionnelle des

personnels avec "rehaussement" de postes dans certaines disciplines et maintien de taux d"encadrement

Žquipes, renforcement de p™les d"excellence) n"est jamais mentionnŽ.

L"accueil de chercheurs Žtrangers et/ou de post doctorants de haut niveau, gr‰ce ˆ des dispositifs de financements

attractifs ou sur des chaires d"excellence.

Notons cependant que malgrŽ l"absence de stratŽgie claire et/ou volontariste dans ce secteur, l"Žtablissement

recrute en moyenne 6,5%/an d"enseignants-chercheurs Žtrangers ; ils reprŽsentent 20% du personnel de l"Žtablissement :

sans doute est-ce liŽ ˆ l"attractivitŽ des universitŽs parisiennes. L"utilisation des crédits mutualisés de la recherche

l"ensemble des contrats. En principe, cette "recette" est rŽpartie sur 2 lignes budgŽtaires : 3% sur des dŽpenses communes

et d"intŽrt gŽnŽral, les 10% restants Žtant affectŽs sur projets, par le CS dans 3 secteurs : plates-formes technologiques

et Žquipements communs ; opŽrations structurantes et projets Žmergeants ; accueil de nouvelles Žquipes.

Cette rŽpartition thŽorique semble obŽir ˆ la stratŽgie gŽnŽrale du pilotage de la recherche prŽcŽdemment

ŽvoquŽe ; on peut cependant regretter que les chiffres fournis ne concernent que les 13% de la partie BQR relative

aux crŽdits d"affectation des Žquipes contractualisŽes. La prise en compte de la logique des financements incitatifs sur projets

Pour accompagner l"obtention de financements incitatifs sur projets, l"universitŽ s"est dotŽe de 2 structures :

le bureau de la recherche : intervenant en appui aux chercheurs dans le cadre de l"activitŽ contractuelle avec

l"ANR. Les financements obtenus sont passŽs de 1 660 k? en 2006 ˆ 1 970 k? en 2007 ;

une cellule de valorisation (dont la structure et le fonctionnement seront ŽvoquŽs dans le chapitre "stratŽgie

dŽsireux de rŽpondre aux appels d"offres du PCRD. 11 12

La stratégie en matière de valorisation

de la recherche et de diffusion des connaissances

I - La cellule de valorisation

En 2006, le CNE Žcrivait que "la valorisation de la recherche ˆ l"UniversitŽ Paris-Diderot, Paris 7 est peu visible

et assez mal connue du niveau central" Depuis, les choses ont ŽvoluŽ : l"Žtablissement s"est dotŽ d"une structure de

valorisation "Diderot valorisation" directement rattachŽe ˆ la prŽsidence et ayant pour mission essentielle d"assurer

une interface dynamique entre les unitŽs de recherche de l"universitŽ et le secteur R&D des entreprises. La cellule

"Diderot valorisation" est aujourd"hui constituŽe de 7 personnes (toutes ˆ statut de fonctionnaire) aux profils et

compŽtences complŽmentaires et en adŽquation avec les exigences du mŽtier de la valorisation. La cellule

est dirigŽe par une directrice issue du milieu industriel. La direction de l"universitŽ compte d"ailleurs poursuivre cet

effort de dŽveloppement en recrutant, courant 2008, 3 nouvelles personnes (en CDI), dont 2 chargŽs de valorisation

qui seront rŽtribuŽes sur le budget de la cellule.

Les rŽsultats sont au rendez-vous : c"est ainsi que dans la pŽriode 2004-2007 le "chiffre d"affaires global" a

crž de 45%, et les redevances perues de 36%. De mme, le montant des projets europŽens signŽs est passŽ de 1,5 M?

en 2005 ˆ 2,27 M? en 2006 ; il dŽpasse dŽjˆ 3,5 M? en 2008. Certes, en absence d"une comptabilitŽ analytique, seul

moyen de conna"tre la part prise par l"universitŽ, ces chiffres sont ˆ prendre avec rŽserve, mais ils montrent nŽanmoins

Cette Žvolution remarquable est associŽe ˆ la volontŽ de clarifier le r™le des diffŽrentes tutelles, politique qui

s"est traduite par la signature de conventions de valorisation et de transfert avec l"AP-HP, le CNRS, l"INSERM, l"Institut

Pasteur et demain avec l"INRIA, l"IPGP et l"Observatoire de Paris. Ces conventions devraient donner ˆ la cellule les

outils de son dŽveloppement. Bien soutenue par la prŽsidence, la mise en place de "Diderot valorisation" tŽmoigne

d"un changement profond de mentalitŽ avec pŽnŽtration de l"idŽe de la valorisation comme devoir sociŽtal.

NŽanmoins, il sera nŽcessaire d"apporter des rŽponses aux questions en suspens :

,actuellement, la cellule "Diderot valorisation" n"a pas un statut clair, ce qui nuit ˆ sa visibilitŽ. Elle doit Žvoluer

vers un service aux statuts et aux missions bien dŽfinis ;

Žchanges avec le milieu industriel. Le chiffre d"affaires des opŽrations pilotŽes n"est sans doute pas ˆ la hauteur

des investissements rŽalisŽs pour professionnaliser le service ; une mutualisation de moyens entre les diffŽrents

Žtablissements du PRES Paris Centre UniversitŽ devrait potentialiser l"ensemble ; les protagonistes en sont

conscients, la dynamique doit tre encouragŽe.

L"engagement des diffŽrentes branches scientifiques, voire laboratoires, dans les actions de valorisation est

inŽgale. Tout en reconnaissant que certains domaines scientifiques sont plus aptes ˆ une valorisation immŽdiate de

leurs rŽsultats que d"autres, une rŽflexion gŽnŽrale destinŽe ˆ "faire accepter" le concept de valorisation comme une

finalitŽ de la crŽation du savoir devient une nŽcessitŽ. La mise en place rŽcente d"un prix de valorisation et de stimulateurs

financiers pour les laboratoires va dans le bon sens.

