LE PILOTAGE DES PROCESSUS
Titre – Typologie – Pilote - Finalité du processus … Indicateurs et Processus Commercial. Confronter la perception du client au bilan interne et ...
MQ - V11 de mai 2015
14 févr. 2020 Le processus commercial a également comme finalité d'orienter les adhérents dans le choix de leurs formations. Données de sortie. Newsletters ...
e. Le système commercial multilatéral et les accords commerciaux
On constate en outre que la participation à des négociations régionales peut bloquer le processus d'ouverture commerciale multilatérale en détournant les
Référentiel relatif aux traitements de données personnelles mis en
Si la transmission a pour finalité de permettre aux partenaires commerciaux de réaliser de la prospection nécessitant le recueil du consentement préalable
MANAGEMENT BTS 1re ANNEE CORRIGES DES EXERCICES
Cette démarche est un processus complexe de détection et d'exploitation d'opportunité. 1) La finalité financière est-elle la seule finalité d'une entreprise ?
Les directeurs commerciaux face au processus budgétaire
13 mai 2011 ... finalités : 1° mieux comprendre ce que recouvrent les variables « degré de pression budgétaire » et « participation au processus budgétaire » ; ...
THEME : « Les dispositions générales de constitution dune société
relatif au droit des sociétés commerciales et du groupement d'intérêt économique. (AUDSCGIE) « la société commerciale est créée par deux ou plusieurs
LA DÉMARCHE PROCESSUS
Un même processus peut d'ailleurs faire intervenir plusieurs services de l'entreprise. 3. À vous de jouer. Commerciaux. Responsable service. Gestionnaire. Avant
modèle de procédure
7.7 Processus S1 Commercial. Finalité: Répondre aux demandes des clients en prenant en compte leurs exigences. 1. Développer la clientèle : Réaliser la
La prospective : Un exercice de valorisation de linformation
En effet dans son processus de négociation
Analyser le processus commercial de lentreprise et gagner en
2) Diagnostiquer votre organisation commerciale. - Elaborer une représentation systémique de l'organisation commerciale. - Expliciter les finalités du
LE PILOTAGE DES PROCESSUS
Titre – Typologie – Pilote - Finalité du processus … Indicateurs et objectifs qualité. Critères de surveillance et de mesure.
Manuel-Qualite-VCN-MQ001version-XII.pdf
7.7 Processus S1 Commercial . 7.9 Processus S3 Ressources humaines . ... Finalité: Mettre en œuvre la stratégie et le développement de l'entreprise:.
MQ - V11 de mai 2015
14 févr. 2020 Finalité : Le processus commercial est mis en œuvre dans le but de répondre aux besoins des adhérents des financeurs et du marché dans un ...
Mise en place dun système de management de la qualité selon l
d'outsourcing marketing et commercial Processus commercial . ... Il s'agit de déterminer en première étape la finalité le métier
commission audit informatique - guide audit des processus
3 juil. 2020 Elles permettent ainsi la traduction de flux opérationnels en flux comptables. La gestion commerciale la gestion des stocks
Les Tableaux de bord de la fonction commerciale
Les processus commerciaux et les règles du jeu C'est la finalité de votre métier en tout cas celle qui est dans la tête de votre patron.
Étude du Processus de Management et de Cartographie des Risques
l'initiation de la démarche en : – identifiant les risques majeurs en environnement industriel et commercial ;. – proposant deux approches différentes d'
Cartographie des processus et cartes didentités associées
15 nov. 2019 activités participant à une finalité commune. • Management des processus. ? Déterminer les objectifs stratégiques et les indicateurs.
Proposition dun processus et doutils pour industrialiser la
un « processus complexe » avec pour finalité la « rationalisation et [la] hausse individuelle ou un bâtiment d'habitation ou commercial met en évidence ...
Comment améliorer l’efficacité du temps dans les processus commerciaux ?
Meilleure gestion du temps : le processus commercial améliore l’efficacité du temps en développant des stratégies et des organigrammes pour minimiser le temps nécessaire à la réalisation de certaines activités. Adaptation des nouvelles technologies : les processus commerciaux changent et s’améliorent souvent au fil du temps.
Comment suivre un processus commercial ?
Un processus commercial, pour qu’il soit efficace et correctement suivi par les équipes commerciales, doit comporter un nombre cohérent d’étapes. S’il y a trop peu d’étapes dans le processus, le risque peut-être que les commerciaux tentent trop rapidement de conclure une vente.
