[PDF] Bombardier Investor Day 4 mars 2021 Revenus tiré

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Notreplan pour Journée des investisseurs

Bombardier4 mars 2021

PRIVATE AND CONFIDENTIAL. © Bombardier Inc. or its subsidiaries. All rights reserved.

ÉricMartel

Présidentet

chef de la direction

Bart Demosky

Vice-présidentexécutifet chef

dela direction financière

Jean-Christophe Gallagher

Vice-présidentexécutif,

Services et soutienet stratégie

de l'entreprise 2

Énoncésprospectifs

3 pluscomparablesdesIFRS. Mise en garde relative aux mesures non conformes aux PCGR 4 PRIVATE AND CONFIDENTIAL. © Bombardier Inc. or its subsidiaries. All rights reserved. Étendre les performances exceptionnelles de nos produits à l'ensemble de notre entreprise

Bombardier, un leader mondialenaviation

5 Déterminés, agileset à l'écoutede nosclients 6

Photo priseavantla COVID-19

solidecarnet de commandesde 10,7 G$7 Portefeuillebien adaptéaux missions spécialisées 88
Perspectives du marchébaséessur unereprise graduellede 9

Livraisons de l'industrie

[enunités, 2015 2025P]

197208188210242176183

222183165149173

121124

188151152155187

182183

0 200
400
600
800

20192021P20172015

602
2025P
505
607

2024P2023P2022P

490

201820202016

542514479

570
-20%

IntermédiairesGrandsLégers

COVID-19

Revenusestimésde

[enG$, 2015 2025P] 5 0 10 15 20 -14%

GrandsIntermédiairesLégers

COVID-19

Sources: GAMA, prix affichésmagazine B&CA et analyseinterne. Exclutles jets trèslégers ~73 % ~27 %

Valoriserpleinementnotreportefeuille

10 82 %
18 %

5,6 G$1~7,5 G$

2020Objectif 2025

REVENUS

APRÈS-VENTE

2

1 Revenustirésdes avionsseulement

2 Répresenteles revenustirésde la vente neufs, spécialiséset

3. RAIIA ajusté et FTD mesures non conformes aux PCGR. Pour plus d'information sur les mesures financières non conformes aux PCGR utilisées sur cette page, se reporter à notre

divulgation concernant les mesures financières non conformes aux PCGR au début de cette présentation. .

Note: Se reporter à la mise en garde relative aux énoncés prospectifs au début de cette présentation.

RAIIA

3200 M$

Marge RAIIA < 5 %~1,5 G$

Marge RAIIA ~ 20 %

FTD

3(1,9 G$)>500 M$

TCAC >5 %

TCAC de ~50 %

Atteintede FTD positifs

en2022

112021, uneannéede transition axéesur 4 objectifsclés

DÉSENDETTEMENT DU

BILAN

PROGRÈSSUR LA COURBE

GLOBAL 7500

HAUSSE DE LA

PRODUCTIVITÉET

RÉDUCTIONDE COÛTS

CROISSANCE

DU MARCHÉ

-VENTE

Global 7500

Accélérationde la production des avionsGlobal 7500 dans les temps et engagements de livraison tenus

7400+ heuresde vol cumulées

3400+ cycles

99,7 % Tauxde ponctualitédes vols

45+ avionsenservice

12 13

Note: Se reporter à la mise en garde relative aux énoncés prospectifs au début de cette présentation.

Le programme Global 7500 : un élément clé pour améliorer notre rentabilité

Coûtunitairedes avions Global7500

Inducteursclésde croissance

Productivitéde la main-Standardisationde |Coûtsdes matériauxengagéscontractuellemement A

Matériel

Avion #50Avion #1Avion #100+

Main- ~-40% ~-20%

Économiesrécurrentesde 400 M$ 2023

14

Répartitiondes économiesde coût

Note: Se reporter à la mise en garde relative aux énoncés prospectifs au début de cette présentation.

325 M$

Présence manufacturière

150 M$

Coûts indirectsProductivité de

la main-

125 M$

50 M$
75 M$

Économies récurrentes

400 M$

En cours de réalisation

Accroître nos parts dans un marché en croissance Taille totale des activités de l'après-vente de Bombardier

1.21,2 G$2,0 G$

3,2 G$

20192025P

4,0 G$

15

Part de marchédes tiers

Part de marché

de Bombardier

Note: Se reporter à la mise en garde relative aux énoncés prospectifs au début de cette présentation.

