[PDF] DSCG 3 Compléments numériques

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Complémentsnumériques

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Chapitre1

䖩䖩EXERCICE2႞20minutes du contrôleurdegestion,etdelediscuter. ou

Ilarriveégalementquejenereçoive

problèmeetqu'ilfautcreuserauprèsdescontrôleursdebranches.»Contrôleur de gestion central au sein d'une entreprise industrielle, dans le secteur de la métallurgie. pousséavecdes temps.»Contrôleur de gestion dans une filiale d'un groupe américain de l'industrie agroͲalimentaire. carnetsde rapportàteloutelconcurrent.On 3

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d'approvisionnementdesconcurrentsauprèsdeleursfournisseurs.»Contrôleur de gestion dans un groupe français de construction aéronautique. 4

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Chapitre2

Lapyramideducontrôle

Contrôle

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Chapitre3

Leprocessusdecontrôle

Lestroisétapesdelafinalisation

durantlesdernièresannéesuneforte 6

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tarifaire. misenplaceaufildutemps,auseindes ͲL'entreprisedisposed'unoutilparticulierrépondantaunomdecockpitoubusiness room.Il dedécisionsontaffichés. deviedanslaquelleestorganiséeune desdécisionsmajeuressontprises. bordrenvoieͲtͲil? 7

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Chapitre4

Exemplechiffré

enplusdifficile.Ils l'entrepriseen complexificationdesbusiness modelsdesentreprisesetl'augmentationdesvolumes annuelàlagénéralisation(toutdu moinsdanslesgrandsgroupes)duprocessusde rolling forescast.Sicettedémarcheal'avantaged'inscrirel'entreprisedansune multipliantdemanièreexponentielleles 8

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descontrôleursdegestion

Vousavezdit

pour56%d'entreelles, représente. sontpourtant lafinessedel'analyse.C'est services,notammentsur investissement...)sur

DubackͲoffice

opérationnellede métiersde mettreenpéril,ildevraêtre 9

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età

1.Qu'estͲcequ'unERP?

miraclepourpermettreauxcontrôleurs 10

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DAS actuels de

l'organisation

Clients

actuels de l"organisation

Technologie

actuelle de l"organisation

Organisation

Nouvelle

technologie de l'organisationNouveau

DAS de

l"organisation

Nouvelle

technologie de l"organisationNouveau

DAS de

l"organisation

Chapitre5

1

Exemple:L'Oréal

rubriquescientifiquedelarevueprofessionnelleCoiffure de Paris.Ilrachèteletitreen1912

Exemple:Hermès

ThierryHermèsfondeen1837lafabrique

éponymedesellesetdeharnaispour

cheval.Ilpositionnesonoffresurlehaut degamme,etremporteunemédaille lorsdel'expositionuniversellede

1867.Cettedistinctionluiouvre

durablementlemarchéd'une clientèleaiséeetélitiste. premièrediversificationversla maroquinerieenproposantsacs, pochettesetsacochesencuirpourles 1 H.Mintzberg,Structure et dynamique des organisations,éd.d'Organisation,16 e tirage,2003. Second niveau de déclinaison desobjectifsqui, à partir des visées,sont décomposés enbutsqui ont un horizon court terme, générant des décisionsopérationnelles ou d'exécution. Siège où sont élaborées lesfinalités, déclinées enobjectifs et où se prennent les décisionsstratégiques quiengagent l'organisation dans son ensemble et sur le long terme Premier niveau de déclinaison desobjectifsenviséesqui ont une portée de moyen terme et où se prennent les décisionstactiques.

Sommet stratégique

Ligne hiérarchique

Centre opérationnel

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sensible.

AudébutduXX

e positionnement.

Stratégie de domination par les coûts :

Recherche d'effets volume,

Maîtrise des coûtset donc des prixStratégie de différenciation :

Réduirel'intensité concurrentielle

Retrouverdes marges

Part de marchéRentabilité des

investissements

Zone de non rentabilité (stuck in the

middle) où l'entreprise n'a pas de choix stratégiques clairs. 12

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Coûts

Temps

IIIIII IVV

Prix

Coût de revient

unitaireStratégie de dumping pour imposer le produit sur le marchéStratégie d'ombrelle pour couvrir rapidement les charges fixes avant l'arrivée des concurrentsStratégie d'abandon pour rentabiliser les derniers investissements 13

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Sensibilité du DAS

aux effets de volume

Sources

de différentiationEffets d'expérience faibles, l'A.C. estfacilement: •Imitable • Substituable • AccessibleEffets d'expérience forts, l'A.C. est difficilement: •Imitable • Substituable • Accessible

Multiples

Environnement

concurrentiel fragmenté - Chacun évite d'entrer en concurrence directe : vers une concurrence monopolistique - situation fragile car le marché est contestable, les barrières à l'entrée faibles.Environnement concurrentiel de spécialisation - concurrence monopolistique durable par une forte différentiation des produits -marché peu contestableen raison des protections légales ou d'un effet taille ou de la maîtrise d'un savoir-faire spécifique, ...

Limitées

Environnement

concurrentiel d'impasse - Marché en forte concurrence où les rentabilités à venir sont faibles. Il n'est pas possible de jouer sur les effets volume pour réduire les coûts et augmenter les marges, ou sur la différentiation car la demande est faible, le DAS en fin de cycle, ...Environnement concurrentiel de volume - la maîtrise des coûts et des techniques de production protège l'entreprisequotesdbs_dbs50.pdfusesText_50

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