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LA GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS (GAR)

EN LIEN AVEC L'APPROCHE

GENRE ET DÉVELOPPEMENT (GED)

Guide destiné aux organismes membres de l'AQOCI Novembre 2008Association québécoise des organismesde coopération internationale - AQOCI

LA GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS (GAR)

EN LIEN AVEC L'APPROCHE

GENRE ET DÉVELOPPEMENT (GED)

Guide destiné aux organismes membres de l'AQOCI Novembre 2008Association québécoise des organismesde coopération internationale - AQOCI

La Gestion axée sur les résultats (GAR)en lien avec lÕapprocheGenre et développement (GED)

Guide destiné aux organismes membres de lÕAQOCI

Novembre 2008

Recherche et rédaction:Suzanne Robert, consultante Coordination:Yolande Geadah, chargée de programmes à l'AQOCI

Mise en page:Anne-Marie Lemay-Frenette

Le présent guide a été rendu possible grâce à l'appui financier de l'Agence canadienne de développement international - ACDI Le contenu du guide n'engage nul autre que l'AQOCI

Association québécoise des organismes

de coopération internationale - AQOCI

1001, rue Sherbrooke Est, suite 540

Montréal (Québec) H2L 1L3

Téléphone: 514.871.1086

Télécopieur: 514.871.9866

aqoci@aqoci.qc.ca www.aqoci.qc.ca

AQOCI, Guide: La Gestion axée sur les résultats (GAR) en lien avec l'approche Genre et développement (GED)

TABLE DES MATIÈRES

PRÉAMBULE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1

INTRODUCTION: DEUX APPROCHES INDISSOCIABLES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

1. CONCEPTS ET PRINCIPES DE BASE DES DEUX APPROCHES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

1.1 La gestion axée sur les résultats: principes de base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

1.2 Genre et développement: principes généraux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

2. LA NOTION DE RÉSULTAT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

2.1 La description d'un résultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

2.2 Les qualités d'un bon résultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

2.3 Les résultats en matière d'égalité entre les femmes et les hommes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

3. LE CADRE DE RENDEMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

3.1 La chaîne de résultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

3.2 L'analyse de la causalité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

3.3 L'apprentissage itératif de gestion de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

4. DU CADRE DE RENDEMENT AU CADRE LOGIQUE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

4.1 Le cadre logique: hypothèses et facteurs de risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18

4.2 Les indicateurs de rendement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

4.3 Les cibles de rendement du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

5. LE CADRE DE MESURE DU RENDEMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

5.1 Élaboration d'un cadre de mesure du rendement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24

5.2 La notion de suivi-évaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25

6. INTÉGRATION TRANSVERSALE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

6.1 Éléments pour mieux intégrer l'ÉF/H dans les projets/programmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

6.2 Éléments pour mieux intégrer l'ÉF/H au sein des organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

6.3 Stratégies de résistance et réactions constructives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31

7. AVOIR BON GENRE À L'ÉCRIT ET DANS LE DISCOURS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33

8. RENDRE COMPTE DES RÉSULTATS SELON GAR-GED . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35

8.1 Le plan de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35

8.2 Le rapport de rendement annuel ou semestriel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35

8.3 Quelques pièges à éviter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36

BIBLIOGRAPHIE SÉLECTIVE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

SUPPLÉMENT: CAHIER D'EXERCICES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39

1

AQOCI, Guide: La Gestion axée sur les résultats (GAR) en lien avec l'approche Genre et développement (GED)

Ce guide se veut un outil pratique destiné aux

responsables des projets ou programmes de développement international, afin de leur per- mettre d'améliorer l'intégration des principes de l'approche de Gestion axée sur les résultats (GAR) avec ceux de l'approche Genre et développement (GED). S'il est vrai que la plupart des organismes canadiens de coopération et de solidarité inter- nationale sont depuis longtemps familiers avec les exigences de la GAR et de l'approche GED, l'articulation de ces deux démarches ensemble demeure un défi pour plusieurs. Le résultat attendu de ce guide est que les res- ponsables de projets/programmes s'approprient les concepts et les outils de la GAR et de l'approche

