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UFOLEP - USEP

MODULE 5

DYNAMISER LE FONCTIONNEMENT DE

SON ASSOCIATION, DE SON COMITE

Réponses proposées Références outils

-Animer une équipe, prendre une décision, pourquoi, comment -Conduire différents types de réunions

Fiches jointes

-Construire une équipe pour réussir -Réussir la conduite de réunion 1 Plan National de Formation FORMATION DES DIRIGEANTS Module 5 CONSTRUIRE UNE EQUIPE POUR REUSSIR

VUE D'ENSEMBLE DE LA FONCTION DE MANAGER :

On ne peut plus aujourd'hui diriger seul une association, il faut un groupe de personnes

disponibles et compétentes et un manager motivant, le rôle de ce dernier étant bien sûr capital.

On parle de " leadership » en terme de communication. Quelles sont les fonctions du manager au sein du groupe ? On peut les classer en quatre catégories :

POUVOIR DE

DECISION DEVOIR

D'ANIMATION OBLIGATION DE

CONTRÖLE MISSION DE REPRESENTATION

diriger expliquer évaluer se montrer commencer percevoir alerter informer arrêter analyser modifier convaincre récompenser proposer réajuster négocier punir planifier sécuriser défendre gérer les conflits motiver maîtriser trouver des ressources recruter rassembler faire des bilans se former

Cet ensemble de fonctions toutes plus " indispensables » les unes que les autres rendent la tâche

du manager très difficile. On comprend dès lors qu'il doive s'entourer d'une équipe. ATMOSPHERE AU SEIN D'UN GROUPE - INFLUENCE DU MANAGER : L'atmosphère au sein d'un groupe dépend essentiellement du style de l'animateur.

1. type autocratique

Il a le pouvoir absolu car il a une personnalité très forte (du moins le croit-il). Il impose ses objectifs

propres au sein du groupe qui les accepte , quelquefois sans grand enthousiasme , mais qu' importe .Tout est décidé d'avance par le personnage souvent haut en couleur dont les comportements sont souvent abusifs : il traite les gens comme des outils à son service il élimine l'opposition car il ne supporte pas la contradiction et encore moins un changement qu'il n'a pas décidé

il ne voit pas la nécessité d'un contrôle de ses actions car il fait tout parfaitement. Il ne lui

viendrait pas à l'idée qu'il puisse se tromper, ne serait-ce qu'une fois.

Il réagit envers les autres en fonction de leur situation hiérarchique (glorifie l'élite mais

méprise la base) Il n'accepte pas les compromis : c'est oui ou c'est non, c'est bon ou c'est faux

Il parle à la première personne.

2 Plan National de Formation FORMATION DES DIRIGEANTS

Module 5 CONSTRUIRE UNE EQUIPE POUR REUSSIR

Il travaille beaucoup en général et il n'arrête pas de claironner à qui veut l'entendre que

sans lui... Il ne divulgue pas l'information (ou alors au minimum) car elle pourrait donner à certains des idées de changement. Il résout les problèmes par des conflits (il divise pour mieux régner) Il organise des réunions où il est seul à parler. Il ne fait voter que s'il est certain d'avoir la majorité. Il se réserve les tâches valorisantes et adore les compliments qui le touchent directement (il les mérite) Il est toujours déçu par les autres, ce qui le conduit à en faire un maximum donc il est toujours débordé, il subit le temps.

Il est souvent désagréable avec des boucs émissaires désignés à l'avance (toujours les

mêmes) et il lui arrive d'être paternaliste avec ceux qui ont eu un bon résultat (ce sont ses

poulains).

Dans un tel contexte, les membres du groupe subissent et sont très dépendants du chef. Certains

s'en accommodent sans état d'âme car ils se sentent en sécurité, d'autres ne sont pas très à l'aise

dans une ambiance trop souvent électrique et quelques-uns, moins nombreux, attendent "la faute» et leur heure.

