[PDF] Contrôle de gestion sociale Les syste`mes du contrô

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Bernard MartoryContrôle degestion sociale

Salaires, masse salariale,

8 e

édition

Salaires, masse salariale,

effectifs, compe´tences, performances

ISBN: 978-2-311-40172-1

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Magnard-Vuibert - aouˆt 2015

5, alle

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e

DB - 75015 Paris - Site Internet: www.vuibert.fr

Sommaire

CHAPITRE 1.Les syste`mes de re´mune´ration........................................15 CHAPITRE 2.Le pilotage des re´mune´rations........................................51 CHAPITRE 3.Pilotage et controˆledelamassesalariale............................99 CHAPITRE 4.Les budgets de frais de personnel....................................147 CHAPITRE 5.Pratiques du controˆle des frais de personnel........................191 CHAPITRE 6.Performance et formation.............................................229 CHAPITRE 7.Processus et planification..............................................267 CHAPITRE 8.Les syste`mes du controˆle strate´gique.................................299 CHAPITRE 9.Le controˆle social ope´rationnel........................................331 TABLE DES MATIE`RES................................................................373

Introduction

Nouvelles organisations, nouvelles formes du controle Les rapports des hommes avec le travail, les formes d"organisation de la pro- duction,les modalite formations. Ces muta tions dans les activite

´s et les modes d"organisation ne

sontpasneutresdupointdevuedessyste `mesd"informationetdecontroˆle.Les

ˆle. Comment

les concevoir? Comment les mettre en œuvre, en de

´veloppant notamment les

pratiques du contro ˆle social? Ce sont des interrogations auxquelles ont tente´ de re ´pondre les entreprises qui ont duˆaffronter plus pre´cocement ces chan- gements et dont l"extension s"impose maintenant au plus grand nombre.

1 Demain de nouvelles façons de travailler...

1.1 Labandon progressif dun syste`me taylorien

Un des changements majeurs des dernie`res de´cennies re´side dans la suspicion progressive porte ´esurlesche´ma taylorien en tant que mode`le de re´fe´rence de l"organisationdutravail.Lese multiplication de ses dysfonctionnements, conduisent a `la mise en place de nouveaux modes de gestion des hommes dans la production et de nouvelles formes d"organisation. Le changement qui s"impose ne se concre

´tise pas seu-

lementparladestructiond"unechaı

ˆnedeproductionici,oulamiseencausede

ta c"est aussi proposer de nouvelles modalite

´s de l"organisation du travail, de la

motivation des hommes, du pilotage et du contro

ˆle de l"entreprise. C"est donc

ope

´rer un changement en profondeur qui concerne:

-les modalite´s de gestion des hommes: abandon des sche´mas hyper-hie´rar- chise ´s, des re´partitions tre`s strictes de compe´tences,del"emploidesalarie´s de des membres plus responsables et plus qualifie

´s;

-les syste`mes de re´mune´ration: la logique simpliste fondant le salaire sur le niveau de production fait place a `des syste`mes de re´mune´ration plus com- plexes,visantaude plus difficiles a `construire, a`animer et a`controˆler; 1 -les voies de la motivation: on constate le rejet d"une vision a`la fois pessi-

´troite

et faisant reposer la motivation sur une incitation financie `re directe, fonde ´e sur le couplage du salaire et du rendement direct. Au contraire, onobservelesoucidede qu"ils disposent des informations approprie

´es)etlamiseenplacede

syste `mes de motivation fonde´s sur une plus large implication dans l"en- treprise. Remettre en cause le syste`me taylorien, c"est donc, du point de vue de l"organisation et du contro ˆle, s"engager dans de nouveaux types de rapports de pouvoir; c"est ge ´rer de nouvelles formes d"association a`la performance; c"est, enfin, piloter de nouveaux modes de motivation, contro

ˆler des salarie´s

plus responsables et plus compe ´tents. Autrement dit, c"est finalement ge´rer et contro ˆler les nouveaux rapports entre les hommes, leur travail et les organi- sations qui les emploient.

