[PDF] PROJET RH-ENTREPRISES LA COLLABORATION MULTI-GENERATIONNELLE. Partie

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Rapport de recherche RHE ² vol.1 no.2

Taskin, L., Rousseau, A., Constantinidis, C., Gras, C., Van Bunnen, G.

12 | 2011

LA COLLABORATION

MULTI-GENERATIONNELLE

Partie empirique ² Rapport générique

LOUVAIN SCHOOL OF MANAGEMENT RESEARCH INSTITUTE

PROJET RH

-ENTREPRISES 02C

4-B420233

LA COLLABORATION MULTI-GENERATIONNELLE

Partie empirique - Rapport générique

Le présent rapport de recherche est tiré du Projet " RH- Entreprises » réalisé en 2011 et co-financé par Belgacom, Elia, IBA, Infrabel, la Police Fédérale, SELOR, SPE-LUMINUS et STIB. Nous tenons à les remercier pour leur collaboration et leur investissement dans cette recherche.

PROJET RH-ENTREPRISES

Coordinateur académique :

Pr Laurent Taskin

Laurent.taskin@uclouvain.be

Coordinatrice scientifique :

Céline Gras

Coordinateur :

Pierre Jacobs

www.uclouvain.be/415675

Décembre 2011

Ce rapport de recherche a été réalisé dans le cadre du Projet " RH-Entreprises » réalisé en 2011 grâce

au concours de Pierre Jacobs et de la Fondation Louvain et sous la coordination académique du Pr

Laurent Taskin et de Céline Gras. Ce projet a été co-financé par Belgacom, Elia, IBA, Infrabel, la Police

FUCaM et des FUNDPͬTudor de collaborer dans l'Ġlaboration de ces connaissances. Depuis 2012, la

collaboration de recherche entre l'Université et les organisations, dans le domaine de la GRH est devenue structurelle et s'organise au sein de la Chaire laboHR en " Management Humain et Transformations du Travail » (http://www.uclouvain.be/415675.html).

Référence à citer /To quote as follows :

Taskin, L., Rousseau, A., Constantinidis, C., Gras, C., Van Bunnen, G. (2011) La collaboration multi-générationelle : Rapport empirique générique. ILSM-Rapport de recherche RH-

Entreprises, 1(2), 30p.

PROJET RH

-ENTREPRISES 1

TABLE DES MATIERES

EXECUTIVE SUMMARY 2

INTRODUCTION GENERALE 4

1. Un constat d'Ġchec et un postulat de dĠpart 4

2. Diagnostiquer le " modğle d'organisation » 5

3. Grille diagnostique du modğle d'organisation 9

DEFINITION DE MODELES DE POLITIQUES ET PRATIQUES DE

COLLABORATION MULTI-GENERATIONNELLE 11

1. Identification des modèle-types de collaboration multi-générationnelle 11

1.1. Pratiques de partage des connaissances 12

1.2. Politiques et pratiques de diversité des âges 12

2. Validation empirique 15

2.1. Partage de connaissances 16

2.2. Grille diagnostique des pratiques de partage des connaissances 17

2.3. Diversité des âges 18

2.4. Grille diagnostique des pratiques de diversité des âges 19

24CD2 ǯ802B 19

CONCLUSION 22

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 23

PROJET RH

-ENTREPRISES 2

8D46 3DA2E

Au terme de la revue de littérature présentée dans le précédent rapport, nous avions identifié (a) les

différentes générations composant la population active actuelle : leurs caractéristiques, leurs attentes à

partenaires du projet, nous avions pu constater (1) leur différences selon les contextes

âges). Afin de soutenir la collaboration multi-générationnelle au travers de politiques de gestion des âges

(plutôt que segmentée par les âges), nous avions présenté deux stratégies RH : (b) la gestion de la

diversité, appliquée à la gestion des âges et (c) le partage des connaissances. Des modèles ont été

construits et présentés à cet égard dans le rapport précédent.

La seconde partie de cette recherche part du constat que, malgré la connaissance des générations et de

leurs particularités, des processus influençant le partage des connaissances et des politiques efficaces en

collaboration multi-générationnelle performantes, c'est-à-dire menant à dynamiser la collaboration des

différentes générations au travail. Concrètement, les pratiques de partage des connaissances et de

travailleurs. Plusieurs raisons peuvent être invoquées. Nous avons postulé que la non-cohérence entre le

collaboration multi-générationnelle constituait un facteur important d'Ġchec.

Considérant cinq modèles organisationnels bien établis dans la littérature, l'outil diagnostic dĠǀeloppĠ

dans ce second rapport vise donc à identifier les caractéristiques des politiques et pratiques en matière

de diversité des âges et de partage des connaissances, selon chacun de ces modèles organisationnels.

L'utilitĠ de cet outil Ġtant de permettre, en fonction du modğle organisationnel de l'entreprise,

cohĠrentes). Au terme d'une double validation théorique et empirique, nous avons identifié les

caractéristiques de ces pratiques et politiques présentées de manière synthétique dans le tableau ci-

empiriquement également).

