FEUILLE DEXERCICES : Logique séquentielle.
8 FONCTION COMPTEUR ASYNCHRONE MODULO X A BASCULES JK". 1. Sur quel front fonctionnent les bascules ? 2. A quel niveau logique les entrées /R sont elles
Exercice 1 : Exercice 2 :
Exercice 3 : On considère le circuit logique séquentiel suivant. 1. Donner les équations d'états et l'expression de la sortie
TD systèmes logiques.pdf
Exercice 2: Développez un circuit logique (transcodeur) muni de 3 variables d'entrée (AB
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Les circuits logiques examinés jusqu'à présent ont la propriété de fournir en Un système séquentiel est dit synchrone lorsque le changement d'état des ...
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La logique séquentielle (avec mémoire) sera vue au chapitre suivant. Vous verrez le schéma interne de cet additionneur en exercice dirigé.
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30 août 2012 d'accepter d'évaluer ce travail et pour l'investissement que la ... compétences de « logique compétences »
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à l'intérieur d'une démarche d'enseignement en français langue maternelle. Ainsi les (acétates)
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d'expression d'organisation de travail et de recherche méthodique ; flip-flop) sont les éléments de base de la logique séquentielle.
UNIVERSITE DE NICE-SOPHIA ANTIPOLIS
INSTITUT D'ADMINISTRATION DES ENTREPRISES
Laboratoire GREDEG-CNRS UMR 6227
MANAGEMENT DES COMPETENCES ET
ORGANISATION PAR PROJETS :
UNE MISE EN VALEUR DE LEUR ARTICULATION
Analyse qualitative de quatre cas multi-sectoriels Thèse en vue de l'obtention du titre de Docteur ès Sciences de GestionPrésentée et soutenue publiquement par
Sabrina LOUFRANI-FEDIDA
Le 5 décembre 2006, devant le jury composé de :Madame Laurence SAGLIETTO Maître de Conférences HDR à l'Université de Nice-Sophia Antipolis (Directeur de recherche)
Monsieur Gilles GAREL
Professeur à l'Université de Marne la Vallée (Rapporteur)Monsieur Pierre LOUART
Professeur à l'Université de Lille I (Rapporteur)Monsieur Claude PARAPONARIS
Maître de Conférences HDR à l'Université de la Méditerranée - Aix Marseille II (Suffragant)Monsieur Guy SOLLE
Professeur à l'Université de Nice-Sophia Antipolis (Suffragant) L'Université n'entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans les thèses : ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs.REMERCIEMENTS
Je voudrais exprimer tout d'abord ma profonde gratitude à ma directrice de thèse,Madame Laurence Saglietto, Maître de Conférences, pour sa gentillesse, sa disponibilité, son
soutien sans faille, ses riches conseils et ses exigences de rigueur. Elle a toujours su trouver les mots justes pour me motiver et me donner l'envie d'avancer dans ma réflexion. Qu'ellesache aussi combien j'ai été touchée par la confiance qu'elle m'a toujours accordée, et ce,
depuis qu'elle a accepté il y a cinq ans de diriger mon mémoire de DEA. Mes remerciements vont ensuite aux membres du jury. En premier lieu, je remercie vivement Messieurs les Professeurs Gilles Garel et Pierre Louart, qui me font l'honneur d'accepter d'évaluer ce travail et pour l'investissement que la fonction de rapporteurreprésente. Je remercie également Messieurs Claude Paraponaris, Maître de Conférences, et le
Professeur Guy Solle, qui ont accepté de siéger à mon jury. Je remercie également les membres du laboratoire GREDEG pour les conditionsd'accueil dont j'ai bénéficiées. Je suis particulièrement reconnaissante à Madame le
Professeur Yvonne Giordano, responsable de l'équipe Gestion (RODIGE), pour m'avoir toujours soutenue et encouragée dans la voie de la recherche et ce, depuis l'année de DEA. Les quatre études de cas n'auraient pu avoir lieu sans le concours de nombreuses personnes. Je remercie particulièrement Messieurs Jacques Gros (Directeur du site IBM Nice- La Gaude et du centre de solutions e-business), Jacques Conand (Directeur de HP OpenView Telecom Solutions), Marc Pellet (Directeur scientifique d'ARKOPHARMA) et son successeur Philip Chapelle, ainsi que Jean-Michel Brice (Directeur technique de TEMEX),d'avoir facilité la réalisation des nombreux entretiens menés dans leur société, et pour les
démarches accomplies, rendant ainsi ce travail possible. Mes remerciements et ma gratitude vont également à toutes les personnes que j'ai pu interviewer. Je les remercie de m'avoiraccordé de leur temps et d'avoir partagé avec moi leurs expériences et réflexions sur le sujet
de cette thèse. Ce travail de thèse a été également l'occasion de nombreuses rencontres avec des personnes venant d'horizons divers. Je les remercie pour leur soutien, leurs nombreux conseils et leur amitié. Je remercie particulièrement Audrey Missonier (Professeur-assistant du Groupe Sup de Co Montpellier). Qu'elle sache que je n'oublierai jamais tout ce qu'elle afait pour moi. Merci également à Katia Angué (Docteur en sciences de gestion), Cécile
Ayerbe (Maître de Conférences à l'Université de Nice-Sophia Antipolis), Géraldine Quetin
(Directrice de l'Incubateur PACA-EST), et Stéphanie Missonier (Doctorante à l'Université deNice-Sophia Antipolis), pour avoir accepté la tâche délicate et fastidieuse de relecture
attentive du présent manuscrit, travail qu'elles ont accompli avec une grande rigueur. Leurs commentaires et suggestions m'ont permis d'effectuer des modifications qui ont grandementamélioré la qualité de la thèse. Les insuffisances de forme qui demeurent me sont bien sûr