PRIVATE AND CONFIDENTIAL. © Bombardier Inc. or its subsidiaries. All rights reserved.

Désendetter le bilan : une priorité clé

16 Réductionde la dettePerformance opérationnelle ~1,5 G$

RAIIA1

en2025 > 3 G$ déployable en2021

Trésorerie

dégagéedu bilanà compterde2022 > 500 M$ en 2025 FTD1 positifs ~3x

Endettement

net2 2025

1.RAIIA ajustéet FTD, mesuresfinancièresnon conformesaux PCGR. Pour plus d'information sur les mesures financières non conformes aux PCGR utilisées sur cette page,

se reporter à notre divulgation concernant les mesures financières non conformes aux PCGR au début de cette présentation.

2.Endettementnet : detteà long termemoinstrésorerieet équivalentsde trésorerie, divisépar RAIIA ajusté.

Note: Se reporter à la mise engarderelative aux énoncésprospectifsau début de cetteprésentation.

Croissancede la richesse mondialeindiquantunedemandeinexploitée de voyages enavionprivé

1.Individusde valeurnetteélevéedéfiiniscommeayantun avoirnet > 30 M$. Source Wealth X

2.Calculéenfonctionde la flottede l'industriede 2015 à 2019 dans lescatégoriesdans lesquellesBombardier livre concurrence. Source: GAMA

3.Calculéenfonctiondes heuresde vol. Source: Traqpak

Note: Se reporter à la mise en garde relative aux énoncés prospectifs au début de cette présentation.

201620152017

290 720

20182019

212 615

255 810

226 450

265 490

~10 % 2 % par année

Croissancede la flotte

2 4 % par année

Croissancedu nombre

de nolisement et multipropriété3 Croissancede la richesse mondiale: évolutiondu nombreà grandefortune1 [Nombredontla richesse > 30 M$, 2015-2019]

Adoption des jets

[Tauxpré-pandémie, 2015-2019]

La richesse mondialeestun indicateurimportant

pour accélérer le développement de l'aviation d'affaires 17 La pandémiea mis en lumière la sûretéet la sécuritédu voyage en avion privé 18 * Traductionlibre "C'estunegrandeoccasion decroissancepournos entreprisesetl'industriedansson ensemble,etnouspourrions sansdoutesortirdela pandémieencoreplusforts. [...]Maintenant,lasûretéetla sécuritéjouentunrôlemajeur.

PatrickGallagher

Président,VentesetMarketing

"Enraisondelasécurité inhérenteàl'aviationprivée dansunmondeCovid-19,[...] nousconstatonsunintérêt recorddelapartdes passagersvoyageantenjet privépourlapremièrefois.[...] nouspensonsqueletransport aérienprivéestbienplacépour poursuivresonrebondetsa croissance.»*

MeganWolf

Chefdel'exploitation,Flexjet

"Nousnousattendonsàceque lademandedevolsd'affairesse maintienneetàcequ'ilyaitde plusenplusdepassagers prenantunavionprivépourla premièrefois,carils recherchentdessolutionsplus sûresetplusfiables.»*

ThomasFlohr

Fondateuretprésidentduconseil,

Vistajet

Pionnierde la durabilitépour l'aviationd'affaires objectifsplaçant, la sociétéet la gouvernanceau coeurde nosactivités

Historiquede l'investissementdurable

25%Réduction desémissions de gaz à effet de

serred'ici 2025

30%Réductiondu nombre d'incidents avec perte de

temps d'ici 2025 >30%Femmes dans des postesde direction d'ici2025 >75%Note d'engagementdes employésd'ici2025 19

Utilisonsdes carburantsd'aviation

durables(SAF) pour nosavionsde démonstration 2 climatiques (BACCC), incluant 50 % de réduction des émissions de CO2 sur la base de celles de 2005

Avons dirigéle Comité environnement de

la General Aviation Manufacturers

Association plusieurs années

Avons réalisé la toute première

déclarationenvironnementale de produit, celle de l'avionGlobal 7500

Note: Se reporter à la mise en garde relative aux énoncés prospectifs au début de cette présentation.