2 . type décontracté

Il est là parce qu'il faut quelqu'un (lui ne voulait rien mais on lui a demandé si gentiment qu'il a

finalement accepté mais à certaines conditions : ses autres loisirs, sa vie de famille, et sa santé

doivent être préservés ; en aucun cas, il ne sera débordé par le travail.) Il n'est pas toujours

incompétent mais il manque souvent de personnalité et ses comportements sont caractéristiques :

Il donne raison à celui qui parle (mais il le critiquera par derrière) Il ne prend pas souvent de position car il ne veut pas d'ennemis. Il n'intervient pas dans les conflits, ça s'arrangera avec le temps. Il ne transmet pas l'information car il ne la lit pas (c'est de la paperasse) Il n'organise pas de réunions, ça ne sert à rien Il fuit les débats de fond (propositions d'une nouvelle organisation, idées de nouvelles activités ...) ça tourne bien comme ça.

Il est " raisonnable » et ne veut pas précipiter les choses (il est urgent d'attendre), le temps

qui passe ne le stresse pas. Il est souvent sympa et il comprend les problèmes des gens, il est humain Il n'y a pas d'ambiance de travail dans le groupe mais comme il n'y a pas beaucoup de conflits car on ne fait pas grand-chose et que l'objectif n'est pas de progresser, ça peut être vivable. Le manque d'activités et d'ambition fait qu'on vivote et qu'on s'ennuie jusqu'au jour où.... 3 Plan National de Formation FORMATION DES DIRIGEANTS Module 5 CONSTRUIRE UNE EQUIPE POUR REUSSIR

3 . type démocratique

C'est un homme de dialogue aux convictions bien établies, sa compétence et son charisme sont

reconnus par tous. Il a accepté la fonction à condition que le travail soit partagé, chaque membre

du groupe, qu'il appelle son équipe, devant avoir un rôle bien défini. Tout se passe comme s'il y

avait un contrat d'objectifs à durée limitée signé par tous et dans lequel chacun s'engage à tout

mettre en oeuvre pour obtenir une efficacité maximale. Le style du manager doit être adapté à ces

nouvelles méthodes : il a sollicité chacun individuellement en fonction de son passé, de ses compétences, de son aptitude à évoluer et de sa disponibilité

il a rassemblé toute l'équipe au départ pour fixer les objectifs, pour expliquer la façon de

travailler et pour définir ce qu'il attend de chacun et de toute l'équipe : interdépendance et

solidarité. il a une vue d'ensemble sur le groupe et sur la durée, tout est planifié et le calendrier doit

être connu de tous.

il parle à la troisième personne (on) au nom de l'équipe. il communique librement et les questions sont bienvenues, on peut critiquer mais il faut

proposer des améliorations, le débat d'idées doit profiter à tous et les solutions seront

trouvées collectivement ou en petits groupes de volontaires motivés sur le sujet. il dissèque les informations, les classe et les affiche en bonne place : tout le monde a droit

à l'information et à la formation.

il considère que les conflits font partie de la vie démocratique et qu'il faut les gérer de façon

positive : on commence par écouter les plaignants et on essaie de trouver des compromis qui ne lèseront personne. il sait mettre en valeur les membres les plus performants.

il aide ceux qui éprouvent des difficultés (retard accumulé, problème de santé ou de famille,

démotivation passagère ...)

il n'hésite pas, mais après concertation, à remplacer quelqu'un dans l'équipe si celui-ci ne

respecte pas les règles définies au départ. il tient ses engagements en toute circonstance.

Si tout ce qui est décrit est respecté, l'équipe réussira à atteindre ses objectifs et même à les

dépasser car tous ses membres pensent et agissent dans la même direction et dans le même sens.

Remarque

Il se peut qu'au départ, les différents membres de l'équipe éprouvent une frustration car on ne leur

donne pas les directives qu'ils pensaient recevoir (en fait, ils ont un peu peur de l'autonomie).

Ils découvriront pourtant rapidement qu'un peu livrés à eux-mêmes, ils seront capables non

seulement de fonctionner mais aussi d'influencer le cours des choses : à la peur de mal faire

succèdera le bonheur de progresser et de mettre en application des idées personnelles .Il n'y a

rien de plus valorisant. La motivation et l'émulation qui seront ainsi engendrées permettront à

l'équipe d'abattre des murailles.

