[PDF] Plan opérationnel 2015 1 avr. 2015 Service d'

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Plan opérationnel 2015

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2±ƒŽ‹•ƒ-‹‘ †ǯ‘"‹œ‘ 2012-2017

2

Contenu

1 Introduction ..................................................................................................................................... 5

2 Notre mission .................................................................................................................................. 6

3 Notre vision ..................................................................................................................................... 7

4 Nos valeurs ...................................................................................................................................... 8

5 Une stratégie claire et ambitieuse mais réalisable ......................................................................... 9

6 Notre carte stratégique ................................................................................................................. 10

7 Les plans opérationnels ................................................................................................................. 11

7.1 Administration générale de la Fiscalité ................................................................................. 12

7.1.1 Introduction ................................................................................................................... 12

7.1.2 Mission .......................................................................................................................... 14

7.1.3 Vision ............................................................................................................................. 14

7.1.4 Contribution à la carte stratégique et priorités pour 2015 ........................................... 15

7.2 Administration générale de la Perception et du Recouvrement .......................................... 33

7.2.1 Introduction ................................................................................................................... 33

7.2.2 Mission .......................................................................................................................... 35

7.2.3 Vision ............................................................................................................................. 36

7.2.4 Contribution à la carte stratégique et priorités pour 2015 ........................................... 37

7.3.1 Introduction ................................................................................................................... 54

7.3.2 Mission .......................................................................................................................... 57

7.3.3 Vision ............................................................................................................................. 58

7.3.4 Contribution à la carte stratégique et priorités pour 2015 ........................................... 59

7.4 Administration générale des Douanes et Accises ................................................................. 76

7.4.1 Introduction ................................................................................................................... 76

7.4.2 Mission .......................................................................................................................... 78

7.4.3 Vision ............................................................................................................................. 79

7.4.4 Contribution à la carte stratégique et priorités pour 2015 ........................................... 80

7.5 Administration Générale de la Documentation patrimoniale............................................... 92

7.5.1 Introduction ................................................................................................................... 92

7.5.2 Mission .......................................................................................................................... 93

7.5.3 Vision ............................................................................................................................. 94

3

7.5.4 Contribution à la carte stratégique et priorités pour 2015 ........................................... 95

7.6 Administration Générale de la Trésorerie ........................................................................... 108

7.6.1 Introduction ................................................................................................................. 108

7.6.2 Mission ........................................................................................................................ 110

7.6.3 Vision ........................................................................................................................... 111

7.6.4 Contribution à la carte stratégique et priorités pour 2015 ......................................... 112

7.7 Serǀice d'encadrement Personnel et Organisation ............................................................. 128

7.7.1 Introduction ................................................................................................................. 128

7.7.2 Mission ........................................................................................................................ 129

7.7.3 Vision ........................................................................................................................... 129

7.7.4 Contribution à la carte stratégique et priorités pour 2015 ......................................... 130

7.8 Serǀice d'encadrement ICT ...................................................................................................... 135

7.8.1 Introduction ................................................................................................................ 135

7.8.2 Mission ........................................................................................................................ 136

7.8.3 Vision ........................................................................................................................... 136

7.8.4 Contribution à la carte stratégique et aux priorités pour 2015 .................................. 137

7.9.1 Introduction ................................................................................................................. 150

7.9.2 Mission ........................................................................................................................ 152

7.9.3 Vision ........................................................................................................................... 152

7.9.4 Contribution à la carte stratégique et priorités pour 2015 ......................................... 153

7.10.1 Introduction ................................................................................................................. 162

7.10.2 Mission ........................................................................................................................ 163

7.10.3 Vision ........................................................................................................................... 163

7.10.4 Contribution à la carte stratégique et priorités pour 2015 ......................................... 163

7.11.1 Introduction ................................................................................................................. 168

7.11.2 Mission ........................................................................................................................ 169

7.11.3 Vision ........................................................................................................................... 170

7.11.4 Contribution à la carte stratégique et priorités pour 2015 ......................................... 171

7.12 Services du Président .......................................................................................................... 179

7.12.1 Introduction ................................................................................................................. 179

4

7.12.2 Mission ........................................................................................................................ 179

7.12.3 Vision ........................................................................................................................... 181

7.12.4 Contribution à la carte stratégique et priorités pour 2015 ......................................... 181

7.13 Projets transversaux ............................................................................................................ 188

7.13.1 Introduction ................................................................................................................. 188

7.13.2 Contribution à la carte stratégique et priorités pour 2015 ......................................... 188

5

1 Introduction

Le plan opérationnel 2015 est la quatrième traduction concrète du plan de management stratégique

missions essentielles avec une utilisation optimale des moyens et dans les délais prévus. place prépondérante à la base des différentes initiatives.