Qu'est-ce que le processus commercial ?
Vous pouvez aussi regardez la vidéo (+ d’informations plus PRATIQUES) : Un processus commercial est un ensemble de tâches liées entre elles qui trouvent leur finalité dans … la VENTE Un processus commercial a également été défini comme un ensemble d’activités et de tâches qui, une fois accomplies, permettront d’atteindre un objectif commercial.
Institut de
l'Audit InterneGUIDE D'AUDITLES CAHIERS DE LA RECHERCHE
Institut de
l'Audit InterneL'activité Recherche de l'IFACI - Institut de l'Audit Interne -ouverte à tous les adhérents, est l'expression du caractère associatif de l'Institut et concrétise notre devise : " Le Progrès par le Partage ». La Recherche s'organise autour de groupes de travailqui mettent en commun et formalisent leurs réflexions et leurs pratiques sur un thè me ou un sujet propre à un secteur d'activité. Les travaux de ces groupes sont destinés à être diffusés sous de multiples formes auprès du plus grand nombre. Telle est précisément la vocation de la Collection : " Les Cahiers de la Recherche »qui met à la disposition des auditeurs quatre types d'outils : les " Prises de Position »publiées par des instances professionnelles, les " Notes Professionnelles »qui explicitent et commentent ces prises de position, les " Meilleures Pratiques», en France ou à l'international, les " Guides d'Audit » qui définissent un cadre pratique pour la conduite des missions.Étude
du Processus de Management et de Cartographie des RisquesConception,
mise en place et évaluationGroupe Professionnel
Industrie et Commerce
Institut del'Audit InterneÉtude du Processus de Management et de Cartographie des Risques12 bis, place Henri Bergson - 75008 Paris - Tél. : 01 40 08 48 00 - Fax : 01 40 08
48 20Web : www.ifaci.com - E-mail : institut@ifaci.com
Institut Français de l'Audit et du Contrôle Internes. Association Loi 1901 - Siret 775 667 231 00069
The Institute of Internal Auditors
LES CAHIERS DE LA RECHERCHE
GUIDE D'AUDIT
Étude
du Processus de Management et de Cartographie des RisquesConception,
mise en place et évaluationGroupe Professionnel
Industrie et Commerce
Institut de
l'Audit Interne 2 ÉTUDE DU PROCESSUS DE MANAGEMENT ET DE CARTOGRAPHIE DES RISQUESGUIDE D'AUDIT
REMERCIEMENTS
L'IFACI tient tout particulièrement à remercier les participants du groupe Industrie et Commerce qui ont conçu et rédigé ce cahier : Patrice Barnoux, Directeur du Contrôle des Risques, Mérial ; Frédéric Bel,Chef du Département Qualité/Audit Interne, Primagaz ; Florence Bergeret,Responsable de la Recherche, IFACI ; Pierre de Magnitot,Audit Manager, Giat Industrie ; Rick Floore,Internal Audit Manager, Sodexho Alliance ;Alain Hocquet,Risk Manager, France Telecom ;
Christian Lesné,Consultant, IFACI ;
Rosa Mendes,Auditrice Interne, Michelin ;
Marzio Panelli,Auditeur Interne, Michelin ;
Thomas Puissant,Audit Implementation Manager, Rhodia ; Catherine Veillet-Michelet,Directrice de l'Audit Interne, Bayard Presse ; Christian Zerbi,Responsable de l'Audit Interne, Metro Cash and Carry France. Merci également à Jean-François Dufour, Directeur des Méthodes Audit Groupe, Total, pour sa relecture avisée, ainsi qu'à Emmanuel Du Moulin, Directeur de l'Audit Interne de Saint Gobain, Emmanuelle Leclerc, Auditrice Interne de Bonduelle et Frédéric Robert, Auditeur Interne de Renault, pour leur participation aux échanges aya nt conduit à l'élaboration de ce cahier.Louis Vaurs
Délégué Général
IFACI - Paris - Décembre 2003
ISBN : 2-915051-02-X
Toute représentation ou reproduction, intégrale ou partielle, faite sans le consentement de l' auteur, ou de ses ayants droit, ou ayants cause, est illicite (loi du 11 mars 1957, alinéa 1 er de l'article 40). Cette représen-tation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait une contrefaçon sanctionnée par les
articles 425 et suivants du Code Pénal. 3 ÉTUDE DU PROCESSUS DE MANAGEMENT ET DE CARTOGRAPHIE DES RISQUESGUIDE D'AUDIT
4 ÉTUDE DU PROCESSUS DE MANAGEMENT ET DE CARTOGRAPHIE DES RISQUESGUIDE D'AUDIT
SOMMAIRE
Résumé ........................................................................ .....7Introduction
