[PDF] Contrôle de Gestion et Pilotage de la Performance. 2e édition

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Contrôle

deGestion etPilotage de la

Performance

2 e

édition

Les auteurs sont professeurs au sein de grandes écoles de management. A ce titre, ils ont la responsabilité de différents programmes de formation, particulièrement en contrôle de gestion, qu"ils conçoivent, animent et coordonnent. Ils sont auteurs de nombreux ouvrages et articles spécialisés, et conseillent des entreprises privées et publiques dans l"ingénierie de leurs systèmes de pilotage. Françoise Giraud, coordinateur de l"ouvrage. Professeur Associé, ESCP-EAP. Docteur en Sciences de Gestion. A travaillé plusieurs années en cabinets d"audit et de conseil aux entreprises. Centres d"intérêt : Aspects comportementaux du contrôle de gestion, liens avec la gestion des ressources humaines, ingénierie des systèmes d"évaluation et de pilotage, tableaux de bord et Balanced Scorecards.

Olivier Saulpic, Professeur Associé, ESCP-EAP.

Docteur en Economie. Consultant. Ancien Directeur

Industriel et du Contrôle de Gestion

Centres d"intérêt : Ingénierie des systèmes de pilotage, renouveau de la planification, lien entre mesure externe et mesure interne de la performance, utilisation de la modélisation économique pour le pilotage.

Gérard Naulleau, Professeur, ESCP-EAP.

Docteur en Sociologie des Organisations. Consultant, a réalisé l"ingénierie pédagogique de formations au contrôle de gestion pour plusieurs entreprises privées et organisations publiques. Centres d"intérêt : Contrôle de gestion des activités de service, stratégies de partenariat clients/fournisseurs, programmes d"amélioration de la performance.

Marie-Hélène

Delmond,Professeur Associé, HEC.

Docteur en Sciences de Gestion.

Centres d"intérêt : Impact des nouvelles technologies de l"information sur les marchés et sur l"entreprise, liens entre le contrôle de gestion et les systèmes d"information

Pierre-Laurent

Bescos,Professeur et Directeur de la reherche à l"EDHEC.

Docteur en Sciences de Gestion.

Centres d"intérêt : Pilotage des organisations, tableaux de bord et Balanced Scorecard, ABC/ABM, Target

Costing.

2 e

édition

Françoise GIRAUD • Olivier SAULPIC

Gérard NAULLEAU • Marie-Hélène DELMOND

Pierre-Laurent BESCOS

Contrôle

deGestion etPilotage de la

Performance

© Gualino éditeur, EJA - Paris - 2004

ISBN 2 - 84200 - 736 - 0

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Dépôt légal :17830 - Août 2005

PRÉFACE

C et ouvrage nous livre une vision renouvelée du contrôle de gestion. Destiné aussi bien aux managers qu"aux contrôleurs de gestion, il place la question de la performance des organisations et des modalités de son déploiement au cœur de la problématique du contrôle de gestion. Il prend ainsi une certaine distance avec la vision traditionnellement normée de la discipline. Celle-ci a en effet beaucoup évolué ces dernières années et nous mesurons chaque jour davantage, dans un groupe comme le nôtre, l"influence des dispositifs de contrôle de gestion sur le pilotage stratégique, la prise de décision mais aussi la motivation des équipes. J"ai beaucoup apprécié que le contrôle de gestion soit abordé sous l"angle de son utilité managériale tout en permettant aux professionnels de se familiariser avec la boîte à outilspropre à la fonction. La question de la mise en œuvre de ces outils, ou de leur déploiement, pour reprendre la terminologie des auteurs, y tient ainsi une large place. Un tableau de bord, une procédure budgétaire, une comptabilité de gestion demandent une adaptation pertinente aux différents contextes que connaissent les entre- prises. Nous savons bien qu"une inflexion stratégique majeure devrait entraîner des changements importants dans les dispositifs de pilotage et de contrôle de gestion. Mais cela n"est malheureusement pas toujours réalisé et les déconvenues peuvent être brutales! Ces besoins de mise en cohérence sont pertinemment soulignés dans l"ouvrage avec de nombreux exemples permettant de bien visualiser les interrelations entre stratégie, structures d"organisation et dispositifs de pilotage de la performance. Je conclurai en insistant sur la tonalité originale qu"ont souhaité donner les auteurs à leur ouvrage. En l"intitulant Contrôle de gestion et pilotage de la performance,ils ont volontairement pris le parti de questionner l"en- semble des composantes susceptibles d"influencer la performance d"une organisation, y compris les aspects humains. Cela ne pourra que réjouir les professionnels d"entreprise dont le quotidien est d"affronter en permanence la complexité des situations de gestion.

