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Structure organisationnelle
Catherine VOYNNET FOURBOUL
Bibliographie
• Mintzberg H.,The Structuring ofOrganizations, Englewood Cliffs, N. J.,
Prentice-Hall,1979
• Desreumaux A.,Structures d'entreprise,Vuibert, 1992
• Morgan G.,Images de l'organisation, LesPresses de l'Université Laval, 1989
• Chandler A.,Stratégies et structures de l'entreprise, Ed. Organisation, 1989 21- DÉFINITION
3Processus organisationnels clés
• Différenciation - division du travail dans une organisation • Intégration - coordination des différentes parties d'une organisation 4Division du travail Coordination
Formel Définition des postes,
organigrammes, procéduresProcédures, circuit de
communication, réunions,comités, hiérarchieInformel Interactions
quotidiennes, compétences, appartenance culturelle, affinitésInteractions
quotidiennes, compétences, appartenance culturelle, affinitésSept dimensions structurelles
• Formalisation • Spécialisation • Standardisation • Hiérarchie de l'autorité • Complexité • Centralisation • Professionnalisation 5Métaphores et images
Machine
Organisme
vivantCerveauCulture
Système
politiquePrison
psychiqueFlux et
transformationInstrument de
domination6Morgan G. (1986) Images de l'organisation
Les bases du regroupement des
personnes dans la structureRôles des
salariésNuds de
communication et coordination et modèle d'interactionsEventail de
temps discrétionnaire 72- MODÉLISATION DE MINTZBERG
8Rôles des salariés (Mintzberg)
• Centre Opérationnel • sommet stratégique • ligne hiérarchique • Techno-structure • Personnel de support • Idéologie 9Les 5 parties de base de l'organisation
(MINTZBERG) 10Idéologie
"Organisation values et core beliefs that glue the other roles together"Centre opérationnel
Ligne hiérarchiqueFonctions
supportTechno-
structureSommet
stratégiqueStructure par
coordination (Mintzberg) AB 1 2AB C 1 2 D AB C 1 2 D AB C 1 2 D AB C 1 2 l'ajustement mutuelsupervision directe standardisation des qualifications standardisation des résultats standardisation des procédés11Configuration et mécanisme de
coordination 12Configuration
structurelleCoordination Partie clé
Structure simple Supervision directe Sommet stratégiqueBureaucratie mécaniste Standardisation des
procédés de travailTechnostructure
Bureaucratie
professionnelleStandardisation des
qualificationsCentre opérationnel
Forme divisionnalisée Standardisation des
produitsLigne hiérarchique
Adhocratie Ajustement mutuel Support logistique
3- QUELQUES STRUCTURES
13Structure fonctionnelle
Ventes
Marketing
ProductionAdministration
comptabilitéRessources humaines
Direction
généraleProduit 1
VentesProductionRessources humaines
Produit 2Produit 3
Direction
généraleStructure produit / divisionnelle
14Structure matricielle (1)
Produit 1 Produit 2 Produit 3
Europe
AsieAmérique
Afrique
Direction générale
15Structure matricielle (2)
Produit 1 Produit 2 Produit 3
Production
Marketing
Recherche
Finances
Direction générale
16Continuum de deux types
de ContrôleContrôle
comporte- mental règles & procédures supervision directeObjectifs
à atteindre
Contrôle
desRésultats
17Structure fonctionnelle
Force Faiblesses
structure la moins complexeEconomies d'échelle avec les
services fonctionnels adaptée aux PME responsabilité clairementétablie en cas d'échec
peu réactif aux changements environnementaux surcharge de la décision au plus haut niveau de la hiérarchie faible innovation ne convient pas à la flexibilité forte bureaucratieLoyauté professionnelleplutôt
qu'orientation client niveau de conflit élevé 18Structure produit ou
divisionnelleForces Faiblesses
adaptée aux changements rapides de l'environnement plus forte satisfaction du client coordination des fonctions permet l'adaptation des produits encourage les nouveaux produits adapté aux vastes organisations à plusieurs produits encourage l'autonomie, la décentralisation de la décision duplication des ressources parmi les divisions pas d'économies d'échelle peu de coordination marketing entre lignes produit difficulté d'intégration entre les produits, variété exagérée loyauté à la division plutôt qu'à l'entreprise 19Structure matricielle
Forces Faiblesses
se concentre à la fois sur leséconomies d'échelle et le