CONCLUSION

Un animateur autocratique dirige un groupe c'est un leader Un animateur décontracté ne dirige rien du tout c'est un pantin Un animateur démocratique anime une équipe c'est un manager 4 Plan National de Formation FORMATION DES DIRIGEANTS

Module 5

CONSTRUIRE UNE EQUIPE POUR REUSSIR

APPRENDRE À RESOUDRE LES PROBLEMES EN EQUIPE

" L'union fait la force » selon le dicton .Comment se fait-il alors que tant d'associations n'existent

ou ne subsistent que grâce à l'énergie d'une seule personne qui fait tout ? Diriger aujourd'hui une

association en solo est suicidaire et il est incompréhensible que des adultes passionnés par la

pratique d'un sport laissent une seule personne tout faire et surtout prendre toutes les décisions.

Pour qu'une association soit viable, il faut qu'un groupe de personnes reconnues, motivées et disponibles élaborent ensemble et mettent en oeuvre des projets, se partagent les tâches et se

contrôlent mutuellement dans un esprit de solidarité et un objectif de qualité .Rien ne fait

progresser davantage que de travailler en équipe !

1 - LES RAISONS DE LA PASSIVITE

Les gens deviennent passifs quand ils pensent qu'on ne va rien leur demander. Ils cessent

d'écouter et détournent leur attention quand le chef se plaint et dénonce quelques ratés ...c'est

son problème. En fait, celui-ci leur semble si informé et si compétent qu'ils se demandent comment

ils pourraient l'aider. Diriger une association leur paraît si contraignant qu'ils n'ont pas envie de prendre des

responsabilités. Et pour quels remerciements ? Quant au chef, il considère qu'il mettra moins de

temps à accomplir certaines tâches seul qu'à les expliquer en détail à quelqu'un qui, de toute

façon ne comprendra pas tout et fera des erreurs synonymes d'ennuis .Comment s'étonner alors

qu'il ne trouve personne pour le seconder ? Dans certains cas, il n'a peut-être pas envie de créer

les conditions d'une véritable collaboration.

Tout faire seul et avec efficacité est utopique, il ne faut pas compter sur les autres pour avoir des

encouragements ou des félicitations car ils ne se rendent pas compte de la difficulté et de la durée

des différentes tâches ; la situation, en fait, leur convient.

2 - EXPLICATIONS DES TÂCHES A ACCOMPLIR

Il sera difficile de recruter une personne dans une association si on ne lui donne pas au préalable

quelques précisions :

Quelle est la nature du travail ?

Quel temps faut-il passer par jour, par semaine, par mois ? Quel développement personnel peut-on attendre de cette fonction ?

Quel niveau initial faut-il avoir ?

Quelle(s) formation(s) faut-il envisager ?

Qui va aider ou conseiller en cas de besoins ?

5 Plan National de Formation FORMATION DES DIRIGEANTS

Module 5

CONSTRUIRE UNE EQUIPE POUR REUSSIR

3 -LES ETAPES VERS LA COLLABORATION ET LA DELEGATION

La collaboration commence quand des personnes décident de partager les responsabilités de la

planification et de l'exécution des activités. Pour parvenir à une réelle efficacité du système, il

faudra beaucoup travailler, écouter, apprendre. Plusieurs étapes fondamentales sont à franchir :

La communication

Informer et former ses collaborateurs, c'est leur donner les outils pour apprendre, comprendre et participer.

La participation

Des personnes formées pourront libérer leur créativité et proposer des idées nouvelles pour

améliorer le fonctionnement du système.

La collaboration

Rassurées et motivées car convaincues de pouvoir être utiles, ces personnes trouveront leur place dans un organigramme, elles se partageront les tâches et les responsabilités et participeront ainsi aux prises de décision.

La délégation

Le chef fait entièrement confiance à ses collaborateurs compétents qui prennent les décisions

mais il se tient informé de celles-ci. Toutes ces étapes ne seront franchies que si la progression du groupe se fait dans la plus grande convivialité et dans une ambiance favorable à l'apprentissage (respect des compétences, patience, pédagogie adaptée aux individus, humour, ...)

Ce sont les clés de la réussite.

4 - POURQUOI DELEGUER ?

