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"Desarrollo de un Cuadro de Mando Integral aplicable a Bibliotecas: descripción de las etapas para su creación y diseño"

Por: Marta Teresa Rubino

E-Mail: biblioteca@ieseve.edu.ar - martarubino@yahoo.com.ar Licenciada en Bibliotecología y Documentación. Universidad Nacional de Mar del Plata

Argentina.

Buenos Aires, 2 de febrero de 2007

RESUMEN

La creación de valor de las bibliotecas pasa cada vez más por la gestión de estrategias con base en el conocimiento desplegados por sus activos intangibles: la relación con los usuarios, servicios innovadores, procesos internos eficaces de alta calidad, tecnología de la información y también las capacidades, habilidades y motivaciones del personal. El Cuadro de Mando Integral (CMI), es una herramienta para gestionar la estrategia con criterios de medición de la actuación por medio de indicadores orientados a tres perspectivas claves: la de los usuarios, la de los procesos internos y la del aprendizaje y crecimiento y una cuarta perspectiva que es la financiera, presentada en último lugar, porque se considera como una consecuencia de las otras tres. El CMI o Tablero de Comando o de Gestión es un modelo de gestión que permite gerenciar la implementación de un Plan Estratégico u Objetivos y trasladarlos a la acción. Es un modelo de información que permite que la

organización se encuentre informada - día a día - y en tiempo real, acerca del

avance en el logro de las metas prefijadas.

ABSTRACT

The creation of value of the libraries happens more and more through the management of strategies with base in the knowledge unfolded by its intangible assets: the relation with the users, innovating services, effective internal processes of high quality, information technology, besides the capacities, abilities and motivations of the employees. The Balanced Scorecard (BSC) is a tool to manage the strategy using criteria of measurement of the performance by means of indicators oriented to three perspective keys: the one of the users, the one of the internal processes and the third of the learning and growth, besides a fourth perspective that is the financier, displayed last because it is considered a consequence of the other three. The BSC or Control Board or Management Board is a management model that allows to check the implementation of a Strategic Plan or Objetives and to transfer them to the action. It is an information model that allows that the organization is informed- day by day- and in real time, about the advance in the achievement of the prearranged aims.

PALABRAS CLAVE

Cuadro de Mando Integral - Proceso estratégico - Indicadores estratégicos - Gestión Estratégica - Gestión de la Información- Bibliotecas

KEY WORDS

Balanced Scorecard - Strategic Process - Strategic Indicators - Strategic Management - Information Management - Libraries "Estratégico es aquello que asegura la supervivencia"

Dr. Alberto Ballvé

1. INTRODUCCIÓN

El sistema de medición de una Unidad de Información es importante para poder visualizar los logros y enmendar las fallas en los distintos sectores que la conforman. El Cuadro de Mando Integral (CMI) que se adoptará, adaptándolo al entorno de las Bibliotecas, es el desarrollado por Robert S. Kaplan y David P. Norton (9), con el objetivo de prestar mayor atención a mediciones operativas relacionadas con la satisfacción al cliente, los procesos internos y las actividades de mejora e innovación. Gracias a estas tres últimas mediciones, los autores aseguran que se pueden obtener resultados financieros futuros, y en el caso de las bibliotecas, consideradas como organizaciones sin fines de lucro, mayor crecimiento y eficiencia. Debido a la importancia que Kaplan y Norton prestan a las instituciones no lucrativas para la implementación del CMI, es que se evidencia que el diseño se puede adaptar perfectamente al entorno bibliotecario. Hay una frase que sintetiza la importancia de las mediciones: << Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo>> El éxito de las organizaciones sin fines de lucro se mide por su eficiencia y eficacia para satisfacer las necesidades de los usuarios. Hoy en día, en entornos dinámicos y altamente competitivos, se hace cada vez más necesario manejarse con lineamientos estratégicos que puedan ser monitoreados. En bibliotecología y Documentación, hay una disciplina que aporta valor para el área de las mediciones y es justamente la Bibliometría. Se le reconoce a Alan

