Performance du travail règles et valeurs. Une approche
21 juil. 2009 est double : le salaire joue certes un rôle d'incitation à la performance du travail (surveillance théorie du.
Performance et motivation au travail : une dynamique cyclique?
déterminants reconnus de la performance au travail au premier chef : la motivation Mots-clés : Performance
LA MOTIVATION DES SALARIES ET LA PERFORMANCE DANS
La théorie Z identifie les idées fondamentales du Japon en matière d'organisation du travail. Selon W. Ouchi l'Homme a besoin de s'impliquer au travail
Un cadre théorique pour létude de la relation entre la participation
théorie générale de la motivation au travail et c'est celle dont Vroom (1964) Performance and Motivation: a Model and a Review of Literature ...
Les théories de la motivation
travail. Il faut toutefois tempérer l'importance de la motivation dans la performance finale d'un salarié car il a été démontré que la performance est
Bien-être au travail et performance de lentreprise: une analyse par
30 janv. 2020 exploratoire nous ont ensuite invité à nous intéresser à la théorie des paradoxes. La seconde phase de notre travail de recherche a consisté ...
LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE AU TRAVAIL : SES
Sur le plan académique la performance professionnelle constitue l'une des variables importantes des théories de management mais aussi des études empiriques
QUOI DE NEUF A PROPOS DU CONCEPT DE PERFORMANCE AU
Face à ce constat le début des années 1990 est marqué par un effort théorique de conceptualisation de la performance au travail (exemple : Borman et Motowidlo
La motivation au travail et son impact sur la performance
Pour mener cette étude nous nous sommes appuyés sur le modèle de la théorie des facteurs d'hygiène et de motivation de Frederick Herzberg. En analysant
Les déterminants psychologiques de la performance au travail. Un
20 sept. 2006 cette théorie la notion de « motivation à être performant » devient couramment utilisée. La performance au travail sera même centrale dans ...
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justice organisationnelle sur la motivation intrinsèque au travail n’a suscité que très peu de recherches (Grenier et al 2010) Cet article propose justement d’analyser l’effet différencié des quatre dimensions de la justice organisationnelle sur cette forme de motivation au travail Il propose aussi de
Qu'est-ce que la performance au travail ?
La définition donnée par Motowidlo (2003, p.39) est adoptée dans le manuscrit présent : « La performance au travail est définie comme la valeur totale attendue par l’organisation des épisodes de comportements discrets qu’exerce un individu pendant une période de temps donnée »2.
Quelle est la relation entre la motivation au travail et la performance ?
La mise en relation de la motivation au travail avec la performance est de plus en plus examinée au cours des années et aboutit à l’une des théories de la motivation les mieux adaptées à l’étude du phénomène : la théorie des attentes (Vroom, 1964). Avec cette théorie, la notion de « motivation à être performant » devient couramment utilisée.
Pourquoi traduire Human Work performance par performance individuelle au travail ?
Dans cette Nous traduirons Human work performance par « performance individuelle au travail » afin de faciliter la lecture du manuscrit et l’exploitation des travaux scientifiques sur les déterminants psychologiques de la performance au travail
Quelle est la différence entre la performance et la performance-résultat ?
Ce sens contient un jugement de valeur, au regard d’un référentiel, qui représente la réussite du point de vue de l’observateur. Le deuxième sens est la performance-résultat, ici la performance fait référence au résultat d’une action : l’évaluation ex post des résultats obtenus sans jugement de valeur.
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HoVWing by COPNRNICUS F IÓIST Revue CCA Page 356LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE AU TRAVAIL : SES
MNTNRÓINANTS NT SA ÓNSURN.
ANM ITS ÓNASURNÓNNT.