pleinement imputables. J'ai également une pensée amicale pour Bénédicte Aldebert, avec qui
j'ai vécu les derniers moments de doute de la thèse. Enfin, je ne pouvais conclure sans remercier ma famille et mes proches, qui m'ont apporté leur soutien et leur affection tout au long de la recherche. Je tiens toutparticulièrement à remercier mon mari, Jérôme. Je le remercie pour avoir toujours autant cru
en moi, pour avoir été un soutien constant dans ce travail et pour sa tendresse, à la fois
réconfortante et motivante...Antibes, le 9 octobre 2006
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE :
LE CADRE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE
CHAPITRE 1 : LE MANAGEMENT DES COMPETENCES
1.1. L'approche " classique » du management des compétences : analyse des différents
niveaux du concept de compétence1.2. Pour une approche " renouvelée » du management des compétences : transversale,
cognitive et dynamique CHAPITRE 2 : L'ORGANISATION PAR PROJETS
2.1. Les fondements de l'organisation par projets
2.2. Les enjeux et difficultés des organisations par projets modernes
C HAPITRE 3 : ARTICULATION THEORIQUE ENTRE MANAGEMENT DES COMPETENCES ETORGANISATION PAR PROJETS
: MISE EN EVIDENCE DES LIENS ET APPORTS DE LALITTERATURE
3.1. La reconnaissance des liens réciproques entre compétences et projets
3.2. Le développement hors projets des compétences : l'importance du management des
connaissancesDEUXIEME PARTIE :
METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ET PRESENTATION DES CAS CHAPITRE 4 : CHOIX METHODOLOGIQUES ET DEMARCHE GENERALE DE LA RECHERCHE4.1. Nos choix épistémologiques et méthodologiques
4.2. La sélection des cas
4.3. Le recueil des données
4.4. Préparation à l'analyse des données
4.5. Validité et fiabilité de la recherche
1 9 10 12 6688
89
113
131
131
142
178
179
181
192
203
214
231
CHAPITRE 5 : PRESENTATION DES CAS ETUDIES
5.1. IBM : " un innovateur au service des innovateurs » 5.2. HEWLETT-PACKARD : " satisfaction, réactivité et épanouissement » 5.3. ARKOPHARMA : " l'optimisation du bien-être » 5.4.TEMEX : " In Step, In Time »
TROISIEME PARTIE :
ANALYSES ET RESULTATS DE LA RECHERCHE
C HAPITRE 6 : APPORTS DES ETUDES INTRA-CAS : PREMIERES APPRECIATIONS DE LAREALITE DE L
'ARTICULATION ENTRE MANAGEMENT DES COMPETENCES ETORGANISATION PAR PROJETS
6.1. Le cas
IBM6.2. Le cas
HEWLETT-PACKARD
6.3. Le cas
ARKOPHARMA
6.4. Le cas
TEMEX C HAPITRE 7 : SYNTHESE DES RESULTATS ET DISCUSSION : LA NECESSITE D'UNEAPPROCHE GLOBALE DE L
'ARTICULATION INTEGRANT LES COMPETENCES, LES LEVIERSET LES ACTEURS
7.1. Les compétences fonctionnelles et d'intégration : des compétences essentielles aux
projets de développement7.2. L'articulation entre management des compétences et organisation par projets : un
construit multidimensionnel à trois composantes7.3. Proposition d'une typologie des acteurs impliqués dans l'articulation entre compétences
et projetsCONCLUSION GENERALE
Bibliographie
Liste des tableaux
Liste des schémas
Liste des encadrés
Table des matières
Annexes 238
239247
260
269
278
279
280
307
329
346
374
375
388
410
426
433
461
463
465
466
475
Introduction générale
1IINNTTRROODDUUCCTTIIOONN GGEENNEERRAALLEE
L'environnement des entreprises est marqué par de profondes mutations. En effet, lesentreprises doivent faire face à deux principaux défis : d'une part, l'exigence de réactivité face
à une mondialisation des marchés, à une intensité concurrentielle croissante et au pouvoir
grandissant des clients, et d'autre part, un fort développement des technologies del'information et de la communication favorisant les échanges tant à l'intérieur d'une
organisation qu'à l'extérieur (Louart, 1996 ; Kalika & al., 2000). Dans cet environnement, de" nouvelles » formes organisationnelles sont apparues, parmi lesquelles l'organisation par
projets1. Cette dernière correspond à une recherche de transversalité, qui marque les
organisations contemporaines (Leroy, 1996). Elle apparaît comme une forme appropriée pour répondre au développement de produits et services de plus en plus complexes, aux attentesdes clients, à l'instabilité de l'environnement, ou encore à la nécessité d'apprentissage en
temps réel (Tarondeau & Wright, 1995 ; Hobday, 2000). C'est ainsi qu'aujourd'hui, lefonctionnement par projets s'est étendu à toute l'économie aussi bien publique que privée,
gagnant toutes les industries, les services et le secteur associatif (Royer, 2005). En guise d'illustration, l'entreprise IBM (International Business Machines) étaitspécialisée, jusqu'au début des années 1990, dans le développement et la commercialisation
de matériels et logiciels informatiques. Face à un marché ultra-concurrentiel et à un
changement de comportement des clients, la stratégie de l'entreprise a évolué pour s'orienter
aujourd'hui principalement vers les services et solutions informatiques. Devant cetteréorientation stratégique, la principale conséquence fut la mise en place, au milieu des années
1990, d'une organisation transversale innovante : l'organisation par projets.
1 La préposition " par » introduit l'idée que le mode projet est le mode de fonctionnement normal d'une
organisation, l'entreprise étant alors entièrement structurée autour des projets qu'elle réalise (Garel, 2003a).
Introduction générale
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