La délégation est un acte par lequel on transmet l'exercice à un tiers : un délégateur donne

une délégation pour une mission à un délégataire. Dans tous les cas, un dirigeant qui délègue : conserve son énergie

économise du temps

se fatigue moins et se ménage des temps de repos garde sa vraie mission augmente son rendement veut se faire remplacer est plus respecté que s'il faisait seul toutes les tâches

On voit que la délégation est un acte intelligent qui fait progresser le délégateur et le délégataire.

6 Plan National de Formation FORMATION DES DIRIGEANTS

Module 5

CONSTRUIRE UNE EQUIPE POUR REUSSIR

Quelques règles à respecter :

ne jamais déléguer pour perdre du pouvoir

la délégation doit être bien définie, le délégataire ne doit pas outrepasser ses pouvoirs

ne jamais déléguer à long terme, la mission doit être bien définie dans la durée

ne pas déléguer l'arbitrage des conflits, ni la représentation extérieure (on veut voir le

président) toujours évaluer les résultats d'une délégation en fin de la mission (et non en cours de mission), évoquer les points positifs et négatifs avec le délégataire Chaque fois que vous accomplissez une tâche que quelqu'un d'autre pourrait faire, vous vous empêchez de faire une autre tâche que vous seul êtes capable de faire.

DES REACTIONS A EVITER OU A SUSCITER

Tueurs d'idées

Pour développer la créativité dans quelque groupe que ce soit, essayez d'éliminer les réactions

suivantes à la formulation d'une idée nouvelle : on a déjà essayé

ça prendra trop de temps

ça coûtera trop cher

ce n'est pas mon travail ce n'est pas votre travail on ne fait pas comme ça ici pourquoi ne pas mettre tout cela par écrit c'est impossible peut-être l'année prochaine vous avez sans doute raison, mais ... c'est une idée stupide vous ne pouvez pas faire ça ici ma décision est déjà prise je ne crois pas que ce soit important ces gens-là ne comptent pas c'est bien comme ça notre association est trop petite notre association est trop grande nous n'avons pas le temps maintenant cela me semble complètement fou... et bien d'autres...

Producteurs d'idées

Les producteurs d'idées, ce sont ceux qui obtiennent le concours des autres en présentant les problèmes

comme des opportunités ouvertes de contribution .Ils diront souvent : y a-t-il des questions ? avant de prendre une décision, résumons toute les possibilités où pouvons-nous trouver d'autres informations ? au vu de cette nouvelle information, j'ai changé d'avis puis-je poser une question ? excusez-moi, je ne crois pas avoir vraiment compris cela est-ce que c'est ce que vous avez voulu dire ? j'aimerais que vous m'aidiez à creuser mon idée comment pouvons-nous nous améliorer ? qu'est-ce que nous avons oublié ? qui d'autre en sera affecté ? qu'arriverait-il si ... ? je n'y connais pas grand-chose, et vous ? je voudrais vous demander des idées sur... de combien de façon pouvons-nous ... ? quelles suggestions pouvez-vous faire ? 1 Plan National de Formation FORMATION DES DIRIGEANTS

Module 5 RÉUSSIR LA CONDUITE DE RÉUNION

QUELQUES PRINCIPES

AVANT LA RÉUNION

1. Définir le type de réunion :

La réunion d'information descendante : exposé, conférence, colloque... La réunion " recueil d'idées » : réflexion, débat, objectifs à fixer, analyse, enquête, interview de groupe... La réunion résolution de problème(s) : résoudre un problème humain (conflit), technique, financier... La réunion " négociation » : faire admettre, argumenter, persuader, concéder,... La réunion " choix » : savoir décider ou choisir selon des critères et des valeurs négociées.

La réunion " action » : qui fait quoi ?

2. Cibler le public :

Dresser la liste des participants : les choisir en fonction de leur intérêt pour le sujet et de leur utilité dans la résolution d'une question. Partir du principe que l'animateur de réunion ne parle pas de quelque chose mais s'adresse à quelqu'un dans un but déterminé. Pour adapter son intervention à son auditoire il va s'agir de répondre aux questions suivantes : quelles sont les attentes des participants ? à quel type d'arguments sont-ils sensibles ? Quels sont les mots tabous ? Sont-ils volontaires ou désignés d'office ?

