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![RÉUSSIR UN PROJET DE CONCEPTION ET DAMÉNAGEMENT RÉUSSIR UN PROJET DE CONCEPTION ET DAMÉNAGEMENT](https://pdfprof.com/Listes/21/8371-21downloadtoken7lv3fQC0.pdf.jpg)
EDITIONS
RÉUSSIR UN PROJET
DE CONCEPTION ET
D"AMÉNAGEMENT DE
BÂTIMENTS EN PME :
L"ENJEU DES
CONDITIONS
DE TRAVAILAIIAIIAIIAIRAAAE TE EDD
ANACT COUV ARCHID.indd 2ANACT COUV ARCHID.indd 225/02/10 16:34:5625/02/10 16:34:56 1INTRODUCTION
Contre la dictature des murs ................................................. 2 Le projet architectural : un élément dun projet de développement ................................................................. 3CONSTRUIRE LA COLLABORATION
ENTRE LES ACTEURS DU PROJET ........................................ 41. Clarifier le positionnement des acteurs ............................. 4
2. Préciser les rôles et missions de la MOA ........................... 5
3. Bien travailler avec la MOE ................................................ 8
4. Définir les modalités de la participation
des utilisateurs ................................................................10 PILOTER LE PROJET ÉTAPE PAR ÉTAPE ...............................12 Étape 1 : Réaliser les études préliminaires, formaliser lintention dinvestir .............................13 Étape 2 : Elaborer le programme .........................................15 Étape 3 : Suivre la réalisation des esquisses, de lAPS et de lAPD ...............................................17Étape 4 : Suivre le chantier de construction
et le déménagement ............................................. 20Étape 5 : Faire la réception
et suivre les usages .............................................. 22DES LEVIERS POUR RÉUSSIR SON PROJET
1. Repérer les accès et les circuits ...................................... 23
2. Répertorier les locaux et leur utilisation ......................... 26
3. Simuler le travail futur .................................................... 28
4. Visiter des situations de référence .................................. 32
CONCLUSION ....................................................................... 34 PAROLES DEXPERTS .......................................................... 35ANNEXE
Quelques repères pratiques pour la lecture dun plan ......... 36 BILIOGRAPHIE ...................................................................... 38 1 2 3Sommaire
2Introduction
Contre la dictature des murs
Trop souvent, les murs dictent lorganisation du travail. Par exemple, dans cette menuiserie, le projet architectural a été primé dans un grand concours européen pour la qualité du design, mais lusage des locaux sest avéré catas- trophique, notamment à cause de : - grandes verrières particulièrement inadaptées aux fortes chaleurs. Elles occasionnent des gènes pour les salariés, abaissent la qualité de la produc- tion car le bois travaille, augmentent le risque de bris des cloisons vitrées du fait de la circulation du bois- lespace dédié à latelier, conçu dans une logique dorganisation en " ux tendu
et marche en avant. Aucun espace nest donc prévu pour le stockage alors que la réalité est tout autre : besoin de stockage de bois vert en amont du processus, et besoin de stocker les produits nis avant expédition. Concernant les projets de conception et daménagement, une attentiontoute particulière doit être portée à la réalité de lactivité de travail. Le risque
majeur et la cause principale déchec réside, en effet, dans la non prise en compte de lusage. Pour éviter retards, surcoûts et mauvaises conditions de travail Pour limiter les conséquences des dif cultés rencontrées par les entreprises, il est important de : dé nir les objectifs de lopération ; déterminer les besoins ; trouver un langage commun pour permettre à lentreprise et aux acteurs professionnels externes de bien se comprendre ; prendre en compte, en amont, la réalité du travail et son organisation ; dé nir les missions et les responsabilités de chacun au sein du projet ; coordonner et piloter le projet ; gérer la cohérence entre la création/aménagement des espaces et les autres projets de lentreprise. Tout projet daménagement et de conception de bâtiment est une opportunité pour repenser lorganisation du travail, pour améliorer performance et conditions de travail en créant une dynamique sociale autour du projet. 3Le projet