Amina SAOUSSANY
Enseignante-cUercUeure NNCG AgaTirH UniverViWé Ibn RoUrH Nquipe Te RecUercUe en GouvernanceH InformaWion eW CommunicaWion TeV OrganiVaWionV (NRGICO) aminaVaouVVany@UoWmail.com Doctorante en sciences de gestion NNCG AgaTirH UniverViWé Ibn RoUrH Nquipe Te RecUercUe en GouvernanceH InformaWion eW CommunicaWion TeV OrganiVaWionV (NRGICO) malika.aVbayou@eTu.uiY.ac.ma5HYXH GX FRQPU{OH GH OM FRPSPMNLOLPp HP GH O·$XGLP
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HoVWing by COPNRNICUS F IÓIST Revue CCA Page 357Résumé
La performance individuelle au travail constitue une problématique qui a non seulement permiV aux enWrepriVeV Tu monTe enWier Te Ve faire une placeH maiV qui a égalemenW alimenWé Te nombreuVeV recUercUeV TanV leV TomaineV Te la geVWionH Te la VanWé au Wravail eW Te la pVycUologie Te lGorganiVaWion. , des recherches TanV le Tomaine onW monWré quGil nGy a paV Te conVenVuV Vur Va TéfiniWion eW Va meVure. ÓoWV cléV J performanceH performance inTiviTuelleH performance au WravailH TimenVionV Te la performanceH meVure Te la performance.AbVWracW
Individual job performance iV an iVVue WUaW UaV noW only maTe iW poVVible for companieV all over WUe worlT Wo finT a placeH buW UaV alVo fueleT a greaW Teal of reVearcU in WUe fielTV of managemenWH occupaWional UealWU anT organiYaWional pVycUology. MeVpiWe WUe imporWance of WUiV conVWrucWH reVearcU in WUe fielT UaV VUown WUaW WUere iV no conVenVuV on iWV TefiniWion anT meaVuremenW. TUe objecWive of WUiV work iV Wo Tevelop a VWaWe of WUe arW on WUe job performance by focuVing on iWV TeWerminanWV anT meaVuremenW inTicaWorV. Oey worTV: performance, individual performance, job performanceH performance TimenVionVH performance meaVuremenW.5HYXH GX FRQPU{OH GH OM FRPSPMNLOLPp HP GH O·$XGLP
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HoVWing by COPNRNICUS F IÓIST Revue CCA Page 358Introduction
De nos jours, la queVWion Te la performance au Wravail eVW Te pluV en pluV aborTée TanV leVmilieux acaTémiqueV eW profeVVionnelV. ManV le conWexWe acWuelH caracWériVé par une forWe
concurrence eW une criVe financière accrueH la compéWiWiviWé TeV enWrepriVeV TépenT Te pluV en
pluV Te la performance Te leur capiWal preVcriWV.Par ailleurVH la performance eVW égalemenW imporWanWe pour leV inTiviTuV TanV le VenV où
être une source de
VaWiVfacWion eW Te VenWimenWV Te maîWriVe eW Te fierWé. Par conWreH une performance méTiocre eW
lGincapaciWé TGaWWeinTre leV objecWifV peuvenW êWre perçuV comme inVaWiVfaiVanWV ou même
comme un écUec perVonnel. importantes des WUéorieV Te managemenW maiV auVVi TeV éWuTeV empiriqueV au courV Te ceVTernièreV TécennieV (JamalH 2016). Nn effeWH TeV efforWV onW éWé TéployéV pour comprenTre leV
anWécéTenWV Te ce pUénomène eW VeV répercuVVionV Vur leV environnemenWV Te Wravail eW Vur la
Le rôle cenWral Te la performance inTiviTuelle TanV le VuccèV organiVaWionnel néceVViWe Te la
parW TeV enWrepriVeV une aWWenWion parWiculière quanW à Va concepWualiVaWion eW à Va meVure. Nn
effeWH ce concepW mulWiTimenVionnel connaiW encore un reWarT TanV Va TéfiniWion eW TanV la miVe individuelle au travail en réponTanW au queVWionnemenW VuivanW J Comment peut-on Téfinir la performance inTiviTuelle au Wravail ? QuelV VonW VeV TéWerminanWV eW VeV TimenVionV ? NW VurWouW commenW meVurer eW appréUenTer la performance profeVVionnelle TeV inTiviTuV ?Pour répondre à cette problémaWique nouV allonV nous intéresser aux TifférenWeV
TéfiniWionV eW aux moTèleV WUéoriqueV TéveloppéV puiV en TiVWinguanW VeV TifférenWeV
TimenVionV eW VeV TéWerminanWV inTiviTuelV eW organiVaWionnelV. NnfinH nouV allonV eVVayer Te propoVer TeV inTicaWeurV Te meVure Te la performance système générique de sa mesure.5HYXH GX FRQPU{OH GH OM FRPSPMNLOLPp HP GH O·$XGLP
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HoVWing by COPNRNICUS F IÓIST Revue CCA Page 3591. La performance au travail J Revue Te liWWéraWure