1.2 Nouveaux salarie´s et nouveaux regards sur le travail,

les ge´ne´rations Y et Z L"expression "Ge´ne´ration Y» fait re´fe´rence aux jeunes gens ne´sentreles anne ´es 70 et le milieu des anne´es 90. Ge´ne´ration de fin de mille´naire, le groupe est de ´ja`entre´dans le monde du travail ou en passe d"y acce´der... en `dea`lage´ne´rationXqui elle-me ˆme suit la ge´ne´ration des "baby-boomers». Elle pre´ce`de la ge ´ne´rationZquiagrandiavecinternetetlesre´seaux sociaux. Certains obser- vateurs partagent l"ide ´e qu"il s"agit plus ge´ne´ralement d"une culture Y ou Z inde ´pendante de l"aˆge auquel elle se rapporte. On constate, en effet, une e´volution des mentalite´svis-a`-vis du travail et de l"autorite ´que n"a pas ralentie la persistance d"un choˆmage e´leve´. Elle se caracte ´rise par la pre´sence croissante de collaborateurs que l"on qualifie- rait du "3 e type», lie´ea`l"e´mergence des salarie´sdesnouvellesge´ne´ra- tions. Les nouveaux salarie´s souhaitent comprendre et adhe´rer avant d"exe´cu- ter: ils sont donc des acteurs incontournables de toutes formes de de´centra- lisation et de gestion par objectifs. Les syste `mes d"information doivent suivre, en assurant un approvisionnement re

´gulier dans la matie`re premie`re que

constitue l"information des salarie

´s.

Ils privile

´gient la qualite´de la vie de travail,aussibiena`l"inte´rieur de l"entreprise que dans la vie extra-professionnelle: ge

´rer les temps, les rythmes

et toutes les autres formes de la flexibilite

´devient un parame`tre permanent de

l"organisation de la production.

Ils recherchent des carrie

`res autant que des emplois, des possibilite´sde formation autant que des re ´mune´rations: la gestion budge´taire des person- nels devient donc l"outil indispensabledemiseenœuvredecesapproches prospectives. 2

Controˆledegestionsociale

1.3 Le changement dans les produits et la performance

Au-dela`du changement des mentalite´s au travail, trois facteurs de´volution engendrent de façon de ´cisive des e´volutionsdanslecontrole de la gestion dune organisation moderne.

1.3.1 La complexite´ croissante du mix des productions

Le de´veloppement de la polyproduction et les ne´cessite´sduneadaptation“ne des produits aux clients conduisent a `lamiseenplacedesyste`mes de produc- tion complexes et multiformes, dans lesquels les "ux des produits et des infor- mations sont extre mement rami“e´s, donc plus dif“ciles a`controler. La “n du monoproduit, monotype ... la Ford mode `le T noire de ce´le`bre me´moire ... signi“e aussi la “n des outils monolithiques du suivi et du contro le de la production.

1.3.2 Le de´veloppement des formes de "non price competition»

concurrence sope `re autour de la qualite´quimpose limage du produit et de la “rme: elle se fonde aussi sur lensemble des services annexes qui entourent le produit: service apre `s-vente, installation, formes varie´es dassistance, logiciels, etc. La fabricationdu"produit»(ausens commercial duterme) sope `redonc demoins enmoinsdans latelier et deplus enplusdansdes secteurs exte

´rieurs.

Le contro

le doit donc sadapter a`toutes les activite´spe´riphe´riques a`la production, qui ne contribuent pas directement a `la fabrication des produits mais constituent un e ´le´ment de´cisif de limplantation commerciale des entre- prises. Autrement dit, a `cote´des outils traditionnels du controle des produc- tions, il faut de ´velopper les outils du controle de la coordination, de lencadrement et des services pe

´riphe´riques.

1.3.3 L"e´volution des sources de la performance

Si lon appre´cie la performance en termes de marge et de pro“t, on rele`ve lin"uencecroissanteducou cou ts de revient. Il nest pas faux de dire ... meme en dehors des activite´sde services ... que les cou ts de main-dœuvre constituent lessentiel des charges supporte ´es par uneentrepriseet, certainement, la composantequi est dote´ede trise ou leur re´duction est donc la conditionsine qua nondu de´veloppement de la performance. Le calcul et le suivi des couts de toute mise en place de syste `me de controle dans une organisation.

1.4 La mobilisation des ressources humaines

Agir pour la mobilisation a“n de de´velopper lengagement des salarie´sest devenu courant dans les organisations publiques ou prive

´es. Cestl"engage-

mentqui fait quun salarie´travaille plus ef“cacement quun autre, apporte a `lentreprise des solutions innovantes, continue a`de´fendre limage de 3

Introduction

l"entreprise en dehors de son temps de pre´sence, s"investit comple`tement dans les projets. Cettenotion constitue´e d"affect, d"inte´reˆt bien compris et d"en- thousiasme fait toute la diffe ´rence entre deux salarie´sdansunmeˆme contexte.