GED, soient en mesure d'assurer une meilleure

articulation entre ces deux approches, et acquièrent une méthodologie de planification, de gestion et d'évaluation efficace qui leur soit propre, tout en étant adaptée et bien comprise par les groupes cibles. Ce guide a été conçu à partir des expériences de formation de partenaires dans des pays en développement. Il s'appuie sur une documentation issue de textes provenant de l'Agence canadienne de développement international (ACDI), des

Nations Unies, d'organismes d'intervention en

développement international et de professionnels de la recherche impliqués en coopération interna- tionale, dont on trouvera une bibliographie à la fin. Ce guide ne prétend pas être le reflet des dernières grandes tendances ou courants de la GAR et de l'approche GED mais résulte d'un effort de simplifi- cation pour résumer ces deux approches et démon- trer leur application auprès de partenaires qui sont souvent peu familiers avec ces approches. Il se veut donc un outil d'apprentissage pour toute per- sonne intéressée par le sujet. On trouve dans ce guide un survol des différents concepts et des principaux outils développés dans le cadre des deux approches, GAR et GED, exigés

des bailleurs de fonds et, en supplément, un cahierd'exercices visant à parfaire ses propres pratiques

de gestion. Nous espérons que ce guide aidera les responsables à mieux concevoir, conjointement avec leurs partenaires, des projets/programmes de développement répondant aux besoins des hommes et des femmes, à améliorer leurs prises de décision, ainsi que les rapports destinés aux bailleurs de fonds. Ce document se divise en quatre (4) grandes parties: • L'introduction, d'ordre informatif, présentel'in- dissociabilité des approches GAR et GED dans le cadre des projets de développement. • La 2 ième partie est plus théorique: description des objectifs, concepts, principes directeurs et outils de l'approche GAR: cadre de rendement, cadre logique et cadre de mesure du rendement; compréhension de l'approche GED à travers sa raison d'être, ses principes directeurs et les outils méthodologiques s'y afférant et l'articulation de ces deux approches dans un contexte de projet (chapitres 1 à 5). • La 3 ième partie est d'ordre pratique: mise en application des principes et des outils de la GAR et de l'approche GED et leur articulation dans le contexte d'un projet fictif (chapitres 6 et 7). • La 4 ième partie est d'ordre opérationnel: production de rapports de suivi-évaluation en respect des principes et des outils de la GAR-GED (chapitre 8), bibliographie sélective et cahier d'exercices (en supplément) pour permet- tre aux personnes intéressées de parfaire les notions apprises et de les appliquer dans de courts exemples de projets d'intervention. Ce guide a été produit à l'occasion d'une session de formation, organisée par l'AQOCI pour ses membres et leurs partenaires, tenue à Montréal les

24-25 novembre 2008. Nous espérons qu'il permet-

tra aux personnes qui le désirent de prolonger les apprentissages liés à la formation. P

RÉAMBULE

Pendant des années, l'aide internationale était offerte de façon sectorielle et ne correspondait pas toujours aux priorités établies par les pays béné- ficiaires et par les partenaires ou les groupes ciblés. Les donateurs contrôlaient la majorité des éléments constituant les apports d'aide tout en imposant un lourd fardeau sur le plan des rapports et des justifications. Ils concentraient leurs efforts sur des activités de financement sous forme de transfert de ressources plutôt que sur l'obtention de résultats plus globaux en matière de développement 1 Au début des années 1980, on assiste aux pre- mières pressions du Comité d'aide au dévelop- pement (CAD) de l'Organisation de coopération et de développement économique (OCDE) pour réinventer les politiques gouvernementales, consé- quemment l'aide au développement international, afin de démontrer des résultats tangibles et vala- bles pour les contribuables qui financent les initia- tives. Des pays adoptent de nouvelles approches de l'aide: les pays scandinaves (1980), l'Australie (1984), les Etats-Unis (1990), le Canada (1994). Suite aux recommandations du Vérificateur géné- ral en 1993, l'ACDI amorce des changements en profondeur et identifie de manière plus rigoureuse des objectifs à atteindre en matière de coopération. Elle concentre ses efforts sur des résultats viables à démontrer afin d'améliorer la performance de l'aide publique au développement et sa crédibilité. De fait, l'ACDI doit pouvoir rendre des comptes au public canadien et aux instances de décision de la portée réelle des actions entreprises et de la dura- bilité des retombées de l'aide et surtout accroître sa transparence dans un contexte de contraintes bud-

