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Gestion des ressources humaines

Jean-Marie Peretti

21
e

ÉDITION

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Chapitre 1

Le managementdes ressources humaines

Parler de ressources humaines, ce n•est pas conside´rer que les hommessontdes ressources, mais que les hommesontdes ressources. La mission du management des ressources humaines est de de

´velopper

et mobiliser les compe

´tences des salarie´s.

Inte´grer la dimension ressources humaines dans la strate´gie de l•entreprise est une ne ´cessite´reconnue. Les structures et les hommes donnent un avantage compe

´titif a`leur organisation. Les organisations

doivent avoir une strate monieavecleur strate

´e.Le

`relevertousles de ´"s, a`s•adapter a`son environnement, a`devenir agile et compe´titive.

Il veille a

`de´velopper et mobiliser les compe´tences des salarie´senligne avec la strate ´gie de l•entreprise. Il accompagne les changements et les transformations. Le DRH est un "partenaire humain». Il veille a `la

´s. Il est la cheville

ouvrie `re du de´veloppement durable et le garant du contrat social entre les salarie

´setl•organisation.

Ce chapitre pre´sente l•e´volution de la gestion des ressources humaines (I) et les grands domaines qu•elle recouvre (II).

I. Le renouvellement de la gestion des ressources

humaines Il n•y a pas de pratiques universelles en matie`re de gestion des res- sources humaines (GRH). Les pratiq ues performantes sont celles qui, adapte ´es au contexte, permettent de re´pondre aux de´"s qu•une entre- prise doit affronter. La DRH doit prendre en compte l•ensemble des 1 donne´es, internes et externes, actuelles et pre´visionnelles, du contexte pour identitifer les de ´"s a`affronter et adopter les pratiques approprie´es. Ces pratiques mettent en oeuvre des logiques de re

´ponse. Ces logiques,

induites par les contraintes internes et externes, impre `gnent les prati- de la GRH s•impose.

A. L•approche contingente de la GRH

Le sche´ma 1.1 propose un mode`le contingentiel de la GRH, faisant ressortir la liaison De

´"sVLogiquesVPratiques.

L•organisation est confronte

´ea`des de´"s fondamentaux. Pour y

re ´pondre, elle doit s•appuyer sur de nouvelles logiques, de nouvelles pratiques de GRH et une recon"guration de la fonction.

LOGIQUES

Personnalisation

Agilité

Mobilisation

Partage

AnticipationMutations technologiques

Mutations économiques

Digitalisation

Mutations

sociologiques

Évolution

réglementaire DÉFIS

PRATIQUES

Pressions sociétales

Contexte

social et syndical

Recrutement,

intégration et non-discrimination

Gestion à

court terme de l'emploi et des temps

Gestion à

moyen terme des emplois et des compétences

Investissement

formation et développement des compétences Information et communicationManagement de la santé, de la sécurité et du bien-être au travailDialogue socialRelations avec les parties prenantes

Gestion de la

rémunération globale

Évolution

démographique Mondialisationet concurrence

Investisseurs

et parties prenantes socialement responsables

Conduite

du changement

Sche´ma 1.1 - Le mode`lecontingentieldelaGRH

2

Gestion des ressources humaines

B. Les grands de´"s

B.1. Les mutations technologiques, la transformation nume´rique et la conduite du changement Les mutations technologiques et la re´volution digitale concernent toutes les branches d•activite

´et les fonctions de l•entreprise.

Maintenir en permanence une ade

´quation qualitative et quantitative

de l•emploi implique une approche dynamique, une veille technolo- gique, un suivi de l•employabilite

´de chacun, une gestion pre´ventive,

un effort permanent de quali"cation et de requali"cation du personnel en place, le de ´veloppement de la mobilite´et de nouveaux recrutements dans le cadre d•une gestion proactive des compe

´tences.

Quatre impacts des mutations technologiques dominent:

La transformation des organisations

. Les nouvelles technologies de l•in- formation modi"ent l•organisation du travail et bouleversent les struc- tures. L•entreprise devient tourbillonnante. La fonction RH doit accompagner le changement et participer activement aux choix organi- sationnels. Elle inte `gre la fonction transformation. L•accroissement de la productivite´.Ilfavoriselacroissancemaisilpeut entraš �ner des sureffectifs dans certaines fonctions ou e´tablissements et ne dre un volet productivite Lamodi"cation des compe´tencesrequises.L•e´volutiontechnologiquecre´e, modi"e, remet en cause et fait disparaš �tre des emplois. Chaque techno- logie nouvelle transforme les me

´tiers et les compe´tences requises. Pour

anticiper,unobservatoire desme ´tiersest ne´cessaire ainsiqu•une connais- sance des compe ´tences actuelles et des potentiels d•e´volution de chaque salarie ´. L•adaptation de chaque salarie´requiert un investissement for- mation dont le pre ´alable est le bilan de compe´tences. L•e´volution des quali"cations fait vieillir tre `s vite les grilles de classi"cation et de re´mu- ne ´ration. Elle ne´cessite une actualisation constante des descriptions de poste faisant ressortir les invariants (missions stables). Elle modi"e les crite `res et les cibles de recrutement. Le renche´rissement du cou�tdese´quipements.Ladure´edeviedese´qui- pements diminue pour cause d•o bsolescence rapide. Cela ne

´cessite un

accroissement de la dure ´ed•utilisationdese´quipements (DUE) par l•adoption de diverses formes d•ame

´nagement du temps de travail,

pour amortir les investissements sur des pe

´riodes plus courtes.

3

Le management des ressources humaines

La pe´riode actuelle est marque´e par l•accentuation et l•internatio- nalisation de la concurrence. Pour conserver sa compe

´titivite´dans un

contexte ou `les innovations franchissent sans de´lai les frontie`res, la rigueur et la rapidite ´sont indispensables. L•entreprise doit e´liminer sur- cou porteurs, les industrialiser, les faire connaš �tre, les ame´liorer, les adapter. Ceci implique la mobilisation de tout le potentiel des hommes: leur professionnalisme, leur imagination , leur motivation, leur autonomie, leur responsabilite ´, leur capacite´d•e´voluer. L•implication des salarie´sest perçuecommeunavantagecompe a `innover, a`inventer devient la premie`re source de croissance. L•internationalisation de la concurrence impose aux entreprises une vigilance sans frontie `re. Elles doivent disposer de re´fe´rentiels inter- nationaux et anticiper leur e

´volution. Les disparite´stantauniveau

mondial qu•europe ´en sont amene´es a`se re´duiredanslecadred•une convergence accrue.

B.3. Les mutations e´conomiques

Dans un contexte de concurrence, les entreprises doivent veiller a` limiter leur ratio frais de personnel/valeur ajoute

´ea`un niveau infe´rieur

ou e ´gal a`celui de leurs principaux concurrents nationaux ou interna- tionaux. La survie devient hypothe

´tique pour l•entreprise dont le ratio

frais de personnel/valeur ajoute

´ede´passe durablement et signi"cative-

elle devient une proie.

L•entreprise doit re

´pondre aux attentes de ses actionnaires dans un contextee brutaux avec des variations fortes de l•activite

´; l•entreprise doit pouvoir

s•adapter tre `s rapidement a`des variations de large amplitude. Le chaos, c•est-a `-dire la dif"culte´a`e´laborer des pre´visions"ablesetlemanquede visibilitequotesdbs_dbs32.pdfusesText_38

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