architecturalCréation d'une Nouvelle activité
Evolution
des métiersChangement
de système informatiqueProjet stratégique
de l'entrepriseLe programme
(organisation du travail, fonctionnalités du nouvel atelier) (cr"er une nouvelle activit", avec nouvel atelier de production)Un projet
de développement Le projet architectural : un élément dun projet de développement Un projet architectural est une déclinaison dun projet de développementrépondant à la stratégie de lentreprise. Il peut être, par exemple, lun des élé-
ments de réponse dans une stratégie de développement de nouveaux produits ou de nouveaux services, au même titre que lachat de nouveaux matériels, dune politique de recrutement Du point de vue des conditions de travail, il peut être une réponse à la problématique dusure, de vieillissement de la population, au maintien dans lemploi de personnes ayant des restrictions daptitudes, etc. Les entreprises ont tendance à faire appel trop vite à larchitecte, sans savoir vraiment repositionner le projet relativement à ses enjeux de développement. Un travail préalable est donc nécessaire, qui se traduira ensuite par lélabo-ration dun programme permettant de faire appel à larchitecte.Diverses occasions peuvent conduire lentreprise à réinterroger son
espace de travail : la création dun site, la création dun espace de travail, une extension du fait de nouvelles activités, un réaménagement dun service à loccasion dune transformation du process, un déménagement... Les méthodes développées dans ce guide sont utiles quelle que soit la nature du projet. RÉUSSIR UN PROJET DE CONCEPTION ET DAMÉNAGEMENT DE BÂTIMENTS EN PMEDu projet stratégique au projet architectural
Source schéma : C. Martin 2000
4 Un projet architectural est caractérisé par une grande diversité dacteurs internes et externes. Il convient de les identi er, de préciser leurs rôles et responsabilités respectifs, de dé nir les relations entre ces acteurs. Des relations à organiser entre tous les acteursQui fait quoi ?
Quelles relations
entre les acteurs ?DirectionRessources
HumainesArchitecte
Services
médicauxProgrammistes
Entrepreneurs
Bâtiments
Conducteurs
de travauxExperts
sécuritéBureau
d"étudesExperts
processContrôle
qualitéOpérateurs
MaintenanceInstitutions
représentatives du personnelConsultant1. Clarifier le positionnement
des acteursEtant donné le nombre important
dacteurs dans un projet architec- tural, la distinction entre acteurs de la maîtrise douvrage (MOA) et de la maîtrise duvre (MOE) est une aide pour clari er le positionnement et les responsabilités de chacun 1 . Elle seffectue de la manière suivante : - la MOA dé nit des objectifs, nance et exploite - la MOE conçoit et réalise1. Ces dénominations sont essentiellement utilisées pour des projets de construction d"ouvrage du BTP,
mais le concept est étendu à bien d"autres projets.1. Construire la collaboration entre
les acteurs du projet 52. Préciser le rôle et
les missions de la MOALa maîtrise douvrage est linstance
pour laquelle le projet est réalisé. Elle dé nit les objectifs du projet, décide dinvestir, choisit le maître duvre.Elle est le donneur dordres, le pres-
cripteur du programme, le signataire du marché et le payeur des travaux.Dans le cadre dun marché public, il
sagira par exemple dune collectivité locale. Dans une PME, le chef dentre- prise, le plus souvent, aura la charge de lexploitation du futur site. La MOA doit assurer le pilotage et le suivi du projet, assurer une fonc- tion importante de coordination. Elle doit veiller à ce que lusage soit pris en compte à chaque étape du projet (maîtrise des risques) : ce qui néces- site de connaître le phasage dun pro- jet et ce qui sy décide, de questionner et décider au bon moment pour éviter les erreurs de conception.MOA et MOE : une aide au positionnement
Source schéma : C. Martin 2000
Distinguer MOA et MOE n"implique pas que la conduite opérationnelle du projet est en-tièrement déléguée à un prestataire externe (l"architecte). L"entreprise doit conserver
la maîtrise de son projet : pour cela, elle constitue une MOE interne, en choisissant un chef de projet opérationnel interne et une équipe projet qui travailleront en étroite collaboration avec la MOE externe. Interne à l"entrepriseExterne à l"entrepriseCommanditaire