Malgré la grande pertinence de la performance individuelle et son utilisation généralisée
commeTXHSHXG
construit complexe relevant de plusieurs disciplines eW revêWanW pluVieurV caractère polysémique (Idrissi & Loulid, 2018).1.1. Définition de la performance individuelle au travail
La performance au travail est un concept multidimensionnel. Sur le plan basique, on peut TiVWinguer enWre un aVpecW proceVVuV eW un aVpecW réVulWaW. ce -même » (Volmer eW alH 2008 J 427). CepenTanWH la -mêmeH maiV par le jugemenW eW le proceVVuVévaluaWif (SonnenWag F ŃreVeH 2005). Par ailleurVH VeuleV leV acWionV qui peuvenW êWre
UiérarcUiVéeV eW meVuréeV VonW conViTéréeV TanV la conVWiWuWion Te la performance (Campbell
eW alCampbell (1990 J 40) affirme que la "
individu pour faire et le faire bien ». Il définit la performance comme les actions ou les
comporWemenWV VouV le conWrôle Te lGinTiviTuH qui conWribuenW aux objecWifV Te lGorganiVaWionHeW qui peuvenW êWre meVuréV en foncWion Tu niveau Te la compéWence Te lGinTiviTu. AinViH " La
performance au Wravail eVW Téfinie comme la valeur WoWale aWWenTue par lGorganiVaWion TeVépiVoTeV comporWemenWaux TiVcreWV quGun inTiviTu effecWue Vur une périoTe Te WempV Tonnée »
(ÓoWowilToH 2003J 39). NouV pouvonV Tonc conVWaWer que la performance correVponT à des périoTeV Te WempV variéeV.La performance inTiviTuelle peuW êWre conViTérée comme " une activité dans laquelle un
inTiviTu eVW capable TGaccomplir avec VuccèV la WâcUe qui lui eVW aVVignéeH VouV réVerve TeV
conWrainWeV normaleV Te lGuWiliVaWion raiVonnable TeV reVVourceV TiVponibleV » (JamalH 2016). performance les atteindre. ÓurpUy eW ClevelanT (1995)5HYXH GX FRQPU{OH GH OM FRPSPMNLOLPp HP GH O·$XGLP
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HoVWing by COPNRNICUS F IÓIST Revue CCA Page 360 travaille. Rubina eW al. (2008) ont défini la performance au travail comme étant le résultat de trois facWeurV qui agiVVenW enVembleJ la compéWenceH lGefforW eW la naWure TeV conTiWionV Te Wravail.LeV compéWenceV comprennenW leV connaiVVanceVH leV capaciWéV eW leV compéWenceV TeV
employéV; lGefforW eVW le Tegré Te moWivaWion que lGemployé meW en avanW pour Werminer le Wravail eW la naWure TeV conTiWionV Te Wravail eVW le Tegré TGaccommoTemenW Te ceV conTiWionV pour faciliWer la performance Te lGemployé.Le conce
qui le composent. La littérature sur la performance au travail a été marquée par deux grands
moTèleV qui VeronW préVenWéV ci-aprèV.1.2. Les modèles de la performance au travail J
La littérature sur la performance a été marquée par des modèles génériques applicables aux
TifférenWV conWexWeV comme par TeV moTèleV VpécifiqueV à TeV TomaineV préciV ; miliWaire ou
VporWif par exemple. OrH leV principaux moTèleV ayanW WenWé Te cerner la performance VouV VeVTifférenWeV faceWWeV reVWenW le moTèle mulWifacWoriel Te Campbell (1990) eW le moTèle Te
1.1.1. Le modèle multifactoriel de Campbell (1990) J
Ce modèle a été développé pour la première fois dans le domaine milit abordé la performance en développant huit facWeurV qui la conVWiWuenW. CeV TimenVionVH oufacWeurVH préVenWenW WroiV granTeV caracWériVWiqueV. NlleV VonW génériqueVH univerVelleV eW
inTépenTanWeV (CUarleV-pauverV eW alH 2007). Le Wableau VuivanW réVume ceV TifférenWeV
TimenVionV comporWemenWaleV -pauverV eW al (2007).Tableau 1 J leV UuiW TimenVionV Te
Dimension
comportementaleSignification
Les compétences dans
les tâches spécifiques à Niveau de compétence avec lequel un individu exécute les tâches techniques spécifiques à son emploi.5HYXH GX FRQPU{OH GH OM FRPSPMNLOLPp HP GH O·$XGLP
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HoVWing by COPNRNICUS F IÓIST Revue CCA Page 361Les compétences dans
les tâches non Capacité à maîtriser les tâches communes à plusieurs emplois deLa communication
écrite et orale
Capacité à communiquer clairement et efficacement oralement, ou parécrit.