1. Le processus de management des risques (PMR) ...............................................10
1.1. Les objectifs du PMR ........................................................................
1.2. Les grandes phases du PMR ........................................................................
2. Les acteurs du PMR ........................................................................
3. Le rôle de l'audit interne dans le PMR ........................................................................
...........183.1. En présence d'un PMR ........................................................................
3.2. En l'abscence d'un PMR ........................................................................
4. La cartographie des risques, élément clé du PMR............................................24
4.1. Définition et objectifs d'une cartographie ........................................................................
4.2. Exemples de risques majeurs en environnement industriel et commercial ............................25
4.3. Exemple : Approche Bottom-up ........................................................................
4.4. Exemple : Approche Top-down ........................................................................
4.5. Une démarche d'auto-évaluation ........................................................................
4.6. La communication de la cartographie des risques ........................................................................
...................40 Conclusion - Gérer les risques liés à la mise en place d' un PMR.......41 5 ÉTUDE DU PROCESSUS DE MANAGEMENT ET DE CARTOGRAPHIE DES RISQUESGUIDE D'AUDIT
Annexes :
Annexe 1 - Exemples de processus de management des risques.......................................................................44
1.1. Grand groupe multi-filiales et multi-établissements........................................................................
441.2. Groupe de presse de taille moyenne........................................................................
Annexe 2 - Exemple de Business Process Model et de questionnaire de description de processus2.1. Business Process Model........................................................................
2.2. Questionnaire de description de processus........................................................................
...........................50Annexe 3 - Exemples de guide d'audit du processus achat........................................................................
............533.1. En milieu industriel........................................................................
3.2. En milieu commercial........................................................................
Annexe 4 - Risque industriel : la directive Seveso........................................................................
.................................83 Annexe 5 - Glossaire........................................................................ Annexe 6 - Bibliographie........................................................................ 6 ÉTUDE DU PROCESSUS DE MANAGEMENT ET DE CARTOGRAPHIE DES RISQUESGUIDE D'AUDIT
RÉSUMÉ
Selon la dernière enquête de l'IFACI menée en France, près des deux tiers des entreprises
ayant répondu ont mis en place un processus de management des risques, mais les pra- tiques sont très diverses ; les processus sont dans certains cas peu formalisés et dansd'autres très élaborés. Face à une littérature déjà abondante sur ce sujet mais parfois dispa-
rate, il nous a semblé nécessaire d'écrire un guide aidant à la réflexion puis à l'élaboration
d'un processus de management des risques adapté à un environnement industriel et commercial. Ce guide s'appuie sur les pratiques mises en oeuvre dans une dizaine d'entreprises, grands groupes ou de taille moyenne. Il ne s'agit en aucune manière d'un document normatif. À partir des exemples donnés, il appartient à chaque lecteur de mener sa propre réflexion. Le glossaire figurant en annexe 5 explicite les termes spécifiques au processus de management des risques. La première partiemet en lumière les objectifs et la démarche d'un processus de manage- ment des risques :Les risques de l'entreprise sont identifiés ;
La direction générale (1) et les opérationnels déterminent le ni veau de risques acceptable ; Les contrôles internes sont définis et mis en place afin de réduire ou de gérer les risques ;
Un suivi permanent est effectué, en particulier pour réévaluer périodiquement les risques et l'efficacité des contrôles internes ; Le Conseil (2) et la direction générale sont informés périodiquement des résultat s et enseignements du processus de management des risques. Les rôles et responsabilités des acteurs majeurs du processus sont définis dans ladeuxième partie: le Conseil, la direction générale, les comités spécialisés du Conseil,