3. Définir les objectifs de la réunion, concevoir l'ordre du jour et préparer le

plan de la réunion : En fonction du type de réunion et du ciblage du public, définir ce que l'on veut obtenir en fin de réunion, ce que les participants doivent retenir d'essentiel ou ce que l'on doit produire.

4. Fixer le jour, la date et la durée de la réunion :

Veiller à choisir des moments stratégiques ; bien entendu, la disponibilité des participants sera prioritaire.

Inviter les participants par oral (téléphone), et/ou par écrit (lettre, mail,...), penser à

joindre un plan d'accès

5. prévoir l'organisation matérielle :

Réserver la salle

Aménager la salle en fonction du type de réunion (disposition des tables, présence d'un affichage, d'un tableau papier, de feutres,...) Préparer les documents à distribuer, à afficher, à projeter,... Se munir du matériel nécessaire (télé, magnéto, rétroprojecteur,...) 2 Plan National de Formation FORMATION DES DIRIGEANTS Prévoir l'accueil des participants (liste, feuille d'émargement, chevalets nominatifs, feuilles et stylos, organisation des groupes, collation,...) 3 Plan National de Formation FORMATION DES DIRIGEANTS Module 5 RÉUSSIR LA CONDUITE DE RÉUNION

AU DÉBUT DE LA RÉUNION

Préambule :

Le démarrage d'une réunion est un moment fort ; il a pour but d'une part de rassurer les

participants et d'autre part de les impliquer; il doit être préparé soigneusement pour être

percutant.

1. Se présenter et faire se présenter les participants

2. Rappeler l'objectif de la réunion et le déroulement sous forme de " TOAST » : Thème

/ Objectif(s) / Animation / Séquences / Timing.

Thème : De quoi allons-nous parler ?

Il s'agit du sujet de la réunion.

Objectif : Quel est le but de cette animation ?

L'objectif est rédigé avec un verbe. Trois objectifs maximum, sinon l'entreprise devient trop ambitieuse. Animation : De quelle manière allons-nous travailler ? C'est l'occasion de spécifier la répartition des rôles en cas de coanimation. Annoncer les

modalités d'animation : débats, tour de table, vote à main levée, brainstorming. Préciser si

un support sera remis aux participants.

Séquences : Quel est le plan ?

Présenter le découpage. Ne pas entrer dans le détail.

Timing : Quels sont les horaires ?

Préciser l'heure de début et de fin des travaux ainsi que les horaires des pauses, le cas

échéant.

3. Fixer les règles de fonctionnement :

Rappeler les modalités pratiques (horaires, repas, accès aux moyens de transport,...)

Demander d'éteindre les portables.

Proposer le temps de pause et indiquer le lieu (couloir, dehors,...).

Présenter les règles de prises de parole.

4. Recueillir les attentes ou faire émerger les représentations :

Il s'agit de cibler au mieux le public en le laissant s'exprimer sur les raisons de sa participation à la réunion : ce peut être par oral ou par écrit.

PENDANT LA RÉUNION

L'animateur va tenir des rôles très différents les uns des autres, cependant il a pour mission principale de : faire respecter l'objectif, le déroulement, les règles de fonctionnement, le plan de travail et le timing de la réunion. 4 Plan National de Formation FORMATION DES DIRIGEANTS d'exister sans monopoliser la parole et sans s'exprimer avec agressivité pour réguler, recentrer, reformuler. d'écouter en instaurant un droit à la parole pour tous, en laissant le temps de dire et en accueillant toutes les opinions. 5 Plan National de Formation FORMATION DES DIRIGEANTS Module 5 RÉUSSIR LA CONDUITE DE RÉUNION

EN FIN DE RÉUNION

Préambule :

La conclusion d'une réunion est un moment fort et indispensable ; elle doit être courte, dynamique et percutante. Elle peut être préparée avant la fin de la réunion

Pour conclure l'animateur peut :

Proposer une synthèse générale.

Reprendre les messages clefs évoqués au cours de la réunion Demander une conclusion à chacun ou une évaluation à " chaud »

Annoncer la prochaine étape

Faire le point sur les actions à entreprendre

Donner des missions à remplir, des tâches à effectuer. Enoncer les points de l'ordre du jour de la prochaine réunion Fixer avec les participants la date et l'heure de la prochaine réunion.

