[PDF] LA COORDINATION AU SEIN DES ORGANISATIONS: ÉLÉMENTS

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61GÉRER ET COMPRENDRE• MARS 2007 • N° 87

L a coordination est une préoccupation majeure au sein des organisations, dès lors que le travail à accomplir est divisé entre plusieurs individus MINTZBERG, 1979). Depuis un siècle, au moins, divers auteurs se sont penchés sur cette problématique. Les premiers théoriciens de l'organisation (FAYOL, 1916;

GULICK, 1937; MOONEYet REILEY, 1939) avaient ten-

dance à considérer la hiérarchie comme le moyen par excellence permettant de coordonner les diverses activi- tés se déroulant au sein de l'entreprise. Par la suite, à partir des années 1950, les chercheurs se sont mis à pointer d'autres dispositifs et mécanismes permettant de coordonner les efforts: le plan, l'échéancier (

SIMON,

1947;
MARCHet SIMON, 1958), la standardisation desprocédés, les règles, les procédures (

THOMPSON, 1967;

LAWRENCEet LORSCH, 1967), l'ajustement mutuel, les contacts directs, les réunions (

THOMPSON, 1967;

LAWRENCEet LORSCH, 1967; VAN DEVEN

et al., 1976), les postes d'intégrateurs, les rôles de liaison (

LAWRENCE

et LORSCH, 1967; GALBRAITH, 1973), les équipes de pro- jet (

LAWRENCEet LORSCH, 1967), les comités perma-

nents (

LAWRENCEet LORSCH, 1967), les objectifs, la

standardisation des résultats ( G

ALBRAITH, 1973;

MINTZBERG, 1979), la structure matricielle (GALBRAITH,

1973) et, enfin, la standardisation des qualifications

MINTZBERG, 1979).

Parallèlement, une compréhension contingente de la coordination au sein des organisations s'est développée: LA COORDINATION AU SEIN DESORGANISATIONS:ÉLÉMENTS DE RECADRAGECONCEPTUEL Il existe sur la coordination dans les organisations une littérature abondante, et plusieurs approches conceptuelles ont déjà été proposées. Les auteurs estiment toutefois qu'un nouveau cadrage peut être développé, à partir d'une interrogation sur la notion même de coordination, et d'une plongé e dans la complexité des situations de travail. Une typologie des situations de travail peut ainsi mieux faire comprendre ce qu'on entend par coordination. Cette approche est critiquée par l'un des deux relecteurs de l'article , qui conteste la manière dont le passage au concept est effectué à partir de la diversité des situations observées. Les auteurs lui répondent. Une "querelle des universaux» appliquée à la gestion?

PAR Éric ALSÈNE, PROFESSEUR, DÉPARTEMENT DE MATHÉMATIQUES ET DE GÉNIE INDUSTRIEL, ÉCOLE POLYTECHNIQUE

DE MONTRÉAL, CANADA ET François PICHAULT,PROFESSEUR, DIRECTEUR DE LA RECHERCHE, HEC-ÉCOLE DE GESTION

DE L'UNIVERSITÉ DE LIÈGE, BELGIQUE

EN QUÊTE DE THÉORIES

061-081 Alsène 15/02/07 11:26 Page 61

certains moyens et mécanismes de coordination ont commencé à être considérés comme plus appropriés que d'autres en fonction de certains contextes. Ainsi, pour

MARCHet SIMON(1958), une situation stable et

prévisible dans une organisation appelle une coordina- tion par plan, tandis qu'une situation variable et impré- visible requiert plutôt une coordination par rétroaction. THOMPSON(1967) distingue, quant à lui, trois sortes

d'interdépendance, et avance l'idée que la coordinationpar standardisation est appropriée dans le cas de l'inter-dépendance de communauté, que celle par plan l'estdans le cas de l'interdépendance séquentielle, et quecelle par ajustement mutuel convient en situation d'in-terdépendance réciproque.