gétaires, autrement dit, faire plus avec moins, touten maintenant la qualité. On observe une prise de

conscience croissante à l'effet que la réalisation d'activités n'est pas nécessairement synonyme de changement ni d'amélioration pour les populations ou les groupes ciblés des pays aidés. L'évaluation des projets ou des programmes doit se faire désor- mais sur la base des changements engendrés et non uniquement sur celles des réalisations, selon la formule consacrée, "ne me dites plus ce que vous faites, dites-moi plutôt ce que cela donne» 2 En ce début du nouveau millénaire, une série de rencontres et d'évènements internationaux confirment l'importance d'arriver à des résultats concrets en matière de développement, tels que la Conférence de Monterrey (2002), la Table ronde de Marrakech (2004), le Forum sur l'efficacité de l'aide à Paris (2005), tous consacrés à l'application de la gestion axée sur les résultats de développement, notamment entourant l'atteinte des Objectifs du millénaire pour le développement (ODM).

L'approche Genre et développement (GED)

3 est le fruit de réflexions féministes, issues du Nord et du Sud, qui visent à dépasser la simple intégration des femmes au développement, selon l'approche IFD promue dans les années 1980, et la perspective axée sur la participation accrue des femmes dans leur rôle de production, selon l'approche "Femmes et développement» (FED) 4 . Le passage d'une préoccupation pour les femmes vers une préoccu- pation pour le genre est le résultat d'une analyse critique des expériences menées auprès des fem- mes depuis plus de cinq décennies. La distinction entre le sexe et le genre est importante: le sexe, lié aux différences biologiques, est généralement considéré comme immuable, tandis que le genre 3

AQOCI, Guide: La Gestion axée sur les résultats (GAR) en lien avec l'approche Genre et développement (GED)

I

NTRODUCTION:

DEUX APPROCHES INDISSOCIABLES

1

CAD/OCDE, la GRD - Des principes à l'action: Document de référence sur les bonnes pratiques émergentes, 2006, in

www .mfdr.org/sourcebook 2 3

Pour en connaître davantage sur l'approche GED, consulter la Trousse de formation: Genre et développement,

du Comité québécois femmes et développement (CQFD) de l'AQOCI, Montréal 2004, disponible sur le site:

www

.aqoci.qc.ca/ressources/pdf/guides_2004-03_guideGED.pdfVoir aussi L'institutionnalisation du genre: De la conceptualisation

théorique à la mise en pratique. CQFD-AQOCI, mai 2008, disponible sur le site de l'AQOCI. 4

Pour une description plus détaillée des différentes approches (IFD-FED-GED), voir p. 17 à 36 dans la Trousse de formation Genre et

développement,CQFD-AQOCI, op. cit. est un construit social qui évolue dans le temps, ce qui ouvre la porte à la transformation des rapports sociaux responsables de l'oppression des femmes. À partir des années 1990, le CAD-OCDE et les instances de l'ACDI, poussées par des organisa- tions de la société civile (dont MATCH, CCCI,

CQFD-AQOCI, au Canada), ont promu une appro-

che plus intégrée, l'approche GED, visant l'égalité entre les hommes et les femmes. Contrairement aux approches précédentes visant uniquement l'amélioration des conditions de vie des femmes dans leur rôle traditionnel, l'approche GED vise également l'amélioration de leur statut social. Elle vise donc, à travers les actions de développement, à favoriser l'autonomie des femmes, à renforcer leur pouvoir d'agir et de décider par elles-mêmes (empowerment) et à assurer le respect de leurs droits, ce qui exige de s'attaquer aux causes struc- turelles responsables des inégalités persistantes entre les sexes, relevées dans bon nombre de pays.

GED, ÉF/H ou ÉES:Depuis quelques années,

l'appellation Égalité entre les sexes (ÉES) ou encore Égalité femmes-hommes (ÉF/H) est de plus en plus utilisée par les instances interna- tionales et par les pays donateurs, et plusieurs

ONG canadiennes ont emboîté le pas.

D'autres préfèrent parler de l'approche Genre et développement (GED). Ainsi, lors de l'Assemblée générale annuelle du 15 juin

2007, les membres de l'AQOCI ont adopté une

résolution visant à maintenir l'usage de l'expression "Genre et développement» plutôt que "Égalité entre les sexes», considérant que la première est plus englobante que la seconde.