Deux spe

´cialistes, Daniel Held et Romain Bureau, de´finissent l"engagement comme la capacite ´et la volonte´de mettre son e´nergie et ses compe´tences au service de l"organisation; il peut e ˆtre caracte´rise´par ses deux dimensions essentielles:

ladhe´sion a`des orientations ge´ne´rales, de´“nies par et pour lorganisation, et a`la

manie `re dont celles-ci sont mises en pratique. C"est ce qu"ils nomment la dyna- mique organisationnelle qui permet auxindividus de s"engager pleinement, -la possibilite´de valoriser son potentiel au travers dune activite´stimulante, qui fait sens et qui se de ´roule dans un contexte relationnel ade´quat (interactions, coope ´ration, soutien, solidarite´...). C"est ce qu"ils nomment la dynamique professionnelle.

Ilimportedoncdemettreenœuvrelessyste

`mes et les me´thodes de leur mobilisation. Parmi les e

´volutions les plus significatives, retenons:

-la valorisation permanente de la compe´tenceoudelexcellence. Elle s"ope`re par le de ´veloppement des politiques de formation avec des de´penses pouvant repre ´senter jusqu"a`12 % de la masse salariale dans les unite´slesplus des compe ´tences, essentiellement par la mise en place de syste`mes de re ´mune´ration plus largement individualise´setpardesme´canismes de contro ˆle permettant de valoriser et suivre l"e´volution des performances. L"objectif devient alors de pouvoir suivre chaque salarie

´ou chaque poste

par un syste `me d"information adapte´: "[...] Nous devons admettre de plus en plus que notre personnel se compose d"un nombre important d"individus et d"e

´quipes. Il convient

donc de valoriser le ro ˆle de l"individu en lui accordant plus de responsa- bilite ´s, en encourageant sa cre´ativite´et son initiative; mais, nous devons en outre e ˆtre dispose´sa`modifier l"agencement du travail selon les besoins d"hommes ou d"e ´quipes donne´s dans nos usines et bureaux, et a`intro- duire des syste `mes de re´mune´ration qui re´compensent la contribution de chacun et de chaque e ´quipe a`la qualite´,a`l"efficacite´et aux re´sultats de l"entreprise. [...]» 1 -la recherche des "exibilite´sdetousordres,c"est-a`-diredel"aptitudea`re´pondre rapidement aux e ´volutions de l"environnement. Elle se traduit par la mobi- lite ´des personnels, une gestion souple des rythmes et des temps de travail, des syste `mes d"adaptation permanente des moyens de production aux e´vo- lutionsdela demande. Lessyste `mes de controˆle conformes a`ces ambitions doivent mettre en œuvre des proce

´dures souples de gestion des temps et

d"affectation des effectifs et des moyens. Par exemple, les outils budge´taires de contro ˆle social qui seront propose´sinte`grent un suivi mensuel des

1. H. SE´RIEYX, "Les de´fis de la gestion des ressources humaines», inPersonnel,n

o 291.
4

Controledegestionsociale

effectifs par sous-unite´s et des possibilite´s de moduler chaque mois les temps de travail dans les unite

´s productives;

-la gestion des petites unite´sde´centralise´es,disposantd"une relativeautonomie, ce qui oriente vers des choix de syste `mes de controˆle qui permettent des interventions au niveau des sous-unite

´s (ateliers, usines, centres de gestion,

filiales, etc.) tout en gardant la possibilite

´des consolidations pour le

contro ˆle ge´ne´raletlesuividesstrate´gies au sein de l"unite´.

1.5 Du controle des choses au pilotage des ressources humaines

Au-dela`d"ine´vitables phe´nome`nes de mode, l"ensemble des transformations majeures qui viennent d"e ˆtre e´voque´es se traduit par des vagues de fond qui conduisentauxe de la de ´finition de nouveaux syste`mes d"information et de nouveaux modes de contro ˆle susceptibles d"aider au pilotage des entreprises confronte´es a`des contraintes rede

´finies.

Les re

´ponses sont multiples; elles se situent au niveau de la comptabilite´ analytique et, plus largement, a `celui du controˆle de gestion.