Maître d"ouvrage,
Chef de projet
(le directeur, adjoint)Chef de projet
(opérationnel)Équipe projet
(experts process maintenance, DRH)Groupe de travail
utilisateurs (opérateurs, cadres)Maître d"uvre
(architecte, BE)Entreprises du bâtiment
(entreprises générales, artisants, fabricants, fournisseurs) CONSTRUIRE LA COLLABORATION ENTRE LES ACTEURS DU PROJET Maîtrise d"ouvrage (MOA)Maîtrise d"uvre (MOE) 6Le projet
architecturalProjet stratégique
de l'entrepriseLe programme
Un projet
de d"veloppementMaîtrise d'ouvrage
La maîtrise d"ouvrage au cur de la dimension stratégiqueDes acteurs internes occasionnels
face à des prestataires profession- nelsLe chef dentreprise réalise peu de
projets architecturaux et daménage- ment des espaces. Il découvre cette fonction occasionnelle chemin fai- sant. Il peut avoir tendance à la dé- léguer trop fortement à des acteurs externes au risque de perdre la maî- trise du projet.La MOA ignore souvent le fonctionne-
ment de la MOE externe (architecte, bureaux détudes, entrepreneurs), ses contraintes, ses besoins pour pouvoir bien travailler, doù la réelle nécessité de laider à la structuration et au suivi du projet.EXEMPLE
Pas déchanges entre MOA et MOE, quelles conséquences ? Un tribunal de justice, bâtiment esthétiquement réussi, a mis en évidence le manque de relation entre MOA et MOE. En effet, dans sa commande, la MOA a insisté sur le concept de " transparence de la justice ». Sans dialogue, ni allers-retours surle programme, larchitecte a interprété la " transparence » dun point de vue esthé-
tique et technique : un bâtiment entièrement vitré. Cette traduction architecturale qui se veut respectueuse de la commande va entraîner des dysfonctionnements importants : thermiques, éclairage, con dentialité et organisation (transfert des détenus...).Source schéma : C. Martin 2000
7La maîtrise d"ouvrage a la responsa-
bilité de : - sassurer de la faisabilité et de lop- portunité de lopération, de la cohé- rence du projet avec la stratégie de lentreprise ; - dé nir les enjeux et les objectifs du projet ; - arrêter lenveloppe nancière ; - assurer le nancement et la mise à disposition des ressources requises ; - valider certaines options stratégi- ques en cours de projet ; - choisir le processus de réalisation, nommer le chef de projet ; - déterminer la localisation de louvrage ; - élaborer le programme ; - conclure les contrats (permis de construire, commandes, marchés) ; - réceptionner louvrage.MOA et MOE : une construction
collective et progressivePour beaucoup darchitectes, la dé-
nition imprécise de la commande rédigée par le client sous la forme dun programme constitue la prin- cipale cause du gaspillage de res- sources et du mauvais fonction- nement des bâtiments construits.Certains pensent que ce dysfonc-
tionnement peut provenir tout autant de lambiguïté de la commande que dun manque dexhaustivité. Mais la commande doit-elle tout consigner, doit-elle être exhaustive ? Le croire, cest mettre en dif culté larchitecte, lobliger à compléter seul les données nécessaires à la réalisation du projet.Il paraît plus pertinent de construire
ensemble e t de façon progressive.Les bases sont posées, mais il reste
une place pour intégrer les évolu- tions. Il est indispensable que la maî- trise douvrage favorise les interac- tions entre léquipe projet interne et larchitecte tout au long du projet. Les nécessaires allers-retours entre MOA et MOESource schéma : C. Martin 2000
Maîtrise douvrage : expression de la volonté Maîtrise duvre : recherche et manifestation de la faisabilitéÉnoncé
initialRéalisation
CONSTRUIRE LA COLLABORATION ENTRE LES ACTEURS DU PROJET 8Le projet
architecturalProjet stratégique
de l'entrepriseLe programme
Un projet
de d"veloppementMaîtrise d'oeuvreinterne
La maîtrise duvre est linstance
qui a la responsabilité de la condui- te et de laboutissement du projet, conformément aux objectifs xés par la maîtrise douvrage. Il sagit le plus souvent dun architecte, dune société dingénierie ou dun bureau détudes.Nous préconisons quun chef de pro-