Pritchard

(18) haberlo acuñado a fines de 1969 cuando, en nota al editor del Journal of Documentation, fundamenta en poco más de una página su propuesta de utilizar el término bibliometría, en lugar de bibliografía estadística. Pritchard aporta la siguiente definición del término: "La aplicación de las matemáticas y los métodos estadísticos para analizar el curso de la comunicación escrita y el curso de una disciplina". Frederick Wilfrid Lancaster1, justifica la introducción de las mediciones (metrías) y de la evaluación en la bibliotecología, en la quinta ley de Ranganathan: "la biblioteca es un organismo que crece". Todo organismo que crece debe ser medido, pesado, etc. Esta es una justificación de raíces no matemáticas, sino bibliotecológicas. Este tipo de estudio de tipo cuantitativo ha sentado un precedente para los bibliotecarios que lo han usado como herramienta para medir el uso de la colección y adoptar decisiones en la Política de Selección y Adquisición de materiales bibliográficos, para continuar o suspender la suscripción de una publicación periódica, como también analizar qué recursos bibliográficos son los más utilizados por su comunidad de usuarios. La bibliometría no se contrapone al concepto de medición que aporta el Cuadro de Mando Integral, por el contrario, constituye un complemento, aportando el análisis cuantitativo de la colección.

Los estudios cuantitativos no sólo no se

contraponen a los cualitativos, sino que les aportan justificación y precisión. La información cuantitativa que se maneja en las bibliotecas mayoritariamente proviene de estadísticas que se realizan basándose en cantidad de préstamos, porcentaje de colección por área de estudios, frecuencia de uso de la colección en los distintos soportes, entre otros. A continuación se presentan algunos modelos de mediciones empleados por las bibliotecas argentinas: • La Subsecretaría de Gestión Pública, que tiene como objetivo mejorar la relación de la Administración Pública con los clientes/ciudadanos, ha instaurado una Carta de Compromiso con el Ciudadano (CCC) que es un documento que explica a los ciudadanos de sus derechos y obligaciones y por lo tanto cada una de las organizaciones oficiales que se comprometen a firmarla, deben rendir un informe sobre los servicios que presta y la forma de acceder a ellos y se obliga a prestar esos servicios con determinados niveles de calidad, detallados en Estándares. Para reunir la opinión de los usuarios, se fijan mecanismos para la presentación de quejas, opiniones y sugerencias, por medio de encuestas "in situ" y pautadas. En caso de desvíos, se establecen mecanismos de corrección y reparación.

1 Profesor de la Escuela de Biblioteconomía y Documentación de la Universidad Illinois, especialista en cursos

de recuperación de la información y evaluación de servicios documentales. Básicamente la Carta de Compromiso gira alrededor de dos ejes centrales: Información de los usuarios a los ciudadanos. Gestión de la calidad por medio del establecimiento de estándares. La Biblioteca Nacional de Maestros y la Biblioteca Nacional son ejemplos de instituciones firmantes de este acuerdo. A partir de diciembre de 2004, la Subsecretaría de Gestión Pública puso en funcionamiento un Tablero de Control e instrumentó una nueva versión del software para poder controlar y medir el nivel de cumplimiento de los estándares comprometidos por los diversos organismos adheridos a la CCC. La nueva versión del software se lleva a cabo a través de Internet, con accesos (passwords) diferenciados para los mandos medios y los responsables de la dirección de cada organismo. El sistema incluye semáforos, con colores de alerta para detectar desvíos en los planes trazados. • Otro sistema de medición que se ha instalado en nuestras bibliotecas, es la Norma ISO 9001:2000, destinada a medir la gestión de calidad. Se orienta a mejorar la calidad y satisfacción del usuario/consumidor y a mejorar los aspectos organizativos de una institución, ya que considera que una mala organización, genera un producto de deficiente calidad. La norma mide el grado de satisfacción que produce en el consumidor y en la sociedad, en dónde el producto/servicio tienen que encajar. La certificación es un documento con validez legal que asegura que la organización cumple con las estrictas normas de calidad. El mundo de la bibliotecología y del manejo de la información en general ha sido objeto de importantes desafíos en las últimas décadas, debido a diversos factores de cambio: Aumento de la competencia Aumento de costos relacionados con la tecnología Disminución en el ciclo de vida de la bibliografía, a raíz del constante avance de la ciencia. El modelo sugerido por Robert S. Kaplan y David Norton (9), monitorea estos cambios y mide la actuación de la organización a efecto de: Conocer y diagnosticar un estado de situación para no llevarse sorpresas. Comunicar y alinear a la Unidad de Información (UI) con los objetivos globales. Visualizar fácilmente el curso y desenvolvimiento de la UI.