Nous continuerons en outre à nous impliquer dans deux directions : la restructuration du

dĠpartement et la poursuite de la professionnalisation de l'organisation.

La restructuration du département qui a débuté ces dernières années constitue une condition sine

place que nous pourrons, sur la base de nouveaux processus, structurer professionnellement notre organisation. Pour ce faireelle doit avoir la stabilité nécessaire.

Nos dirigeants jouent un rôle essentiel dans la réussite de la réalisation des changements

suffisamment de certitude et de stabilité dans leurs fonctions.

La professionnalisation de notre fonctionnement continue à se développer par le biais de

l'introduction et de l'application des instruments de bonne gestion nécessaires pour amener nos services à un niveau de prestation de services pouvant soutenir la comparaison avec les services

publics de nos partenaires commerciaux les plus importants. Au cours des années précédentes, les

interne, les cercles de développement, etc. En 2015, nous continuerons à développer ces

instruments en utilisant une méthodologie uniforme au sein des différentes administrations et

services d'encadrement. avec nos valeurs fondamentales (correct, intègre, serviable et engagé) comme base.

A mi-chemin de la réalisation du plan stratégique pluri-annuel 2012-2017 un coup d'oeil rĠtrospectif

nous montre que toutes les étapes importantes ont été réalisées dans la bonne direction. Dans les

prochaines annĠes, nous deǀons deǀenir une rĠfĠrence au sein de l'autoritĠ fédérale.

Le potentiel existe : nous avons des fonctionnaires bien formés et motivés, nous avons une stratégie

et, surtout, la ferme ǀolontĠ d'atteindre notre but.

Hans D'Hondt

Président du Comité de Direction

6

2 Notre mission

entre les droits et les devoirs dévolus aux citoyens ou aux entreprises aux termes de la loi.

Le SPF Finances assume par ailleurs des missions diverses, qui dépassent de loin le cadre de la seule

des points qui suivent. Le SPF Finances est chargé de différentes missions: contribuable paie ce dont il est redevable et à ce que cela se déroule correctement et

équitablement ;

le suivi des questions à caractère économique et financier, ces éléments étant un soutien

pour la politique gouvernementale en la matière ; conservant la documentation patrimoniale ;

protection des intérêts financiers nationaux et européens, le commerce équitable et ouvert,

la réglementation du marché, la sécurité économique, la protection de la santé publique,

l'environnement et la sécurité des personnes et des biens. Cela englobe le contrôle des importations, des exportations et du transit des biens et le contrôle du respect de la

législation dans les domaines relatifs à l'économie, la santé, l'environnement et la sécurité ;

sociale ; du SPF ;

La "mission" du SPF Finances est limitée à l'autorité fédérale sauf législation spéciale au niveau

supranational et régional et est souvent relative à l'équilibre délicat entre les droits des citoyens et

des entreprises et leurs devoirs envers la communauté et l'autorité. 7

3 Notre vision

fiscale. Ni plus, ni moins.

Le SPF Finances entend relever les défis auxquels est confrontée toute administration moderne qui

Ġǀolue aǀec la sociĠtĠ, aǀec l'Ġconomie et aǀec les technologies de l'information et de la

communication. Soucieux de remplir son rôle de service public, le SPF Finances applique et garantit

une mĠthodologie professionnelle rigoureuse dans ses actiǀitĠs fondamentales. D'une part en

développant de nouvelles méthodes de travail plus efficientes et en tenant davantage compte des

besoins de chacun ; d'autre part en mettant en place une nouǀelle culture de service public, qui sollicite davantage la responsabilité de ses différents collaborateurs.

La concrĠtisation de cette ǀision dĠpend de l'aptitude des collaborateurs ă atteindre les objectifs en

termes de qualité et de prestation de service, en particulier par une amélioration continue des

fonctionnaires de l'organisation.