l'audit interne, le risk management, le management et les opératio nnels, le contrôleur de gestion et, en tant que prestataires externes, les commissaires aux comptes. Parmi ces acteurs, l'audit interne se distingue par son rôle fonda mental dans le processus de management des risques. En effet, dans le cadre de leurs activités courantes, on attend des auditeurs internes qu'ils identifient et évaluent les risques significatifs. La vision d'en- semble qu'ils ont de l'entreprise et de ses processus les y aide nécessairement.Ce rôle est approfondi dans la troisième partieà l'aide de questions clés liées aux éléments
du processus les plus importants. En l'absence d'un processus de management des risques, quelques orientations sont données pour l'initier (prendre conscience des risques et de l'importance du contrôle interne, promouvoir la démarche, aider l'entreprise à identifier et évaluer les risques et faire évoluer le processus). 7 ÉTUDE DU PROCESSUS DE MANAGEMENT ET DE CARTOGRAPHIE DES RISQUESGUIDE D'AUDIT
(1) Par direction générale, on entend également comité exécutif, dir ectoire, comité de direction, ... (2) Par Conseil, on entend conseil d'administration, conseil de sur veillance, ... La construction de la cartographie des risques, abordée dans la quatrième partie, est une étape clé du processus. En fonction de la culture et de l'environnement de l'entreprise, deux approches peuvent être adoptées pour élaborer une cartographie des risques : - l'approche bottom up, ou remontée des risques opérationnels vers les risques majeurs, - l'approche top-down, à partir des risques majeurs identifiés pour les différentes parties prenantes. Ces deux approches peuvent se combiner. En effet, il est important de souligner que, dans un grand groupe, il peut y avoir plusieurs cartographies des risques, indépendan tes les unes des autres et qui, de ce fait, ne sont pas obligatoirement consolidées. Un groupe quia des activités ou des implantations géographiques très différentes n'établira pas une
cartographie mais plusieurs. En revanche, dans le cas où les activités et entités opération-
nelles sont proches ou semblables, il est certain que des risques de même nature serontidentifiés et alors agrégés au niveau de la direction générale, avec l'enrichissement apporté
par la vision plus large de celle-ci.La vision des risques de la direction générale est souvent différente de celle des opéra-
tionnels. Il appartient à la direction générale d'établir la cartog raphie des risques majeurs en se basant, certes sur les informations qui lui remontent des opérationnels, via les reporting traditionnels, mais également sur des informations en provenance de l'environnement extérieur. Bien entendu, il est essentiel que ces risques majeurs soient ensuite déclinés en plans d'actions par les opérationnels, à tous niveaux, et qu'ils don- nent lieu à des reporting réguliers.Un acteur dans l'entreprise, qu'il s'agisse du risk manager ou de l'auditeur interne, doit s'assurer de l'harmonisation de ces cartographies.Ceci est une condition préalable à une bonne cohérence entre la stratégie, les objectifs et les
plans d'actions dans l'entreprise. 8 ÉTUDE DU PROCESSUS DE MANAGEMENT ET DE CARTOGRAPHIE DES RISQUESGUIDE D'AUDIT
INTRODUCTION
Selon l'enquête sur l'audit interne menée par l'IFACI en novembre 2002, en partenariat avec Ernst & Young, déjà près des deux tiers des entreprises ayant répondu ont mis en place un processus de management des risques. Il convient d'être prudent dans l'acception donnée à " Processus de management des risques » ; en effet, les échanges au sein du groupe de recherche de l'IFACI ont révélé des pratiques très diverses allant de processus peu ou non formalisés à des processus déjà très aboutis. Face à une littérature traitant abondamment de ce thème, mais parfois de façon dispa-rate, il nous a paru nécessaire d'écrire un guide aidant à la réflexion puis à la construc-