2. REVISIÓN DE CONCEPTOS PRESENTES EN EL DESARROLLO DEL

CUADRO DE MANDO

Proceso estratégico

James Brian Quinn

(12) define que "una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner en orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes". Henry Mintzberg y James B. Quinn en su libro "El Proceso Estratégico", determinan que la estrategia adecuada para una organización se inicia con la identificación de oportunidades y los riesgos del medio ambiente. (8) define en tres conceptos básicos el Proceso estratégico: ✔ Misión: es la "razón de ser" de una organización que debe ser transmitida a los empleados y usuarios. ✔ Metas (también denominadas objetivos) establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados. Las metas principales, que son aquellas que afectan la dirección general y viabilidad de la entidad, se llaman metas estratégicas. Pueden ser cualitativas o cuantitativas. ✔ Estrategia: proceso integrado por acciones encaminadas a lograr metas u objetivos específicos.

La cadena de valor

Michael Porter

(16) conceptualiza que una forma sistemática de examinar todas las actividades que una organización desempeña es por medio de la cadena de valor, que refleja sus historias, estrategias y éxitos. La cadena de valor puede ser usada como una herramienta estratégica y la ventaja competitiva no debe ser comprendida viendo a una organización como un todo. Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una organización para que compita en un sector en particular.

Actividades Primarias

La cadena de valor genérico de Porter

Actividades de Apoyo

Infraestructura Empresarial

Gestión de Recursos Humanos

Desarrollo de Tecnología

Abastecimiento

Logística de

EntradaOperacionesLogística de

SalidaMarketing y

VentasServicios de Pos-Venta

M a r g e n La cadena de valor es considerada como la secuencia de actividades durante la cual se agrega valor a un nuevo producto o servicio. Si algún eslabón es débil o falta, no se logrará la prestación satisfactoria final. Para Kaplan y Norton, no es suficiente que las organizaciones comuniquen valores y creencias sólo por medio de la declaración de la misión, sino que además deben crear una herramienta que la monitoree, ya que todas las medidas están dirigidas hacia la consecución de una estrategia integrada.

El Mapa Estratégico

Para el Dr. Gilberto Quesada2 del Grupo Kaizen(19), una vez identificadas la misión y la

visión de la organización, se deben seleccionar los temas estratégicos a partir de su análisis

y luego se continúa con la elaboración de lo que será el Mapa Estratégico de la Biblioteca y

sus relaciones causa-efecto. Considera que toda estrategia es una hipótesis, una predicción de los objetivos que paso a paso contribuye al logro del efecto deseado. De ahí la importancia de que previo a dibujar el mapa se establezca con claridad la hipótesis en que se sustentará la estrategia.

2 Miembro del Grupo Kaizen que se ocupa de la capacitación en Planeación Estratégica y el armado de CMI.

El autor cita un ejemplo de hipótesis aplicable a un modelo de biblioteca: "Si contamos con un recurso humano interdisciplinario, abierto al cambio y al trabajo en equipo, actualizado y capacitado, podremos contar con procesos ágiles, flexible, dinámicos y globales, de forma tal que nos permita ser percibidos como una inversión para el desarrollo nacional y recurso indispensable logrando así la satisfacción plena de las necesidades de los usuarios". Conceptualiza al mapa estratégico como un diagrama de causa-efecto, una especie

de imagen gráfica que muestra la representación de la hipótesis en la que se basa la

estrategia. Cuando se implementa el Balanced Scorecard (BSC), el mapa estratégico refleja la relación entre las cuatro perspectivas que plantea el modelo.

Si bien los autores Kaplan y Norton en su libro

(9) no utilizan el concepto "Mapa Estratégico", adoptan la metáfora del CMI como si fuera un simulador de vuelo y como tal

incorpora un conjunto de relaciones causa-efecto entre las variables críticas. La cadena

causa-efecto debe saturar las cuatro perspectivas. Por otra parte, consideran a la estrategia como un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto.