Une rŽflexion sur la mise en place d"une meilleure articulation de la cellule de valorisation avec d"autres

organes ˆ l"interface avec le monde socio-Žconomique (structures d"aide ˆ l"insertion professionnelle des Žtudiants,

formations professionalisantes en gŽnŽral, incluant toutes formes de formation continue) devrait tre menŽe. Les

modestes, au regard du potentiel scientifique, et en comparaison avec celles d"autres Žtablissements nationaux ou

europŽens. 13 II - Diffusion de la culture scientifique et technique

La diffusion de la culture scientifique et technique appara"t manifestement comme le parent pauvre de

l"universitŽ mme si on peut lire dans son dernier "bilan" que "l"UniversitŽ Paris-Diderot, Paris 7 a toujours accordŽ

de l"importance ˆ cette action en direction des publics extŽrieurs et, plus gŽnŽralement de la sociŽtŽ". Elle n"est pas

mentionnŽe dans le projet de contrat 2009-2012. Pourtant, l"activitŽ dŽveloppŽe dans ce secteur est loin d"tre

nŽgligeable ; on peut cependant regretter son aspect dispersŽ et un manque de coordination centralisŽe ; celle-ci

permettrait une meilleure optimisation des moyens investis. On peut s"Žtonner aussi que, malgrŽ un financement

mieux dŽveloppŽes. Un effort de regroupement/mutualisation en vue de la crŽation d"un vŽritable centre de diffusion

de la culture scientifique et technique, ˆ l"instar de ce qui ˆ ŽtŽ mis en place dans certains autres Žtablissements,

14

La stratégie en matière

d"offre de formation

I-La stratégie en matière de formation

Elle a ŽtŽ analysŽe par la commission en 6 points : (i) l"Žlaboration et le pilotage de l"offre de formation (ii)

la prise en compte de la dimension professionnelle de la formation (iii) sa visibilitŽ et sa lisibilitŽ (iv) les dispositifs

d"accompagnement de l"Žtudiant : de l"accueil ˆ l"universitŽ ˆ l"aide ˆ l"insertion professionnelle (v) les ressources

1L"élaboration et le pilotage de l"offre de formation

L"organisation et la gestion de l"offre de formation de l"UniversitŽ Paris-Diderot, Paris 7 ont permis une implantation

rŽussie du LMD dans la pŽriode 2002-2007.

- La crŽation des formations n"a pas fait l"objet d"une dŽmarche systŽmatique d"analyse des cožts engendrŽs,

le CEVU n"ayant pas ŽtŽ suffisamment exigeant ˆ ce niveau, mme si on peut noter qu"il y a eu une bonne

ma"trise globale de la charge d"enseignement de l"Žtablissement au cours du contrat en cours, exceptŽ pour

l"enseignement des langues. Cette dŽmarche, indispensable, d"analyse des cožts devrait tre facilitŽe par la

- L"UniversitŽ Paris-Diderot, Paris 7 a structurŽ depuis octobre 2007 "l"observatoire de la vie Žtudiante" qui

d""apprŽhender l"insertion professionnelle des Žtudiants dipl™mŽs" en synergie avec d"autres structures

(SCUIOP) pour l"information sur la relation dipl™me-mŽtier, le bureau Paris-Diderot, Paris 7 emploi, la cellule

de coordination universitŽ-entreprises et l"AFIJ (Association pour faciliter l"insertion professionnelle des jeunes

dipl™mŽs). Les intentions sont louables ; les structures destinŽes ˆ faciliter l"insertion professionnelle des

Žtudiants sont nŽcessaires, mais pas suffisantes. La mise en place des outils concernant la connaissance du

devenir des dipl™mŽs (comme ce qui a ŽtŽ mis en place dans le cas des Žcoles doctorales) est une obligation

Žtendue aux niveaux L et M, pour les universitŽs, depuis la rentrŽe 2007. Le rŽsultat des enqutes justifiera

le bien-fondŽ des formations et facilitera leur pilotage. L"universitŽ se doit d"Žvoluer rapidement sur ce point

et de prŽciser les modalitŽs du dispositif qui sera mis en place (Žventuellement, en partenariat, dans le cadre

du PRES PCU).

2Lisibilité et visibilité de l"offre de formation

La nature des documents produits montre que l"UniversitŽ Paris-Diderot, Paris 7 a su bien identifier les cibles

de sa communication : lycŽens, Žtudiants franais et Žtrangers, adultes en reprise d"Žtudes ou de qualification, et

(mais dans une moindre mesure) les employeurs potentiels. rŽorientations et poursuites d"Žtudes sont assez peu mentionnŽs.

Sur le site Web de l"universitŽ, on trouve une prŽsentation cohŽrente de l"ensemble de l"offre de formation et

de l"articulation des diffŽrents parcours de formation. Deux points devront cependant faire l"objet d"une amŽlioration

pour permettre une meilleure lisibilitŽ pour les nouveaux Žtudiants. En effet, une charte graphique et une structuration

si elles sont associŽes ˆ un Žlargissement des informations disponibles.

La communication destinŽe aux milieux socio-Žconomiques est sans doute le point faible de la communication ;

son amŽlioration passe par une prŽsentation des dipl™mes par compŽtences ; malheureusement, les fiches RNCP et la

rŽfŽrence au ROME ne sont pas encore prŽsentes dans la plupart des formations. 15

3!Dispositifs d"accompagnement de l"étudiant : de l"accueil à l"université à l"aide à

l"insertion professionnelle

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5!La démarche qualité pédagogique

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