Pour les fins de ce guide, les expressions GED

et ÉF/H ou ÉES sont utilisées de manière interchangeable, vu qu'une partie de ce document s'inspire des écrits de l'ACDI qui utilise couramment ÉF/H ou ÉES. L'important est de ne pas perdre de vue qu'il s'agit ici d'une approche intégrée qui ne se limite pas au seul objectif de l'égalité formelle, mais vise un partage égalitaire, entre les femmes et les hommes, des ressources, des bénéfices et du pouvoir décisionnel, afin d'assurer un développement durable.La 4 ième conférence des Nations Unies sur les femmes, tenue à Beijing en 1995, donne le coup d'envoi d'un vaste programme d'action et stimule les principaux donateurs à mettre à jour leur engagement pour l'intégration des femmes dans le développement et l'égalité des sexes. Beaucoup d'initiatives naissent au sein des organisations non gouvernementales (ONG) et des donateurs pour donner corps à cette préoccupation visant une meilleure visibilité et reconnaissance du rôle des femmes dans le développement. La nécessité de cerner les causes structurelles des disparités et l'importance d'élaborer des stratégies pour corri- ger les déséquilibres existants deviennent des axes stratégiques d'intervention.

En 1996, l'ACDI adopte sa Politique en matière

d'intégration de la femme au développement et d'égalité entre les sexes (IFD/ES) dont les objectifs sont de faire avancer la participation des femmes au développement durable de leurs sociétés, de les appuyer dans le plein exercice de leurs droits fondamentaux et de réduire les inégalités quant à l'accès et au contrôle des ressources et des bénéfices 5 Pour parvenir à l'égalité homme/femme, des modifications doivent être apportées aux pratiques institutionnelles et aux relations sociales qui renforcent et entretiennent les disparités. Il faut aussi que les femmes expri- ment avec force leur volonté de façonner la société dans laquelle elles vivent. L'égalité homme/femme n'est ni un secteur, ni l'affaire des femmes; c'est un objectif de développement. Lignes directrices du CAD-OCDE pour l'égalité homme/femme et le renforcement du pouvoir des femmes, 1998. Voir site: www .ocde.org/dataoecd

Les deux approches, la Gestion axŽe sur les

rŽsultats (GAR) et Genre et dŽveloppement (GED), suscitent simultanŽment un intŽrt soutenu dans lÕoptique dÕamŽliorer le rendement des actions en faveur dÕun dŽveloppement efficace, Žgalitaire et durable. Il est ˆ prŽsent gŽnŽralement admis que tout dŽveloppement implique un changement aussi bien Žconomique que social et culturel et 4

AQOCI, Guide: La Gestion axée sur les résultats (GAR) en lien avec l'approche Genre et développement (GED)

5 In ACDI, Politique de l'ACDI, 1995-96,voir site: www.acdi-cida.gc.ca hommes et les femmes doivent s'attaquer de façon concertée 6

La problématique homme-femme (comme la

race ou l'appartenance ethnique) opère comme un principe organisateur de la société, celle-ci accordant une signification culturelle et sociale au fait d'être un homme ou une femme... Bien que les rapports entre les sexes varient d'une société à l'autre, en général, les femmes n'ont pas la même autonomie que les hommes, elles disposent de moins de ressour- ces, et leur influence sur les processus déci- sionnels régissant leurs sociétés et leur propre vie demeure limitée. Ce problème d'inégalité fondée sur le sexe ressort tant des droits de la personne que du développement. www.oecd.org/dataoecd/47/19/1850732.pdf

GED se situent le dŽveloppement de nouveaux

rŽflexes et lÕengagement continu de tous et chacun.