Remercier chacun de sa participation et saluer

APRÈS

LA RÉUNION

Garder une trace sous la forme de :

compte-rendu écrit (par l'animateur ou un secrétaire de séance), affichage collectif (tableau papier), production(s) des participants.

Analyser la réunion sous la forme de :

autoévaluation (repérage des erreurs de fonctionnement), autocritique (comportement en tant qu'animateur), retour spontané des participants.

Evaluer l'impact de la réunion en :

mesurant les résultats obtenus sur le terrain, distribuant des fiches retours individuelles (évaluation à " froid »). Exploiter la réunion pour créer une dynamique en : envoyant le compte-rendu aux participants, proposant un suivi sur le terrain, relançant les participants missionnés à l'issue de la réunion. 6 Plan National de Formation FORMATION DES DIRIGEANTS Module 5 RÉUSSIR LA CONDUITE DE RÉUNION

LE PORTRAIT DE L'ANIMATEUR IDEAL

L'animateur idéal donne étymologiquement une âme, de la vie, du mouvement à un groupe dont il a la responsabilité. Son animation réussie naît avant tout de la résultante de 3 ingrédients :

Un état d'esprit :

- accepter de prendre des risques, car animer c'est se confronter aux autres, donc s'exposer. - croire que la manière dont on s'adresse aux personnes a autant d'importance que ce qu'on leur dit. - penser que les personnes les plus efficaces ne sont pas forcément les plus austères. - commencer par se remettre en cause soi-même avant de remettre les autres en cause.

Mais aussi du talent :

- une grande empathie (faculté de comprendre les réactions et le point de vue de l'autre). - la maîtrise instinctive des équilibres de l'animation. - la capacité à entraîner un groupe.

Et surtout de la méthode :

La conduite de réunion s'apprend grâce à l'acquisition d'outils et de méthodes.

Par ailleurs, le succès de sa réunion repose sur 2 qualités liées à un savoir-être :

Écoute et existence

L'écoute et l'existence définissent la place respective qu'occupent l'animateur et les participants dans la relation qu'ils entretiennent le temps de la réunion. Lorsque l'animateur choisit d'occuper plus d'espace que le groupe, il est en existence. Lorsqu'il choisit de laisser le groupe occuper plus d'espace, il est en écoute. L'écoute et l'existence constituent les leviers de base dont l'alternance à bon escient

conditionnera le succès de la réunion. Le plus grave danger ne consiste pas à être trop ou

pas assez en écoute ou en existence. Il consiste à être en existence lorsqu'il faut être en

écoute et vice-versa.

7 Plan National de Formation FORMATION DES DIRIGEANTS Module 5 RÉUSSIR LA CONDUITE DE RÉUNION

LE ROLE DE L'ANIMATEUR PENDANT LA REUNION

L'animateur écoute :

L'écoute prudente

Lors d'une réunion des messages défectueux peuvent être la source de malentendus car ce qui est reçu est différent de ce qui est transmis soit par incomplétude (filtres) soit par distorsion (phénomène de halo émotif). Il s'agira donc de produire une écoute prudente, de récolter suffisamment d'informations complètes et vérifiées face aux propos d'un interlocuteur avant d'apporter une réponse.

L'écoute totale

Il s'agit d'observer les gestes et attitudes des participants ; ceux-ci peuvent être ouverts/fermés, descendants/ascendants, nerveux/régulateurs.

Ils permettent de déceler :

le degré d'authenticité des propos du participant, le rapport de taille établi, le degré de considération et de respect, l'adhésion des participants au discours de l'animateur, le degré de nervosité ou de décontraction. Afin de collecter un ensemble d'indicateurs pouvant être utiles pour le succès d'une animation, il est nécessaire d'observer : les signes de lassitude : somnolence, apathie, résignation, bâillements,... les personnes réservées qui aimeraient poser une question sans prendre la parole spontanément, les soupirs, les grimaces, les sourires en coin : ils renseignent sur l'état d'esprit des participants, la manière de se présenter des participants, la façon de se tenir sur la chaise : verticalité, distance par rapport à la table, l'appropriation de la table par les bras, signe d'aisance relationnelle, les phénomènes de mimétisme, signes d'adhésion au discours,quotesdbs_dbs29.pdfusesText_35

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