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C'est quoi l'Industrie 4.0 PDF ?
Le concept d'« Industrie 4.0 » définit une nouvelle organisation des usines, égale- ment nommées smart factories (ou usines intelligentes), afin de mieux servir leurs clients gr? à une flexibilité accrue de la production et l'optimisation des ressources.Quels sont les avantages de l'usine 40 ?
Quels sont les avantages de l'industrie 4.0 pour mon entreprise ?
Une production plus flexible : Il est possible de planifier et d'intervenir sur chaque maillon de la chaîne de valeur d'un produit sans altérer les autres.Une plus grande efficacité : Permet la production en modules qui sont assemblés en moins de temps.- Et là où l'Industrie 4.0 place les technologies intelligentes au centre de la production et des chaînes logistiques, l'Industrie 5.0 consiste à renforcer cette transformation numérique par une collaboration plus significative et plus efficace entre les humains et les machines et systèmes au sein de leur écosystème
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Les Notes de La FabriqueOrganisation et compétences dans l'usine du futurFrançois Pellerin, Marie-Laure Cahier
Préface de Bruno Grandjean
Vers un design du travail
Organisation et compétences
dans l'usine du futurVers un design du travail
Comment travaillera-t-on dans l'usine du futur
? Quel sera le rôle des opérateurs de production ? Comment ceux-ci seront-ils formés pour maîtriser les nouvelles compétences requises ? Comment les usines adapteront-elles leur organisa- tion ? À partir des témoignages d'une vingtaine de dirigeants et d'expe rts, cette note identi?e et analyse des pratiques inspirantes d'entreprises manufactu rières de tailles variées en matière d'organisation du travail et de gestion des compétences. L'usine évolue vers une organisation apprenante, combinant développement de l'autonomie des opérateurs, rationalisation des processus ( lean manufacturing et intégration de technologies avancées. L'ouvrage propose un chemin de performance fondé sur l'humain. Il défend l'idée d'un design du travail » qui prenne en compte l'opérateur comme client et acteur du processus de dé?nition du travail, à l'heure où les technologies 4.0 pourraient au contraire réduire les marges de manoeuvre des travailleurs de l'usine. Cet ouvrage s'adresse aux dirigeants d'entreprises, aux directeurs industriels, DRH, ingénieurs de production, consultants, étudiants, acteurs publics dési reux de comprendre et d'accompagner la montée en gamme des entreprises et soucieux du futur de l'industrie. ISSN : 2495-1706ISBN : 978-2-35671-583-8www.la-fabrique.frPresses des MinesMINES ParisTech l PSL 28Organisation et compétences dans l'usine du futur
Organisation et compétences
dans l'usine du futur François Pellerin, Marie-Laure Cahier, Organisation et compétences dans l"usine du futur. Vers un design du travail ?, Paris, Presses des Mines, 2019. ISBN : 978-2-35671-583-8 ISSN : 2495-1706© Presses des Mines - Transvalor, 2019
60, boulevard Saint-Michel - 75272 Paris Cedex 06 - France
presses@mines-paristech.fr www.pressesdesmines.com© La Fabrique de l'industrie
81, boulevard Saint-Michel -75005 Paris - France
info@la-fabrique.fr www.la-fabrique.frPhoto de couverture
Violett, 1923
Kandinsky Vassily (1866-1944)
Paris, Centre Pompidou - Musée national d'art moderne - Cent re de création industrielle Photo © Centre Pompidou, MNAM-CCI, Dist. RMN-Grand Palais / image Centre Pompidou, MNAM-CCI.Direction artistique
: Franck BlanchetCouverture et mise en page
: Laétitia LafondDépôt légal
: 2019Achevé d'imprimer en 2019 - Imprimerie Chirat
Tous droits de reproduction, de traduction, d'adaptation et d'exé cution réservés pour tous les pays.François Pellerin, Marie-Laure Cahier
Préface de Bruno Grandjean, président de l'Alliance Industrie du FuturOrganisation et compétences
dans l'usine du futurVers un design du travail
5Préface