Patrice Marteau

Secrétaire Général du groupe Pinault-Printemps-Redoute CONTRÔLE DE GESTION ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE

INTRODUCTION GÉNÉRALE

C e livre a pour objectif de présenter de façon renouvelée le contrôle de gestion, ses composantes, les problématiques qui l"animent et les outils qui l"appuient. Le contrôle est un processus de pilotage de la performance, exercé par les responsables opérationnels d"une entreprise avec l"appui de leur contrô- leur de gestion. C"est une démarche managériale. Cet ouvrage n"est donc pas réservé à des spécialistes du domaine. Il s"adresse en premier lieu à tous les managers d"entreprise (responsables d"entreprises, managers en charge de business unitsou de filiales, responsables de départements opérationnels ou fonctionnels), qui sont les acteurs centraux dans la démarche de pilotage. Il est également destiné aux contrôleurs de gestion soucieux de confronter leurs pratiques à des principes directeurs. Enfin, il s"adresse aux étudiants inscrits dans un cursus de formation avancée au management, le pilotage constituant une des facettes de leur futur métier de manager. L"usage courant consiste à appréhender le contrôle de gestion à travers ses outils (comptabilité de gestion, budgets, tableaux de bord, etc.). Cette approche présente certaines limites : - elle renforce l"attention portée au caractère technique des outils : comment calculer des coûts de façon pertinente, établir les prix de 7 cession internes ; à quel degré de détail élaborer un budget, quel logiciel de gestion choisir, etc. ? Or la technicité n"est pas en soi un gage de per- tinence, c"est-à-dire d"adéquation aux besoins des managers ; - par ailleurs, la technicité elle-même a des limites. Même appuyés sur des méthodologies structurées, les outils de gestion ne sont jamais complètement déterminés, ce ne sont pas des " recettes de cuisine ».

Leur construction exige un fil directeur ;

- de nouveaux outils de gestion sont régulièrement introduits sur le marché, souvent justifiés par les évolutions du contexte. Comment distin- guer l"effet de mode de la véritable innovation ? Comment ces nouveaux outils se positionnent-ils par rapport aux outils " traditionnels » : sont-ils complémentaires ou substitutifs ? Une grille d"analyse plus globale est nécessaire pour apprécier la portée réelle et les limites des " solutions » proposées. C"est la raison pour laquelle nous avons choisi de structurer cet ouvrage non pas autour des outils mais autour des différentes fonctions que le contrôle de gestion est censé assurer. Ceci permet de positionner les outils de façon plus dynamique en montrant l"usage auquel ils sont destinés, et dans certains cas la pluralité de ces usages. Dégager les fonctions du contrôle de gestion oblige à clarifier les objectifs des outils, ainsi que les principes de construction et d"utilisation qui les guident, que l"on peut perdre de vue en s"attachant à la seule description des outils. Or il est essentiel de conserver ces problématiques générales à l"esprit, car quel que soit leur degré de sophistication technique, les outils ne leur apportent toujours que des réponses imparfaites ou locales. La fonction la plus fréquemment associée au contrôle de gestion est la ges- tion prévisionnelle, ce qui s"explique par la référence à l"un des outils prin- cipaux, le budget. La gestion prévisionnelle s"insère dans une dynamique de pilotage plus large, ou processus de contrôle, ayant elle-même plusieurs objectifs et dimensions. Cette dynamique sera développée dans la partie 2 de l"ouvrage. La focalisation sur les outils de gestion prévisionnelle conduit cependant souvent à sous dimensionner la fonction de définition et de mesure de la performance,qui sous-tend pourtant l"ensemble du processus de contrôle. Or nous verrons que cette fonction est fondamentale, multidimensionnelle

8CONTRÔLE DE GESTION ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE

et en pleine évolution, comme en témoigne depuis plusieurs années l"émergence d"outils de mesure de la performance comme le Balanced Scorecardou l"EVA®. C"est la raison pour laquelle la partie 1 de l"ouvrage lui sera consacrée. La partie 3 de l"ouvrage développera certaines questions d"organisation importantes. En premier lieu, on observe fréquemment dans les entre- prises, en complément des systèmes de pilotage récurrents, des outils plus ponctuels de pilotage de la performance appelés " programmes d"amélioration de la performance » : programmes de réduction de coût, d"amélioration de la qualité, démarches de type six sigma, etc. Ces pro- grammes sont souvent méconnus et leur positionnement par rapport aux démarches " classiques » de pilotage peu clair. Le chapitre 7 leur sera dédié. Par ailleurs, un système de contrôle de gestion exige, en appui, un système d"information performant et adapté. Or ces systèmes ont eux- mêmes connu des évolutions profondes qui ne sont pas sans consé- quences sur les possibilités offertes aux systèmes de gestion. Un panorama général de ces évolutions sera proposé au chapitre 8. Enfin, la distinction opérée entre démarche de contrôle et fonction de contrôleur amène à approfondir dans un dernier temps le rôle de ce dernier, les évo- lutions que la profession a connues et ses déclinaisons différentes sur le plan international. Ce sera l"objet du chapitre 9. En résumé, l"ouvrage sera structuré de la façon suivante. En amont, le cha- pitre 1 donne une vision d"ensemble et une articulation des différentes problématiques. Suivent trois grandes parties : - la définition et la mesure de la performance (Partie 1) ; - la dynamique de pilotage (Partie 2) ; - questions d"organisation (Partie 3). Cette structure se veut essentiellement pédagogique. Elle permet, comme nous l"avons souligné ci-dessus, de distinguer les différentes probléma- tiques qui traversent le contrôle de gestion en clarifiant leurs objectifs et leurs principes. Mais dans les faits, ces problématiques sont étroitementquotesdbs_dbs27.pdfusesText_33

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