En répondant aux attentes légitimes de la société, le SPF Finances souhaite développer une relation

8

4 Nos valeurs

Correct

Nous nous engageons à traiter tout un chacun d'une manière correcte et désintéressée. De la sorte,

nous respectons toujours la législation et la réglementation en vigueur et nous consacrons

également suffisamment d'attention à l'égalité et l'équité entre les citoyens et les collègues. Nous

motivons nos décisions, optons pour le dialogue et la confiance et sommes transparents quant aux

objectifs envisagés et aux résultats. Nous nous comportons de manière irréprochable tant en interne

qu'en externe et nous nous comportons de manière respectueuse tant avec les citoyens qu'avec les collègues.

Intègre

Nous sommes conscients du rôle social que nous remplissons et accordons suffisamment d'attention

au lien de confiance entre le citoyen et l'autorité. Nous agissons dès lors toujours de manière intègre

et loyale et évitons ainsi toute forme de corruption.

Serviable

Nous sommes au service de nos clients tant internes qu'externes. Nous essayons de répondre à leurs

besoins et attentes légitimes de la manière la plus adéquate possible. Nous nous montrons à leur

écoute et communiquons de manière transparente afin de garantir une prestation de services

accessible. Nous sommes serviables tant envers les citoyens que nos collègues et restons également

vigilants quant aux nouveaux besoins potentiels de la société.

Engagé

Nous aspirons à l'excellence professionnelle et sommes motivés pour faire fonctionner notre service

public de maniğre optimale. Nous faisons preuǀe d'engagement, de dĠǀouement et de persĠǀĠrance

personnel, nous sommes avides d'apprendre et flexibles et osons évaluer tant le fonctionnement de notre organisation que notre propre fonctionnement, afin d'évoluer de manière positive. 9

5 Une stratégie claire et ambitieuse mais réalisable

Le plan opérationnel intégré pour 2015 est dérivé du plan stratégique 2012-2017.

La stratégie du SPF Finances poursuit un objectif unique : à chaque instant, pouvoir garantir que nos

missions sont menées à bien de façon efficace et appropriée, avec une affectation optimale des

ressources et en respectant les échéances convenues.

Le Président et le Comité de Direction ont résumé les ambitions du SPF Finances en 3 objectifs

stratégiques clairs et bien ciblés :

OBJECTIFS STRATEGIQUES 2012-2017

1. augmenter notre efficacité, donc la mesure dans laquelle nous atteignons nos objectifs ;

2. améliorer notre efficience, donc l'edžploitation et la productiǀitĠ de nos ressources ;

3. relever le niveau de notre service.

Dans chaque domaine, nous voulons améliorer notre position par rapport à celle de nos

principaux partenaires commerciaux. Une conformité (compliance) maximale et une innovation active seront les moteurs de cette ambition. Enfin, nous voulons réaliser nos ambitions dans un souci de développement durable. 10

6 Notre carte stratégique

Les défis du SPF Finances devront être releǀĠs et ses ambitions rĠalisĠes ă partir d'un plan

première instance, il est important de se concentrer sur ce qui est essentiel pour réussir et répondre

aux attentes.

Les facteurs critiques de succès sont extrêmement larges et ne peuvent en aucun cas être concrétisés

ensemble notre ambition et la politique recherchée. 11

7 Les plans opérationnels

administration générale et service d'encadrement. Cela constituera la base des plans opĠrationnels

Vous trouverez ci-après un résumé des plans opérationnels des différentes entités. Leur structure est

toujours identique :

ͻ Mission

ͻ Vision

ͻ Contribution à la carte stratégique et priorités pour 2015 Chaque plan contient la fiche détaillée des objectifs de l'organisation et des projets. 12

7.1 Administration générale de la Fiscalité

7.1.1 Introduction

En 2015, nous restons encore confrontés à un contexte budgétaire difficile et aux économies qui en

découlent dans le secteur public. De plus, les attentes de la société continuent à augmenter ; faire

plus avec moins de moyens reste par conséquent la devise aussi en 2015. organisationnelle.

En 2014, tous les collaborateurs statutaires se sont vus attribuer une place au sein de notre nouvelle

structure organisationnelle et la deuxième vague de sélection des directeurs de centre et des chefs

de diǀision a ĠtĠ finalisĠe. Les rĠsultats de ces edžercices et l'interruption soudaine des recrutements

organisationnelle. Début 2015, le déploiement de la nouvelle structure organisationnelle a été entamé.