Les entreprises industrielles, soumises à une pression concurrentiell e permanente, vivent et survivent en réalisant chaque année des gains de productivité : soit en répondant à des demandes nouvelles, soit en réduisant leurs coûts directs et leurs besoins en consommations intermédiaires, soit les deux à la fois. C'est dans ce but qu'elles redoublent d'efforts pour imaginer des produits et des services innovants ou de nouvelles manières de les réaliser,qu'elles renouvellent les compétences de leurs équipes, qu'elles cherchent à réduire leurs
coûts... En somme, l'industrie ne cesse jamais d'être tendue vers une vision de l'avenir, Depuis 2011, en Allemagne puis dans tous les pays du monde, des groupes d'experts ten tent d'imaginer ce que sera le futur de l'industrie. À quoi ressemblera la production du fait de l'irruption des technologies de l'information, non plus seulement dans les bureaux d'étude mais à présent aussi dans les ateliers ? À quoi ressemblera le travail aussi ? Pourra-t-on s'appuyer sur des machines autonomes et communicantes ? Quels savoir-faire faudra-t-il maîtriser ? Comment les équipes seront-elles organisées et les responsabilités réparties ? Nous n'avons pas réponse à toutes ces questions. Mais nous savons que nous ne pouvons pas attendre d'y avoir totalement répondu avant d'enclencher un mouvement ambitieux de modernisation de notre parc productif ; nous le pouvons d'autant moins que tous les indus- triels de la planète sont de cet avis. C'est cette grande mobilisa tion, ce grand dessein, que nous appelons en France " industrie du futur » et que d'autres nomment Industrie 4.0 ou Advanced Manufacturing. Cette mise en mouvement se nourrit de deux courants : technique et humain. D'une part en effet, les entreprises doivent s'approprier les nouvelles technologies numériques, sources de et process, interfaces avec les clients et fournisseurs, machines connec tées et autonomes, robotique...). D'autre part et dans le même temps, elles doivent donner à leurs équipes lapossibilité de maîtriser ces techniques et d'en tirer le meilleur parti, et faire monter en compé-
tence leurs salariés. La rencontre de ces deux transformations fait couler beaucoup d'encre , parce qu'elle suscite autant d'espérances que d'appréhensions. Le robot va-t-il détruire nos emplois ou rendre 6 des gisements de productivité insoupçonnés ou va-t-elle faire d e chaque opérateur un pur exécutant de consignes logicielles ? Peut-on espérer une montée en compétence de tous les travailleurs de l'industrie ou le numérique va-t-il accentuer jusqu'au déchirement la polari sation des actifs et des emplois Aucune de ces réponses n'est valable dans l'absolu. Tout dépend, à chaque fois et sur chaque site, des conditions techniques et humaines dans lesquelles les i nnovations sont déployées et au service de quelle stratégie d'entreprise ell es sont convoquées. Mais c'est bien là qu'il faut regarder, à n'en pas douter : à l'interface entre le bouillonnement de la novation technique et la vitalité des équipes en mouvement. C'est tout le mérite de cet ouvrage, dont l'analyse est méti culeusement adossée à une quin zaine d'études de cas (dont quatre entreprises labellisées " vitrine Industrie du futur » par la technique, l'organisation de la production et la culture d'entreprise avancent de co ncert. Forts de ces observations, les auteurs avancent la proposition d'un " design du travail », c'est-à-dire d'une conception des activités de production qui prendrait en compte les attentes et les besoins de l'opérateur en activité et dont celui-ci sera it acteur. Je m'associe pleine ment à cette proposition et souhaite qu'elle obtienne rapidement une audience étendue, devant elles et représente une réponse au problème d'attract ivité des métiers de l'industrie. L'Alliance Industrie du futur (AIF) a placé au cur de sa stra tégie la prise en compte dusalarié avec son savoir-faire, ses compétences et son savoir-être, comme élément majeur de
la réussite de la transformation de l'industrie française. Cette thématique constitue l'un des
Agora Industrie, Osons l'Industrie..., menés avec ses membres, en témoignent. C'est pour- quoi je suis particulièrement heureux de m'associer à la public ation de cet ouvrage de laFabrique de l'industrie.