développement des produits parvient à la coordination et l'équilibre des pouvoirs pour faire face à l'environnement partage flexible des ressources humaines parmi les produits convient aux décisions complexes et à un environnement instable adapté aux organisations moyennes avec de multiple produits moins coûteuse que l'organisation produit facilite l'allocation d'expertise technique rare autorité duale conduisant à la confusion conflits de rôle nécessite des compétences interpersonnelles comportement politique et de négociation demande du temps du fait des réunions fréquentes, et des résolutions de conflit relations horizontales faible qualité de la décision: trop de compromis ralentit la prise de décision négociation de la matrice à chaque changement managérial besoin d'une mission, d'une culture forte20Les forces de coordination et de
départementalisationForces de
départementalisationForces de
coordinationDépartementalisation
matricielleDépartementalisation
géographique ou produitEquilibre
Départementalisation
fonctionnelle 21Organisation en Réseau
Noyau central
Concepteur
Fabricant
Agence ressources
humainesMarketeur 22Organisation en réseau
• Partage des ressources • Possibilité d'être vraiment globale • Accès mondial aux talents et aux clients • Flexibilité auprès des sous-traitants • structure maigre, peu de supervision • Manque de contrôle • Risque de voir s'échapper un pan entier de l'organisation • Incertitude du fait du manque de contrôle • Loyauté des salariés faible : engagement faible, turnoverAvantages Inconvénients
23Le management de projet
Finance
contrôleur de gestionIngenierie
Concepteur
de produit AchatAcheteur
Marketing
Chercheur
Président
Chef de projet
244- EVOLUTION DES STRUCTURES
25Structure : évolution
De • Centralisation • Règle d'en haut • Dirigeants autoritaires, dirigés passifs • Pyramide multi-niveaux • Unanimisme • Formalisme • Contrôle • Relations linéaires A • Décentralisation • Intériorisation des finalités • Interactivité des individus d'un même réseau • Aplatissement des structures • Pluralité des points de vue • Confiance • Autonomie • Relation en réseau 26AvantagesÉconomie
Meilleure
communicationStyle managérial
participatifImplication du personnel
Meilleure efficacité
organisationnelleInconvénientsFlux de communication entre dirigeant et salariésMotivation ascendante
réduiteSurcharge du
management de proximitéRisque de fraude
Dimensions structurelles :
formalisation, centralisation, spécialisation, standardisation, complexité, hiérarchieDimensions structurelles :
formalisation, centralisation, spécialisation, standardisation, complexité, hiérarchieContexte de l'organisation
Taille, technologie,
environnement, stratégie et objectifsContexte de l'organisation
Taille, technologie,
environnement, stratégie et objectifsDifférenciation
et intégrationDifférenciation
et intégrationButs Désignation de
la ligne hiérarchique, des modèles d'informationinfluence la façon dont les managers perçoivent les besoins en structurecaractérisent le processus organisationnel influencent la façon dont la structure répond aux influencent la façon dont la structure s'adapte au : 27Les forces modelant l'organisation
• Les cycles de vie des organisations : influence de l'environnement • La globalisation : poids de l'interculturel • L'évolution technologique du traitement de l'information : vers le management de la connaissance • Les exigences des processus organisationnels : qualité vs rapidité • L'émergence des structures horizontales, modulaires 28Type de structure
Caractéristique
organisationnelleMécanisteOrganique
Formalisation des
activités+-Différenciation et
spécialisation des activitésFonctions et services
mutuellement exclusifsActivités pouvant se
chevaucherCoordinationPar la voie hiérarchique,
définie par des procéduresMoyens multiples,
interaction entre personnesSource de
l'autoritéPositionConnaissance, expertise
ResponsabilitéLiée à la position et au
rôlePartagée
Tâches, rôle et
fonctionClairement définis dans
les organigrammesDéterminé par les
circonstances, les attentes mutuellesquotesdbs_dbs33.pdfusesText_39[PDF] coordination du travail définition
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