Afin de permettre d'Ġtablir le diagnostic de cohĠrence, nous aǀons dĠǀeloppĠ une grille d'(auto)diagnostic

organisationnel (présentée dans le rapport). Celle-ci permet, au sein de chaque organisation et/ou unité

les politiques de diversité des âges et de partage des connaissances. La confrontation de ces deux

PROJET RH

-ENTREPRISES 3 Entrepreneurial Objectivant Individualisant Professionnel Valoriel

RAISONS

de la mise en place des politiques CM - Accès au marché et légitimité par rapport aux clients - Suite à une menace ou une opportunité, environnement hostile ou instable - Equité et non- discrimination - Egalité de traitement, codes de conduite et critères clairs et formalisés par rapport

à la diversité des âges

- Apprentissage et efficacité - Recherche de la performance, création de nouvelles connaissances organisationnelles - Apprentissage et efficacité - Création de nouvelles connaissances organisationnelles et gestion des connaissances - Equité et non- discrimination - Assimilation des individus, poursuite d'un bien commun (mission) - Accès au marché et légitimité par rapport aux clients

POLITIQUES

de collaboration multi -générationnelle (=cadre de mise en place) - Peu institutionnalisée, au cas par cas, sans investissement spécifique, peu valorisée et ne faisant

évaluation

- Centrée sur savoir- faire - Standardisée, formalisée - Limitée dans le temps collective - Politique formalisée , très individualisée - Centrée sur les savoir-faire - Faisant l'objet d'un investissement - Pouvant être liée à un projet et être gérée comme un projet de l'organisation (durĠe limitée, ressources précises) - Part d'initiatiǀe importante laissée à l'indiǀidu - Le principe supérieur est l'edžpertise : tout ce qui contribue à accroitre l'edžpertise collective est acceptée moyennant le respect professionnelle - Interne, propre et spécifique à l'organisation

PRATIQUES

de PARTAGE de CONNAISSANCES

Centrée sur savoir-faire

Mentorat informel

au cas par cas - Formalisée - Vise acquisition de savoirs et savoir-faire liés aux fonctions (descr. de fonction) - Rôles : formalisés, décrits

Tutorat

institutionnalisé

Répertoire de

connaissances

Communautés de

pratiques institutionnalisées - S'effectue sur le tas, par auto-formation - Temps passé à transférer ou recevoir est reconnu (donc peut

être liée avec

l'Ġǀaluation)

Story-telling

Répertoires de

connaissances

Mentoring

portant sur des connaissances spécifiques en fonction de l'indiǀidu - Le partage des connaissances porte sur les qualifications nécessaires portant à la contribution de l'edžpertise indiǀiduelle et de l'organisation - Porte sur du savoir et du savoir-faire

Communautés de

pratiques

Tutorat basé sur

identification collégiale des connaissances nĠcessaires ă l'edžercice de la profession - Est une valeur en soi

Témoignages

Echanges de bonnes

pratiques

Séminaires

Coffee corner

PRATIQUES

de GESTION de s AGES - Gestion segmentée par âge, mesures spécifiques par génération

Recrutement via les

réseaux informels (babyboomers), via TIC (jeunes)

Contacts informels

avec seniors, pendant et après leur phase de retrait du marché

Apprentissage sur le

tas, formations en cas de besoin ponctuel

Mentoring informel

- Gestion des âges basée sur les similarités, coexistence entre générations au travail - Politiques uniformes (accès aux formations et développement de carrière pour tous les

âges, discrimination

positive)

Planification des

besoins (pyramide des

âges, équilibre et

prévision des postes)

Formation et

sensibilisation à la problématique de la diversité

Barèmes de

rémunération, processus de contrôle et de correction des biais, représentativité

âges CA

- Gestion des âges basée sur les différences, collaboration entre générations, plus- value de chaque génération - Politiques individualisées en fonction du stade de vie (âge) et des compétences - Ouverture et connaissance des autres générations, valorisation des atouts générationnels

Planification des

besoins (pyramide des

âges, compétences-clés

et besoins des différentes générations)

Formations sur les

stéréotypes

Groupes de travail

intergénérationnels

Rémunération

individualisée sur base des compétences (et de l'ąge) - Gestion des âges basée sur les différences - Lutte contre les stéréotypes, échange intergénérationnel, valorisation des atouts générationnels

Recrutement adapté

aux générations

Formations sur la

diversité des âges

Maintien du contact

avec anciens employés,

ǀia titre d'edžpert,

interventions ponctuelles, etc.

Rémunération

négociée (besoins générationnels) - Gestion des âges basée sur les différences, collaboration entre générations, plus- value de chaque génération - Politiques basées sur les valeurs partagées, l'adhĠsion ă la mission - Culture basée sur les non-discriminationquotesdbs_dbs43.pdfusesText_43

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