Leur implantation et leur appropriation demeurent

souvent lÕenjeu le plus difficile, car on oublie trop souvent quÕil sÕagit dÕun changement majeur dans la faon de penser, dÕagir et de concevoir les r™les de chaque personne, pour le mieux tre collectif. En effet, les projets de dŽveloppement ont inŽvita- blement des rŽpercussions sur les rapports sociaux, sur les relations entre les membres dÕune mme collectivitŽ. Il importe donc de privilŽgier des approches qui font une large place ˆ la dimen- socioculturelles quÕŽconomiques et politiques. qui ont fait Žvoluer les approches liŽes aux femmes dans le dŽveloppement pour y inclure des initia- tives ciblant le droit des femmes, la valorisation de lÕempowermentet l'atteinte d'un meilleur niveau d'égalité entre les femmes et les hommes dans l'accès aux biens, aux ressources et aux retombées de l'aide. L'utilité de la GAR et du GED en tant qu'approches et techniques de gestion prend tout son sens lorsqu'elles favorisent le développement des capacités des acteurs et des actrices impliquées

dans un projet conjoint. Toutefois, cette utilité etcette adéquation dépendent principalement de la

façon dont elles sont appliquées. Si ces approches sont uniquement sous la responsabilité de "spé- cialistes» ou de "techniciens» qui privilégient la mesure du rendement et le contrôle des donateurs, elles risquent de saper le développement des capaci- tés des institutions locales et des partenaires concer- nés. Ces approches peuvent se révéler des techni- ques utiles à la gestion du rendement si on les utilise de manière stratégique et systémique et à condition que les populations locales se les approprient vrai- ment. Il faut reconnaître que les approches GAR et GED vont au-delà des groupes cibles ou des organi- sations prises isolément, car elles visent à s'attaquer à des problèmes complexes et multidimensionnels qui nécessitent la participation de tous les acteurs et actrices, organisations ou institutions étatiques afin de tendre vers un développement plus équitable et durable. Nous verrons ultérieurement (point 6.3) quel- ques pièges et résistances en matière d'égalité des sexes qu'il faudra apprendre à contourner pour accroître l'efficience et l'efficacité des projets.

Toute personne intervenante dans le secteur du

développement international doit donc veiller à adopter une approche équilibrée de la GAR et du GED. Il s'agit de l'appliquer selon des modalités qui favoriseront le développement des capacités chez les populations ou les groupes concernés, tout en accroissant l'efficacité de l'aide. Pour y parvenir, les éléments suivants méritent d'être soulignés: • Équilibrer rigueur dans les objectifs et résultats entourant la GAR et le GED, mais souplesse dans les moyens à préconiser; • Reconnaître que certains résultats sont plus faciles à atteindre que d'autres et qu'ils doivent tenir compte de la position des acteurs et actrices engagées dans le projet; • Prendre nécessairement appui sur l'engagement des différents segments des populations concer- nées et sur leur appropriation des interventions, des actions et des résultats; • Considérer que c'est au niveau des projets que les problèmes relatifs de l'égalité entre les femmes et les hommes ont été le plus efficacement traités; • Équilibrer le besoin de résultats et la nécessité de tirer des leçons; • Reconnaître l'importance de l'information et de la connaissance dans ces approches et les utiliser à bon escient. 5

AQOCI, Guide: La Gestion axée sur les résultats (GAR) en lien avec l'approche Genre et développement (GED)

6

Pour approfondir davantage ces notions, lire Culture, égalité entre les sexes et coopération au développement: des questions

soulevées, sur le site: www .oecd.org/dataoecd/47/19/1850732.pdf 7

AQOCI, Guide: La Gestion axée sur les résultats (GAR) en lien avec l'approche Genre et développement (GED)

CONCEPTS ET PRINCIPES DE BASE

DES DEUX APPROCHES

1.1 La gestion axée sur lesrésultats: principes de base

Axer la gestion de projet sur les résultats signifie gérer et mettre en oeuvre l'aide en se concentrant sur les résultats souhaités et en utilisant les infor- mations et les données puisées de part et d'autre pour en tirer des leçons. Cette approche s'accom- pagne d'un dialogue constant entre partenaires, d'outils pratiques de diagnostic participatif, de ges- tion de risques, de planification stratégique et de suivi-évaluation des progrès réalisés. Elle intègre les principes de base suivants 7

Partenariat:Le partage d'une mission commune et

l'acceptation conjointe d'objectifs et de résultats à atteindre facilitent l'engagement des parties prenantes dès les premières étapes du projet ou programme et pour toute la durée. Responsabilité:La participation et l'imputabilité constituent des éléments clés de la GAR. La clarifi- cation des rôles et des responsabilités entre les parties prenantes contribue à créer un climat de cohésion et un sentiment de prise en charge des actions et des retombées du projet ou programme. Transparence:L'élargissement de la base d'infor-quotesdbs_dbs42.pdfusesText_42

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