LAWRENCEet LORSCH(1967)

aboutissent pour leur part à la conclusion suivante: plus l'entreprise est fractionnée et différenciée, plus la procédure hiérarchique est inadéquate et plus les straté- gies d'intégration doivent être élaborées. Un peu dans

EN QUÊTE DE THÉORIES

GÉRER ET COMPRENDRE• MARS 2007 • N° 8762

Encadré 1

LES CAS ÉTUDIÉS

Au total, quatre entreprises de taille, de structure organisationnelle et de secteur industriel différents ont fait l'objet d'une étude exploratoire de notre part: - La première, l'entreprise A, oeuvrait dans le secteur de la distribution d'énergie. Il s'agissait d'une entre- prise d'assez grande taille (1 300 employés), structu- rée principalement de manière fonctionnelle; - La deuxième, l'entreprise B, était une entreprise manufacturière de petite taille (34 employés), qui produisait des tubes, et qui était organisée en cellules multifonctionnelles; - La troisième, l'entreprise C, relevait du secteur du

multimédia. C'était une entreprise de taille moyenne(122 employés), qui utilisait une structure matriciel-le pour une grande part de ses activités;- Enfin, la quatrième, l'entreprise D, était une trèsgrande entreprise (77 000 employés) produisant desmatériaux de construction. Sa structure se composaitde plusieurs branches de produits, comprenant cha-cune plusieurs divisions régionales disposant chacu-ne d'un centre technique - dont un en Amérique duNord (le CTAN) et un en Europe centrale (le

CTEC).

Dans chaque entreprise, un ensemble constitué de quatre unités de base a plus particulièrement été étudié, car il était impossible d'examiner en détail le fonctionnement de chacune des organisations. Ces quatre unités ont été sélectionnées dans chaque entreprise par des cadres supérieurs, sur la base de leur insertion dans la structure principale de l'entreprise et de leur interdépendance.

Une recherche de cohérence dans le travail accompli par un ensemble d'individus. (Les Métamorphoses du jour, Grandville, 1829)

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ÉRIC ALSÈNE ET FRANÇOIS PICHAULT

GÉRER ET COMPRENDRE• MARS 2007 • N° 8763 N.B.: Dans ce tableau, seuls les missions et les effectifs étudiés son t mentionnés, par souci de concision et de clarté

Entreprise

A B C D

Unité de base

Département

Construction

majeure

Département

Construction

régionale

Département

Ingénierie

Département

Acquisitions

réseau

Cellule 1

Cellule 2

Cellule

de support

Département

Création

Département

Production

artistique

Département

Production

technique

Département

Technologie

Département

Produits du

CTAN

Département

Procédés

du CTAN

Département

Produits

du CTEC

Département

Procédés

du CTEC

Mission

Gérer les projets majeurs

de construction du réseau de la compagnie

Gérer les projets mineurs

de construction et d'amélioration du réseau de la compagnie dans une région

Fournir des services d'ingénierie

à l'ensemble de la compagnie

Acquérir des biens et des services

nécessaires au réseau de la compagnie

Produire des tubes simples

Produire des tubes complexes

Assister les cellules

de production

Concevoir et illustrer

des jeux vidéo

Modéliser, texturer

et animer des jeux vidéo

Intégrer, faire

la conception sonore et tester des jeux vidéo

Développer le moteur des jeux vidéo

ainsi que des logiciels outils Veiller à la qualité des produits fabriqués dans les usines de la région et participer au développement de nouveaux produits Veiller à la qualité des procédés utilisés dans les usines de la région et participer

à l'implantation de nouveaux procédés

Veiller à la qualité des produits fabriqués dans les usines de la région et participer au développement de nouveaux produits Veiller à la qualité des procédés utilisés dans les usines de la région et participer

à l'implantation de nouveaux procédés

Effectif

3 personnes (dont

un chargé de projets, chef de département)

7 personnes (dont

un chargé de projets, chef de département)

9 personnes

(dont un chef de département)

3 personnes (dont

un conseiller corporatif, chef de département)

10 personnes (dont une

inspectrice, chef de cellule)

15 personnes (dont un chef de

cellule)

8 personnes (dont un chef de cel-

lule, également directeur général)

23 personnes (dont un chef

de département)

30 personnes

(dont un chef de département)

24 personnes

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