En posteriores publicaciones de Harvard

(11), los autores realzan la importancia de desarrollar un mapa estratégico porque "las organizaciones necesitan herramientas para comunicar tanto la estrategia como los procesos y sistemas que los ayudarán a implementar la estrategia". Ejemplifican un modelo de mapa estratégico para el CMI:

MAPA ESTRATÉGICO

Perspectiva

Financiera

Perspectiva

Usuarios

Perspectiva

Procesos Internos

Perspectiva

Aprendizaje y Crecimiento

La gestión estratégica

El Dr. Gilberto Quesada

(19) considera que la gestión estratégica consiste en administrar por medio de la estrategia. No se trata tan sólo de visión, sino de tomar las acciones necesarias en el corto y mediano plazo que permita alcanzar la visión de largo plazo que ha trazado la institución. La gestión estratégica, además, consiste en administrar tanto con un conjunto de indicadores la actuación pasada como indicadores de actuación futura. Evolución de modelos de gestión estratégica: la Administración por

Objetivos (APO) vs Balanced Scorecard (BSC)

El Prof. Alvaro Reynoso3 (20) en el recorrido que hace desde los tiempos de la Administración por Objetivos (APO), hasta el desarrollo del Balanced Scorecard (BSC), sostiene que la evolución de conceptos administrativos y de estrategia, trae consigo un cúmulo de nuevos paradigmas gerenciales, que se han movido desde la eficiencia y optimización de la producción (APO), hasta la búsqueda de diferenciación y un posicionamiento único de mercado, para garantizar la creación de valor para clientes y empleados (BSC). Considera que el primer gran movimiento en la frontera de la estrategia se da con la aparición del APO, y que durante el siglo XIX, el talento del empleado y su capacidad de razonamiento pasó a un segundo lugar, los cuales fueron sustituidos por su capacidad y fuerza de producir más y más. La búsqueda de eficiencia y bajos costos era el enfoque de los negocios y sin ningún conocimiento de administración y liderazgo, los administradores eran vistos como dictadores. Se lo considera a Frederick Taylor como el precursor en el desarrollo de un sistema administrativo que se conoce como "administración por objetivos", basado en la estandarización, producción a bajo costo, sin la participación del empleado u obrero en la definición de objetivos.

Factores clave de éxito

Los autores Olve, Roy y Wetter

(14) en su libro "Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Integral" consideran que la identificación de los factores clave de éxito se basa en el análisis de la estrategia. Lo definen como condiciones esenciales para que la organización logre mantenerse competitiva con relación al medio, tales como técnicas, metodologías, recursos o sistemas que deben ser utilizados en cada actividad para agregar valor. Los factores clave de éxito están íntimamente ligados a la satisfacción del cliente y pueden influir en forma positiva o negativa, de acuerdo a la relevancia que le dé la organización. Estos factores se deben priorizar, comenzando por aquel de mayor impacto sobre los resultados y de tener impactos semejantes, priorizar aquellos de mayor sensibilidad a la hora de actuar sobre ellos.

Indicadores Estratégicos

El Dr. Gilberto Quesada

(19) considera a los indicadores como variables cuantitativas o cualitativas que se van a medir. Nacen a partir de la definición de variables críticas para cada objetivo y los clasifica en dos grandes grupos a saber:

3Director del Centro de Excelencia y Desarrollo del Capital Humano del Club Tablero de Comando.

Indicadores de desempeño (Lag Measures): reflejan los resultados de la actuación pasada y miden los resultados de objetivos de corto plazo, sobre cuyo resultado puede modificarse muy poco. Indicadores de actuación o impulsores (Lead Measures): describen lo que se hace e impulsan o lideran acciones para generar resultados a largo plazo. Los indicadores deben estar alineados con la estrategia (indicadores estratégicos), si lo que se busca es tener información actualizada y preferentemente no establecer indicadores basados en promedios, sin considerar que inevitablemente siempre habrá personas abajo y arriba del promedio. El estar abajo o arriba del promedio no mide el esfuerzo de la persona, ni qué tanto se ha superado con respecto a sí misma. El Grupo Kaizen traza una ruta metodológica para fijar indicadores: Definir qué es lo que se quiere realmente conseguir, esto es aclarar cuál es el objetivo buscado. Seleccionar las variables que muestren los logros o los factores clave de éxito de ese objetivo o bien la forma en cómo nos damos cuenta que lo estamosquotesdbs_dbs50.pdfusesText_50

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