jet opérationnel interne MOE, nommé par le maître douvrage, coordonne avec son équipe projet la réalisation du projet. Léquipe projet produira notamment un cahier des charges ou programme. Ce document servira de base à la collaboration avec la maî- trise duvre externe. Cette dernière est chargée, par exemple, dapporter une réponse architecturale, techni- que et économique à un programme de réalisation douvrage. Il lui ap- partient, dans ce cas, de concevoir louvrage, dassurer la direction et le contrôle de lexécution des travaux.La MOE interne est composée du
chef de projet opérationnel interne, désigné par la maîtrise douvrage, et de son équipe projet. Elle assure lopérationnalité du projet tant sur la mise en uvre de la démarche que du contenu des actions et des relations entre les acteurs.Le chef de projet opérationnel
interneConcrètement, le chef de projet opé-
rationnel négocie la constitution dune équipe projet, la met en place et lanime. Il est linterlocuteur opé- rationnel de larchitecte maîtrise duvre externe.3. Bien travailler avec la MOE
La maîtrise d"uvre interne au cur du projet 9Il doit aussi :
- af ner le projet dé ni par la MOA ; - faciliter lexpression et la confron- tation des points de vue des différents acteurs sur lamé- nagement des espaces et de lor- ganisation du travail. Il fait émerger les incohérences et les con" its potentiels le plus en amont possible ; - organiser et plani er lensemble des activités opérationnelles, coor- donner les moyens et les activités, maîtriser le déroulement du projet ; - assurer le pilotage économique du projet, identi er les ajustementsà engager, gérer les aléas, décider
(ou faire décider) des actions cor- rectrices ; - sassurer que lusage des espaces est bien intégré dans la ré" exion.Léquipe projet MOE interne
Le chef de projet opérationnel in-
terne négocie auprès de la MOA, le directeur de la PME, la constitu-tion de léquipe. Il sagit de personnes ayant compétences sur des points du projet.Léquipe peut être constituée dun
noyau dur présent pendant toute la durée du projet, puis faire appel à des ressources temporaires pour traiter un point particulier du projet via un groupe de travail. Il est indispensable dexpliquer aux futurs participants de léquipe les objectifs, ce qui est attendu deux en termes de contribu- tion et de disponibilité, de négocier les modalités de leur participation avec leur hiérarchie.Le chef de projet MOE mobilise aussi
des groupes de travail pour traiter de thématiques. Ils sont constitués au regard des situations de travail concernées et non pas au regard du statut des personnes.EXEMPLE
Une équipe sur mesure pour ce projet dextension Dans ce projet dextension dune couveuse industrielle (avec doublement de lac- tivité), le chef de projet MOE est le directeur adjoint responsable de la production. Léquipe projet est constituée dun responsable couveuse, dun technicien dentre- tien et dune opératrice polyvalente. Elle assure le pilotage du projet. Par ailleurs, un groupe de travail a été mobilisé sur la question du transfert et stockage des chariots. Il est constitué dune opératrice secteur vaccination, dune opératrice secteur couveuse, et dun opérateur secteur lavage pour analyser les " ux, lières et circuits des chariots à partir des situations réelles de travail. CONSTRUIRE LA COLLABORATION ENTRE LES ACTEURS DU PROJET 10La MOE externe : rôles et modes
de collaborationLes acteurs de la MOE externe se
caractérisent par le fait quils sont : - professionnels du bâtiment ; - responsables au sein du projet architectural.En revanche, ils ne sont pas décision-
naires sur les éléments du projet de développement ayant une incidence sur lorganisation, les effectifs... Ils nont pas la connaissance de la réalité du travail des futurs utilisateurs.Il est important de connaître la com-
position et le fonctionnement de léquipe du Maître duvre : architecte et membres de son agence, dessina- teurs, métreurs...Le parti-pris architectural est sou-
vent conçu par larchitecte responsa- ble de lagence retenue. Par la suite, de nombreuses décisions sont prises par les autres membres de lagence (notamment le dessinateur en charge du projet), qui vont conditionner luti- lisation et le fonctionnement du bâti.La MOA cliente doit pouvoir travailler
avec léquipe affectée au projet etquotesdbs_dbs33.pdfusesText_39[PDF] CAHIER DES CHARGES «BONNES PRATIQUES ET CLES DE REUSSITE» DE L HOTELLERIE EN OUTRE MER MINISTERE DES OUTRE-MER - ATOUT FRANCE
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