Les efforts au travail Capacité à démontrer des efforts supplémentaires et à travailler
efficacement dans des conditions difficiles (motivation à réaliser les tâches assignées avec énergie, intensité et persistance) discipline personnelle Aptitude à éviter les comportements négatifs ou contreproductifs (ex : infraction aux règles internes, absentéisme, manque de ponctualité)La facilitation de la
et des collèguesCà aider, et à
contribuant à son fonctionnement collectif.La supervision Lpar des interactions
en face à face. Cette compétence relève des qualités du leader exprimées ou observées dans son art de manager une équipeLe management et
L d service (accroître les ressources humaines, financières, matérielles).Source -pauverV eW al (2007).
La performance individuelle au travail peut donc être appréhendée par le biais de ces
TifférenWV facWeurV. CeWWe moTéliVaWion a conVWiWué le poinW Te TéparW autres modèles de
1.1.2. Le modèle bidimensionnel de Borman et Motowildo (1993)
Ce deuxième modèle distingue entre deux dimensions essentielles quant à la composition de de la performance conWexWuelle.ÓoWowilTo (2003 J 46) TéfiniW la performance TanV la WâcUe comme éWanW " la valeur totale
WâcUeV réaliVéeV par leV inTiviTuV en vue TeV objecWifV preVcriWV. La performance conWexWuelle quanW à elleH renvoie à la valeur WoWale aWWenTue TeV temps pour maintenir et améliorer le par la promoWion Te comporWemenWV proTucWifV TanV leV milieux Te Wravail.5HYXH GX FRQPU{OH GH OM FRPSPMNLOLPp HP GH O·$XGLP
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HoVWing by COPNRNICUS F IÓIST Revue CCA Page 362 conWexWuelle (CUarbonnier F SilvaH 2007)J9 Persister avec enthousiasme et déployer des efforts pour accomplir ses tâches avec
VuccèV ;
9 partie de son travail ;9 Aider et coopérer avec les autres ;