Le basculement 3 a ĠtĠ rĠalisĠ au sein de l'administration centrale et le Centre National de

Maintenant, les collaborateurs contractuels vont aussi se voir attribuer leur place et, pour les collaborateurs statutaires, un mouvement de mutation sera encore organisé. En parallèle, les administrateurs P et PME analysent dans quelle mesure les résultats de ces mouǀements n'edžigeront pas une nouǀelle adaptation plus poussĠe de leur structure organisationnelle.

Entre-temps, les prĠparatifs se dĠroulent ă plein rĠgime pour, d'une part rĠaliser, au 01.07.2015, la

création des teams contrôle et expertise au sein des centres GE et, d'autre part crĠer au 01.07.2016

les teams gestion, contrôle et expertise des centres P et PME ainsi que les teams restant gestion GE.

Dans le cadre de cette préparation, les collaborateurs des centres de contrôle seront intégrés début

progressivement affectés aux divisions contrôle des centres P et PME qui seront créées au même

leur choix K3, ont reçu une place dans une division contrôle P ou PME (team contrôle ou expertise). Il

la priorité absolue sera donnée à la continuité des activités de gestion. Cela sera apprécié

concrğtement au moment de l'affectation en 2016. Notre réorganisation est radicale, non seulement pour les citoyens mais surtout pour nos propres adaptations sont nécessaires. Nous sommes pleinement conscients que pour certains cela constitue

une source supplémentaire de malaise, mais nous voulons dès à présent signaler que nous ferons

13 tout pour accompagner le mieux possible nos collaborateurs. Nous nous efforçons cependant de

concilier au madžimum les intĠrġts de l'organisation aǀec les intĠrġts des collaborateurs.

En outre, l'AGFisc ǀeut, en 2015, surtout poursuiǀre etͬou optimaliser les initiatiǀes dĠjă lancĠes.

Vous pouvez lire, dans ce plan, quelles initiatives concrètes nous avons définies dans les différents

domaines.

Philippe Jacquij Didier Leemans Satoko Nakayama

14

7.1.2 Mission

particuliers, PME et grandes entreprises.

ͻ A cet effet, les obligations internationales, les dĠcisions de l'autoritĠ, les lois et rğglements

sont traduits dans des instructions et méthodes de travail univoques et une application cohérente et

conforme des règles et méthodes de travail en vigueur en fonction des groupes cibles respectifs est

assurée.

ͻ L'Administration gĠnĠrale de la FiscalitĠ offre audž diffĠrents groupes cibles un large soutien

7.1.3 Vision

l'automatisation poussĠe des processus, une structure organisationnelle optimale, une orientation résultat généralisée et un souci de qualité intégrale.

L'Administration gĠnĠrale de la FiscalitĠ entend ġtre une organisation innovante en réagissant

promptement aux développements pertinents et en procédant à des investissements ciblés dans

répondre aux attentes et aux besoins de la société.

Par une communication interne et externe optimale, l'Administration gĠnĠrale de la FiscalitĠ

veut maximiser la transparence de son fonctionnement et sensibiliser les groupes cibles à leurs droits et obligations et responsabiliser davantage les collaborateurs de l'AGFisc. Cela doit

contribuer à offrir une sécurité juridique maximale et à l'amĠlioration continue du respect

spontané de la législation fiscale. 15

7.1.4 Contribution à la carte stratégique et priorités pour 2015

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R1 : CONTRÔLE ET MAINTIEN

1.1 facilitant le remplissage de l'obligation de dĠclaration ;

1.2 instaurant une approche préventive ;

1.3 resserrant les liens avec les stakeholders.

2.1 améliorant la sélection centrale ;

2.2 renforĕant l'approche bottom-up en :

2.2.2 constituant un registre de risques,

2.2.3 donnant un feedback aux services sur la prise en compte des suggestions pour les

actions de contrôle (nouvelles et en cours) ;

2.3 augmentant la qualité des contrôles effectués par :

2.3.5 la poursuite de la professionnalisation des contrôles qualité sur les contrôles

effectués ;

2.4 amĠliorant la collaboration entre les serǀices d'inspection sociale et les serǀices de

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