Ordre du jour

Présentationet perspectives stratégiquesde Bombardier

Sommairefinancier

Vue détailléedu portefeuille

Croissancedes activitésde -vente

Q et R

20 21

Bâtiruneentrepriseplus résiliente

pour entirerson plein potentiel

Diversifier le portefeuillede revenus

Ciblerles flux de revenusaux margesplus

élevées

Accroîtrelaflexibilitésur les plans

financier et opérationnel

Déployerles capitauxde façondisciplinée

et stratégique

Atténuerles risquesde notremodèle

Êtreperformants financièrementen

récoltantles fruits des investissementsdéjà réalisés Forte haussedes bénéficesaméliorantla générationde FTD ~7,5 G$

REVENUS

TCAC 2020-2025 > 5 %

1,5 G$

RAIIA

TCAC 2020-2025 DE ~50 %

>500 M$ FTD 1

Atteintede FTD positifs

en2022

Objectifs2025

22

1,5 G$

RAIIA

TCAC 2020-2025 DE ~50 %

1,5 G$

RAIIA

TCAC 2020-2025 DE ~50 %

1,5 G$

RAIIA

TCAC 2020-2025 DE ~50 %

1,5 G$

RAIIA

TCAC 2020-2025 DE ~50 %

~3x

Endettementnet

2 ~250 M$ de coûts intérêt annuels, principalement réalisées en 2021 ~1,5 G$ RAIIA 1

TCAC 2020-2025 DE ~50 %

1.RAIIA ajustéet FTD, mesuresfinancièresnon conformesaux PCGR. Pour plus d'information sur les mesures financières non conformes aux PCGR utilisées sur cette page,

se reporter à notre divulgation concernant les mesures financières non conformes aux PCGR au début de cette présentation.

2.Endettementnet : detteà long termemoinstrésorerieet équivalentsde trésorerie, divisépar RAIIA ajusté.

Note: Se reporter à la mise engarderelative aux énoncésprospectifsau début de cetteprésentation.

Croissancedes revenussoutenue par la reprise du marché de l'aviation et notre stratégie de croissance de nos activités de -vente 23

Croissancedes revenus

[2020 2025P]

1. Revenustirésdes avionsseulement

Note: Se reporter à la mise engarderelative aux énoncésprospectifsau début de cetteprésentation.

-vente

5,6 G$

Réel 2020

~ 1,0 G$

Reprise du marché des avions

~ 1,0G$

Objectif 2025

~7,5 G$> 5% TCAC Plan de réduction des coûts complété d'ici 2023 24

Marge RAIIA

~20 %

Amortissement

~450 M$

1.RAIIA ajusté, mesurenon conformeaux PCGR. Pour plus d'information sur les mesures financières non conformes aux PCGR utilisées sur cette page, se reporter à notre

divulgation concernant les mesures financières non conformes aux PCGR au début de cette présentation.

Note: Se reporter à la mise engarderelative aux énoncésprospectifsau début de cetteprésentation.

CroissanceRAIIA1

[2020 2025P]

Porter la contribution

du Global 7500 à maturité

2024-25

RAIIA réel 2020

2022

2022-23

2021
2023
2021

Initiatives de

réduction de coûts

2024-25

2021-23

Expansion de

-vente

Conversion des

bénéfices issus de la reprise du marché des avions et autres

Objectif 2025

200M$

400 M$

~1.5 G$ ~50 % TCAC 231

Exécutiondu programmeGlobal 7500, notreplus

important contributeurau RAIIA 2025 25
11135

Nombrede

livraisons 1

35 -40

2021P2020201820192025P

Croissancedu RAIIA liéeau Global 7500

[2018 2025P]

Contribution

au RAIIA1

1.RAIIA ajusté, mesurenon conformeaux PCGR. Pour plus d'information sur les mesures financières non conformes aux PCGR utilisées sur cette page, se

reporter à notre divulgation concernant les mesures financières non conformes aux PCGR au début de cette présentation. .

Note: Se reporter à la mise engarderelative aux énoncésprospectifsau début de cetteprésentation.

Plan de réductionde coûtsrécurrentstotalisant400 M$ finalisé2023 26
2 Contribution de la réduction des coûts au RAIIA annuel [2021 2023P] 2021P

250 M$

2022P
400M$

2023P+

50M$
100M$
75M$
125M$
150M$

Présence manufacturière

En cours de développment

Main- Coûts indirectsRéductionde ~30 % de la présencequotesdbs_dbs31.pdfusesText_37

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