tion d'un processus de management des risques, adapté à un environnement industriel et commercial. Ce guide s'appuie sur les pratiques mises en oeuvre dans une dizaine d'entreprises, grands groupes ou de taille moyenne. Il ne s'agit en aucune manière d'un document normatif. À partir des exemples donnés, il appartient à chaque lecteur de mener sa propre réflexion autour des thèmes suivants : la notion de " processus de management des risques » : processus élaboré et main- tenu par le Conseil, la direction ou les opérationnels, déployé dans toute l'entreprise et destiné à identifier des évènements potentiels susceptibl es d'affecter la vie de l'entreprise, à gérer ses risques et à fournir une assurance raisonnable que ses objectifs seront atteints ; le rôle des divers acteurs qui y sont impliqués, notamment celui d e l'audit interne, acteur majeur du processus de management des risques, dont les missions varient en fonction de l'existence ou de l'absence d'un processus de management des risques ; l'initiation de la démarche en : - identifiant les risques majeurs en environnement industriel et commercial ; - proposant deux approches différentes d'élaboration d'une cartographie des risques, composante essentielle d'un processus de management des risques. Ces deux approches ne prétendent pas offrir une méthode exhaus- tive et infaillible d'identification des risques mais des pistes d' orientation pour construire sa propre cartographie. 9 ÉTUDE DU PROCESSUS DE MANAGEMENT ET DE CARTOGRAPHIE DES RISQUESGUIDE D'AUDIT
1. LE PROCESSUS DE MANAGEMENT DES RISQUES(PMR)
1.1. Les objectifs du PMR
Les principaux objectifs d'un processus de management des risques sont les suivants (3) : identification et hiérarchisation rapide des risquesdécoulant des stratégies, des activi- tés de l'organisation et de l'environnement externe ; déterminationpar la direction générale et les opérationnels d'un niveau de risques acceptable pour l'organisation, en tenant compte des risques liés à la mise en oeuvre des plans stratégiques de l'organisation et de leurs conséquences potentielles ; définition et mise en oeuvre de mesures d'atténuation et de maîtrise des risques(mise en place d'un contrôle interne adapté, transfert, financement,... ) afin de réduire ou de gérerles risques, compte tenu des seuils jugés acceptables par la direction générale et le Conseil.
Il s'agit ici de répondre de manière appropriée à tous les risques susceptibles d'empêcher la réalisation des objectifs de l'entreprise. Ceci inclut la sauvegarde du patrimoine de tout risque d'utilisation inappropriée, de perte et de fraude et implique de s'assurer que les dettes/pertes sont identifiées et prises en compte. suivi permanent des activitésafin : - de réévaluer périodiquement les risques et l'efficacité des contrôlespour permettre de les géreret pour veiller à l'émergence de risques nouveaux ; - d'assurer une cohérence globale de la méthode de gestion des ri squesd'une activité à l'autre (ou d'une entité à l'autre) ; information périodique du Conseil et de la direction générale s ur les résultatsdes processus de management des risques. Dans le cadre d'un bon gouvernement d'entreprise, le Conseil et la direction générale doivent en effet assurer une vigilance (et rendre compte vis-à-vis des parties prenantes) à l'égard des risques, des straté- gies liées aux risques, et des contrôles ; maintien d'un niveau de qualité des reportings interne et externe.Ceci implique
des enregistrements appropriés et des processus générant, en temps utile, une infor- mation pertinente et fiable. Le processus de management des risques peut également avoir pour objectif, complémen- taire, d'alimenter le plan d'audit interne. De manière générale, le processus de management des risques offre l'avantage de promouvoir ou renforcer une culture de risquesau sein de l'entreprise et de partager les meilleures pratiques en apportant des outils et des méthodes aux managers pou r les aider à identifier, évaluer et traiter leurs risques. 10 ÉTUDE DU PROCESSUS DE MANAGEMENT ET DE CARTOGRAPHIE DES RISQUESGUIDE D'AUDIT
(3) Les phrases en italique sont issues de la Modalité Pratique d'Application 2110-1 des Normes Professionnelles de
l'Audit Interne de l'IIA/IFACI.1.2. Les grandes phases du PMR
Identifier et évaluer les risques, notamment en veillant à l'émergence de risques nouveaux. Il s'agit de connaître ses risques, d'en mesurer l'impact et la probabilité, et de les hiérarchiser au travers de cartographies. Traiter les risques: il s'agit d'obtenir des propriétaires de risques qu'ils évaluent les différentes options de traitement des risques, qu'ils sélectionnent la m eilleure combinaison (supprimer, accepter, transférer, couvrir/financer) et qu'ils conduisent les plans d'actions adéquats, notamment la mise en place de plansquotesdbs_dbs19.pdfusesText_25[PDF] finalité entrepreneuriale
[PDF] finalité financière def
[PDF] finalité google
[PDF] finalité lucrative
[PDF] finalité sociale de l'entreprise
[PDF] finalité sociale définition juridique
[PDF] finalité sociétale def
[PDF] finalité sociétale définition
[PDF] finalité sociétale wikipédia
[PDF] finance 2eme lfg
[PDF] finance business partner definition
[PDF] finance de marché et gestion des risques sorbonne
[PDF] finance de marché metier
[PDF] finance de marché portait pdf