9 Suivre les règles et les procédures organisationnelles ;
9 Approuver, défendre et soutenir sincèrement leV objecWifV organiVaWionnelV.
1.3. Les dimensions de la performance inTiviTuelle au Wravail
De nos jours, la littérature distingue entre quatre grandes dimensions de la performance auWravail. OuWre la performance TanV la WâcUe eW conWexWuelle WelleV que TéveloppéeV
précéTemmenWH Teux auWreV TimenVionV VonW venueV caracWériVer la performance TeV inTiviTuV J la performance aTapWaWive eW leV comporWemenWV conWreproTucWifV. portée au comportement conWreproTucWifH Téfini comme un comporWemenW nuiVibleau bien-êWre Te lGorganiVaWionH a augmenWé au courV TeV TernièreV annéeV. Il incluW TeV
comporWemenWV WelV que lGabVenWéiVmeH le reWarT au WravailH le comporWemenW UorV WravailH le vol eW la Woxicomanie (OoopmanV eW alH 2011). RoWunTo eW SackeWW (2002) onW conclu que le comporWemenW conWre-proTucWif TevraiW êWre TiVWingué comme la WroiVième granTe TimenVionTe la performance inTiviTuelle au Wravail (en pluV Te la performance TanV la WâcUe eW
conWexWuelle). néceVViWé Te repérer leV comporWemenWV VuVcepWibleV Te freiner ou Te comportements constituent un dysfonctionnement qui nuit aux performanceV Uumaine eW organiVaWionnelle. La Ternière TimenVion Te la performance renvoie à celle aTapWaWive. Griffin eW Parker (2007)la TéfiniVVenW comme éWanW la capaciWé TGun employé à VGaTapWer aux cUangemenWV TanV leV
rôleV Te Wravail ou TanV le VyVWème Te Wravail. des modélisations antérieures de la performance au travail. Or, en raiVon TeV environnemenWV Te Wravail cUangeanWV eW TynamiqueVH le beVoin en employéV aTapWaWifV eVW Tevenu Te pluV en pluV imporWanW (PulakoV eW al.H 2000 ; SmiWU eW al.H 1997). PulakoV eW al. (2000) onW TiVWingué enWre UuiW TimenVionV Te la performance aTapWaWiveJ9 Gérer les urgences ou les situations de crise;
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HoVWing by COPNRNICUS F IÓIST Revue CCA Page 3639 Gérer le stress au travail;
9 Résoudre les problèmes de façon créative;
9 Faire face à TeV ViWuaWionV Te Wravail incerWaineV eW impréviVibleV;
9 Apprendre les tâches, les technologies et les procédures de travail;
9 Démontrer une capacité d'adaptation interpersonnelle;
9 Démontrer une adaptabilité culturelle;
9 Démontrer une adaptabilité physique.
CeV auWeurV onW TémonWré que leV TifférenWeV TimenVionV Te la performance aTapWaWive VonWVolmer
générique. LeV TifférenWeV TimenVionV reVWenW complémenWaireV TanV la TéfiniWion Te la performance TeV inTiviTuV au Wravail. CepenTanWH une meilleure compréUenVion Te ce concepW néceVViWe TeVoienW liéV à la perVonne ou au Wravail.
2. LES DETERMINANTS DE LA PERFORÓANCN INMIVIMUNLLN AU TRAVAIL
La liWWéraWure Vur la performance WenT à conViTérer ce concepW comme Tynamique eW TépenTanW
à la foiV Te facWeurV inTiviTuelV eW environnemenWaux ou organiVaWionnelV.2.1. Les déterminants personnels Te la performance au Wravail
Sur le plan individuel, Campbell (1990) TiVWingue enWre WroiV granTV TéWerminanWV Te la performance J leV connaiVVanceV TéclaraWiveVH leV connaiVVanceV eW compéWenceV procéTuraleV eW la moWivaWion. La connaiVVance TéclaraWive comprenT la connaiVVance TeV faiWVH TeVprincipeVH TeV buWV eW Tu Voi. Nlle eVW VuppoVée êWre foncWion TeV capaciWéVH Te la perVonnaliWéH
TeV inWérêWVH Te lGéTucaWionH Te la formaWionH Te lGexpérience eW TeV inWeracWionV apWiWuTe-