Bruno Grandjean
Président de l'Alliance Industrie du futur
Organisation et compétences dans l'usine du futur 7Synthèse
et de gestion des compétences dans les usines qui modernisent avec su ccès leur outil de production, à partir d'une vingtaine de témoignages d'experts et d e dirigeants d'entreprises manufacturières de taille variée. Ces entreprises sont plutôt à l'avant-garde et ne sont donc pas représentatives de l'ensemble des usines françaises, mais c es pionnières peuvent inspirer les autres. Leur transformation est globale et culturelle, avant même d'être technologique.Besoins des entreprises et transformation
La transformation vise à augmenter la compétitivité et l'agilité de l'entreprise. Cette transformation passe non seulement par l'introduction de technologies, mais surtout par une évolution vers un modèle d"organisation plus apprenante , permettant de réduire les temps de contrôle et de décision de la chaîne managérial e (autonomie), d'encourager les salariés à s'exprimer sur leur tâche et leur poste (amé lioration continue), et de libérer les énergies et la créativité (innovation). L'organisation apprenante reste cependant - même dans ces entreprises pionnières - plutôt un objectif à atteindre qu'une réalité avérée. On cons tate une recherche encore tâtonnante d'équilibre entre la rationalisation des procédures là où il y en avait peu et l'augmentation des marges de manuvre des salariés. Il n'y a pas un modèle unique abouti, mais des cir-culations, des hybridations entre différents modèles d'organisation, qui tentent de résoudre
diverses tensions, par exemple entre l'enrichissement des tâches s ur chaque poste et la poly- valence des opérateurs susceptibles d'occuper plusieurs postes, ou entre la diminution de la pénibilité physique et l'alourdissement de la charge cognitive et psychologique. Dix de ces tensions sont commentées en annexe du document. 8Gestion des compétences
prises sont amenées à embaucher et gérer les carrières en s'appuyant davantage sur le potentiel des personnes (capacités, savoir-être, appétences) que sur les compétences visibles sur leur CV, et en accompagnant les talents dans la durée (soutien aux projets personnels, intrapreneuriat). Les entreprises de l'échantillon investissent de façon importante dans la formation pour adapter les compétences de leurs salariés. Les compétences métiers ne représentent qu'une partie de cet effort de formation ; lereste est consacré au développement des savoir-être, des capacités relationnelles et d'une
culture numérique. À côté de la formation traditionnelle, le s entreprises encouragent les apprentissages informels qui visent à stimuler la curiosité, l'initiative et les collab orationsTrois composantes structurant l'organisation
du travailQuasiment
toutes les entreprises de l'échantillon combinent, à des niveau x de maturité variables, lean (rationalisation des processus), autonomie des salariés et introduction de nouvelles technologies. lorsque les opérateurs ne sont pas au cur de la démarche. Les gains de productivité sont alors souvent de co urte durée et les con- traintes induites, mal vécues. Le développement de leur autonomie permet aux salariés de se ré approprier l'organisation faire du bon travail. Cette autonomisation des salariés conduit souvent à un aplatisseme nt de la ligne hiérar- chique et à un déplacement progressif des frontières entre exé cution et décision. Cet accrois- sement du pouvoir d'agir et de la responsabilité se révèle t outefois un chemin escarpé pour certains salariés et pour certains managers. Organisation et compétences dans l'usine du futur 9 Quand les technologies sont introduites dans l'usine, elles peuvent p ermettre au lean de mations (lean connecté). Mais leur impact sur la qualité du trav ail est ambivalent : enrichis-sement des tâches ou réduction des marges de manuvre d'un opérateur guidé et " piloté »
par les technologiesVers un design du travail
Là où l'autonomie précède le lean et où les opérate urs sont associés à l'introduction des combiner valorisation du travail humain, modernisation de l'outil de production et per- se renforce au cours de son déploiement. Cette approche illustre ce que pourrait être, d'une manière plu s générale, le design du travail une approche qui consiste à appliquer la pensée design non plus se ulement à laCet effort est nécessaire pour redonner de l'attractivité aux métiers de la production, et in
à l'industrie.
Synthèse
10 Organisation et compétences dans l'usine du futurPréface
Synthèse
Introduction5
7 13 372.1 Adapter les compétences
2.2 Miser sur les potentiels
Chapitre 2
Gestion des compétences
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