1.5.1 Les pratiques renouvele´esdelacomptabilite´analytique

L"e´volution s"ope`re autour de deux poˆles: il s"agit d"abord de de´velopper des approches qui tiennent compte des nouveaux modes d"organisation de la production. Les spe ´cialistes ont notamment le souci de fonder le calcul des cou ˆts sur une autre re´fe´rence que celle constitue´e par la main-d"œuvre directe dont l"importance relative est plus faible: "[...] On de

´couvre bruta-

lement que la comptabilite ´analytique loin d"e´clairer l"ensemble de l"organi- sation cherche a `tout re´soudre a`partir de la tre`s faible partie effectivement e ´claire´e - la main-d"œuvre directe (M.O.D.). La tendance actuelle situe la main-d"œuvre directe entre 10 et 15 % des charges des entreprises indus- triellesetlespre ´visionstablentsur8a`10 %pourlaprochainede´cennie.Peut- on raisonnablement continuer a `se servir d"une telle cle´?Lare´ponse est e

´videmment: non.»

outils de lacomptabilite´analytique sociale.Celle-ci vise a`la de´termination des cou ˆts et avantages sociaux; elle te´moigne du fait social dans l"entreprise en utilisantlesupportd"informationetdeme analytique traditionnelle. Elle propose plusieurs types d"approche des couˆts approprie ´sauxde´cisions a`caracte`re social ou socio-e´conomique qui consti- tuent un des e ´le´ments de base du syste`me de controˆle (voir les de´veloppe- ments consacre ´sa`la comptabilite´analytique sociale dans le chapitre 9).

1.5.2 Le de´veloppement du controˆle de gestion des ressources humaines

Ces transformations passent d"abord par la de´finition de syste`mes d"informa- tion susceptibles de rendre compte d"activite

´slargementde´centralise´es, se

de ´roulant en dehors des sche´mas industriels classiques. 5

Introduction

Plus ge´ne´ralement, l"e´volution se traduit dans les pratiques corre´latives, ce que nous appellerons "contro ˆle social», c"est-a`-diredel"ensembledesmoda- lite passer du contro le de gestion des objets ... produits ou machines ... au contro le de gestion des activite´setdeshommesquilesaniment.

2Lede´veloppement du controledegestionsociale

d"organisation de la production: le de

´veloppement du "controˆle social» ou

contro ˆle de gestion des ressources humaines est un des e´le´ments des syste`mes de gestion dans un environnement nouveau. S"agissant des principes, nous venons de le voir, il convient de faire e

´voluer

les modes anciens de contro

ˆle vers des syste`mespluscomplexesetplusrami-

fie ´s, avec un souci d"adaptation aux e´volutions des mentalite´setdesmodesde production.

S"agissant des me

´thodes,ilfaute´tendre au suivi des frais de personnel et de la masse salariale, au contro ˆle des activite´s et au suivi de la performance, des proce ´dures utilise´esdanslesautresdomainesducontroˆle de gestion, en de´ve- loppant: - le calcul des cou ˆts - apparents ou cache´s-re´sultant du travail et celui des avantages associe

´s;

- les modes d"analyse des variations de la masse salariale; - le suivi des performances individuelles, du groupe, de la sous-unite´,etc.; - la construction des budgets de frais de personnel et l"analyse des e

´carts par

rapport aux re

´alisations.

Quant aux responsables, il s"agit de faire entrer les animateurs centraux et de ´centralise´s de la GRH dans une logique de pilotage et de controˆle de gestion.

2.1 Qu"est-ce que le controledegestionsociale?

Le controˆle social est une des composantes et une des extensions du controˆle de gestion. C"est un syste `me d"aide au pilotage social de l"organisation ayant pour objectif de contribuer a `la gestion des ressources humaines dans leurs performances et leurs cou

ˆts.

2.1.1 Le de´veloppement du pilotage social

Parler de pilotage social, c"est mettre en lumie`re une de´marche caracte´ristique consistant: -a mois) ou a `plus long terme (l"anne´e ou le plan social a`3ans); -a `re´guler les e´carts enregistre´s sur le chemin parcouru et a`de´terminer progressivement les nouvelles cibles souhaitables. 6

Controˆledegestionsociale

se substituant a `une administration sociale plus passive. Elle participe ainsi, comme les autres fonctions,a`la mobilisation des hommes pour lame´liora- tion des performances.

2.1.2 Le controle de gestion sociale au service du pilotage social

Il est possible de de´finir les objectifs et les pratiques du controˆle social sur la base de la re ´alite´du controˆle de gestion. On affirmera alors que le controˆle social consiste: -a `concevoir, mettre en place, animerun syste`me dinformation:ils"agit tout simplement de de ´finir et faire fonctionner les bases de donne´es et tableaux de bord permettant de suivre les salarie

´s, leurs activite´s, leurs

performances et les cou

ˆts qu"ils engendrent;

-a `conduireles analyses e´conomiques ou socio-e´conomiquesqu"impose un pilotage rationnel: citons par exemple l"analyse des e

´volutions de la

masse salariale, l"analyse des e

´volutions de la performance, l"e´tude des

e ´carts sur budgets de frais de personnel, la de´termination des couˆts sociaux cache

´s, etc.;

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