WraiWemenW TGune perVonne. LeV connaiVVanceV eW compéWenceV procéTuraleV comprennenW leVUabileWéV cogniWiveV eW pVycUomoWriceVH leV UabileWéV pUyViqueVH leV compéWenceV en geVWion Te
Voi eW leV compéWenceV inWerperVonnelleV. LeV préTicWeurV TeV connaiVVanceV eW TeVcompéWenceV procéTuraleV VonW à nouveau leV capaciWéVH la perVonnaliWéH leV inWérêWVH
lGéTucaWionH la formaWionH lGexpérience eW leV inWeracWionV enWre lGapWiWuTe eW le WraiWemenWH ainVi
que la praWique. La moWivaWion comprenT le cUoix à effecWuerH le niveau TGefforW eW la
perViVWance Te lGefforW. LeV TifférenceV inTiviTuelleV en WermeV Te moWivaWion peuvenW êWre TueV
à TeV TifférenceV TanV leV WraiWV Te moWivaWion maiV auVVi à TeV TifférenceV TanV leV
compéWenceV Te moWivaWion (Oanfer F HeggeVWaTH 1997). LeV WraiWV Te moWivaWion VonW5HYXH GX FRQPU{OH GH OM FRPSPMNLOLPp HP GH O·$XGLP
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HoVWing by COPNRNICUS F IÓIST Revue CCA Page 364éWroiWemenW liéV aux conVWrucWionV Te perVonnaliWéH maiV ilV VonW pluV éWroiWV eW pluV perWinenWV
pour leV proceVVuV Te moWivaWionH cGeVW-à-Tire lGinWenViWé eW la perViVWance TGune acWion. une relation forte entre la capacité cognitive et la performance au Wravail. LeV perVonneV ayanW TeV capaciWéV cogniWiveV élevéeV obWiennenW TemeilleurV réVulWaWV que leV perVonneV ayanW Te faibleV capaciWéV cogniWiveV TanV un large
évenWail TGemploiV TifférenWV. CeV auWeurV VuppoVenW un mécaniVme VouV-jacenW Te capaciWé
cogniWive aiTanW à acquérir TeV connaiVVanceV eW TeV compéWenceV profeVVionnelleV qui onW un
impacW poViWif Vur la performance au Wravail.CeWWe perVpecWive TeV TifférenceV inTiviTuelleV eVW inWéreVVanWe à prenTre en compWe TanV le
recruWemenW Tu capiWal Uumain afin Te maximiVer la performance inTiviTuelle au Wravail.2.2. Les déterminants organisationnels Te la performance
Contrairement aux déterminants individuels, la perspective organisationnelle de la performance renvoie aux facWeurV Tu milieu Tu Wravail qui peuvenW venir faciliWer ou freiner la performance TeV inTiviTuV. Le moTèle Te Hackman F OlTUam (1976) conVWiWue une bonne illuVWraWion Te la première caWégorie Te facWeurVH noWammenW ceux qui faciliWenW eW encouragenW la performance au Wravail. ManV ce moTèleH Hackman eW OlTUam onW VuppoVé que leV caracWériVWiqueV Tu Wravail (LaTiverViWé TeV compéWenceVH lGiTenWiWé TeV WâcUeVH lGimporWance TeV WâcUeVH lGauWonomieH le
feeTback) influenW Vur leV éWaWV pVycUologiqueV criWiqueV (VenV Te lGexpérienceH reVponVabiliWé
éprouvée pour leV réVulWaWV Tu WravailH connaiVVance TeV réVulWaWV TeV acWiviWéV Te Wravail) quiH à
leur WourH onW un effeW Vur leV réVulWaWV perVonnelV eW profeVVionnelVH y compriV la performance au Wravail.LeV approcUeV Te la Teuxième caWégorie meWWenW lGaccenW Vur leV facWeurV qui nuiVenW aux
performanceV. ManV la WUéorie TeV rôleV (OaUn eW alH 1964)H lGambiguïWé TeV rôleV eW leV confliWV
Te rôleV VonW concepWualiVéV comme TeV facWeurV Te VWreVV. AinViH leV conWrainWeV organiVaWionnelleV comprennenW leV facWeurV Te VWreVV WelV que le manque TGinformaWionVnéceVVaireVH leV problèmeV Te macUineV eW Te fourniWureV ce qui impacWe TirecWemenW la
performance au Wravail. SonnenWag eW ŃreVe (2005) concluenW queH TanV une perVpecWive organiVaWionnelleH leV facWeurVTGamélioraWion Te la performance (par exempleH le conWrôle au WravailH leV WâcUeV VignificaWiveV)
jouenW un rôle pluV imporWanW que leV facWeurV Te VWreVV. AuWremenW TiWH le manque Te
caracWériVWiqueV poViWiveV TanV la ViWuaWion Te Wravail WelleV que le conWrôle au Wravail menace la
performance pluV que la préVence Te cerWainV facWeurV Te VWreVV.5HYXH GX FRQPU{OH GH OM FRPSPMNLOLPp HP GH O·$XGLP
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HoVWing by COPNRNICUS F IÓIST Revue CCA Page 365système de mesure afin de déterminer les différents facteurV à inciTence TirecWe Vur la
performance.3. LA MESURE DE LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE
des besoins de toutes les parties prenantes, une organisation ne peut construire un VyVWème Te meVure Te performance auWocenWré eW ToiW Tonc évaluer la performance TGun poinW Te vue exWerne en inWeragiVVanW avec leV clienWVH leV fourniVVeurV eW leV auWreV parWieV prenanWeV. CeVmeVureV ToivenW êWre uWiliVéeV Te manière à permeWWre le TéveloppemenW TeV compéWenceV qui
VeronW valoriVéeV TanV lGavenirH grâce à un cycle conWinu TGinnovaWion eW TGapprenWiVVage. Nn
réaliWéH cGeVW lGobjecWif eVVenWiel eW final TGun bon VyVWème Te meVure Te la performance (OanjiH
2002). ManV ce VenVH une geVWion efficace TépenT Te la meVure objecWive Te la performance eW
TeV réVulWaWV. La première conTiWion pour améliorerH eW finalemenW aWWeinTreH lGexcellence
organiVaWionnelleH eVW Te Tévelopper eW Te meWWre en place un VyVWème Te meVure Te la
performance (OanjiH 2002).MiverVeV meVureV Te la performance au Wravail onW éWé uWiliVéeV au courV TeV TernièreV
TécennieV (Campbell eW al.H 1990H ViVweVvaran eW al.H 1996). A WiWre exemple, des échellesTGévaluaWionH TeV WeVWV Te connaiVVanceV profeVVionnelleVH TeV écUanWillonV TGemploiV praWiqueV
eW TeV ToVVierV TGarcUiveV onW éWé uWiliVéV pour évaluer le renTemenW au Wravail (Campbell eW al.H
1990). À parWir Te ceV opWionV Te meVureH leV coWeV Te renTemenW (par exempleH leV évaluaWionV
par leV pairV eW leV VuperviVeurV) VonW le moyen le pluV fréquenW Te meVure Te la performanceau Wravail (ViVweVvaran eW al.H 1996). SouvenWH TeV criWèreV "objecWifV» WelV que leV cUiffreV Te
venWe eW leV enregiVWremenWV Te proTucWion VonW TemanTéV. CepenTanWH même ceV criWèreV
impliquenW TeV jugemenWV VubjecWifV TonW le Wype Vpécifique Te criWèreV repréVenWe la
performance (CampbellH 1990) eW ne VonWH ToncH paV parfaiWVH WouW comme leV auWreV meVureVTe la performance.
La performance inTiviTuelle au Wravail eVW un conVWruiW laWenW qui ne peuW paV êWre meVuré TirecWemenW. AinViH Tévelopper TeV inTicaWeurV à parWir TeV TifférenWeV TimenVionV VuVmenWionnéeV pourra êWre efficace TanV la meVure Te la performance au Wravail. Nn Ve référanW aux quaWre TimenVionV Te la performanceH OoopmanV eW al (2011) onW sa meVure. Nn effeWH une revue Te 175HYXH GX FRQPU{OH GH OM FRPSPMNLOLPp HP GH O·$XGLP
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HoVWing by COPNRNICUS F IÓIST Revue CCA Page 366TeV inTicaWeurV Te la performance inTiviTuelle au Wravail. Le Wableau VuivanW préVenWe leV
TifférenWV inTicaWeurV repéréV J
Tableau 2J leV inTicaWeurV Te la performance TGaprèV OoopmanV eW al. (2011)Dimension Indicateurs
Performance dans
la tâche réaliser les tâches assignées, la quantité de travail, la qualité du travail, les compétences professionnelles, la connaissance du travail, le maintien des connaissances à jour, travailler avec précision, planifier, organiser,quotesdbs_dbs31.pdfusesText_37[PDF] créer une présentation powerpoint
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