[PDF] RAPPORT ANNUEL 2015 8 juin 2016 (3) Calculé

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rapport annuel 2015

RAPPORT ANNUEL2015

Le Groupe Delhaize détient des positions de leader en distribution alimentaire dans des marchés clés . Nos sociétés opérationnelles ont atteint ces positions de leader grâce à des stratégies commerciales différenciées . Le Groupe s'engage à offrir à ses clients une expérience d'achat adaptée localement, à créer de la valeur ajoutée et à respecter des normes élevées en matière sociale, environnementale et éthique. L'étroite collaboration entre les différentes sociétés opé rationnelles au niveau régional et global fait la force de notre Groupe.

Le Groupe Delhaize est coté sur

NYSE Euronext Bruxelles

(symbole : DELB) et sur le

New York Stock Exchange

(symbole : DEG).

LE GROUPE DELHAIZE

Belgique, Luxembourg,

États-Unis, Grèce,

Roumanie, Serbie,

Indonésie

154 000

collaborateurs 3 512

Magasins

€ 24,4 mrds

Revenus

€ 872 mio

Béné ce d'exploitation

sous-jacent

GROUPE DELHAIZE RAPPORT ANNUEL 2015 • 1

Table des matières

Chiffres clés

Entretien avec le

Président du Conseil

d'Administration et le Chief Executive Ofcer

Faits marquants

Ahold Delhaize

proposition de fusion

Secteurs opérationnels

Revue nancière

États-Unis

Belgique

Sud-Est de l'Europe

Contexte de la grande distribution et

priorités pour 2016

Notre cadre stratégique

À propos de Delhaize : l'orientation client

Tenir nos engagements

Clients

Collaborateurs

Collectivités

Actionnaires

Information aux actionnaires

Gouvernance d'entreprise

Rapport de rémunération

FACTEURS DE RISQUES

ÉTATS FINANCIERS

GLOSSAIRE

PERFORMANCE

GOUVERNANCE

APERÇU

STRATÉGIE

2 • APERÇU

REVENUS BÉNÉFICE D'EXPLOITATION SOUS-JACENT

COLLABORATEURS

ÉTATS-UNISTOTAL

BELGIQUE

SEE

INDONÉSIE

ÉTATS-UNIS

SEE

BELGIQUE

(EN MILLIONS DE 13 14 15

Chiffres clés

GROUPE DELHAIZE RAPPORT ANNUEL 2015 • 3

(EN MILLIONS DE $,

SAUF LES MONTANTS

PAR ACTION)

(5) (EN MILLIONS DE €,

SAUF LES MONTANTS PAR ACTION)

ÉVOLUTION PAR RAPPORT

À L'ANNÉE PRÉCÉDENTE

201420132014

RÉSULTATS

Revenus21 36120 593+3,7%

Bénéflce d'exploitation sous-jacent762789-3,4%

Bénéflce d'exploitation423537-21,2%

Bénéflce net des activités poursuivies189272-30,5%

Bénéflce net (part du Groupe)89179-50,3%

Cash-fiow libre

(2)

757669+13,2%

POSITION FINANCIÈRE

Total des actifs 12 12711 594

Total des capitaux propres 5 4535 073

Dette nette

(2)

9971 473

Valeur d'entreprise

(2),(3)

7 2105 899

DONNÉES PAR ACTION

Bénéflce net, part du Groupe (de base)

(4)

0,881,77

Bénéflce net, part du Groupe (dilué)

(4)

0,871,76

Cash-fiow libre

(2),(4)

7,466,62

Dividende net 1,201,17

Capitaux propres

(3)

52,9849,47

Cours de bourse (fln d'année)60,4343,20

RATIOS %

Bénéflce d'exploitation sous-jacent

(2) 3,8%

Marge d'exploitation 2,6%

Marge nette 0,9%

Dette nette sur capitaux propres

(2) 29,0%

INFORMATION SUR LES DEVISES

Valeur moyenne de l'€ pour $0,7530

Valeur de l'€ pour $ fln d'année0,7251

AUTRES INFORMATIONS

Nombre de magasins

(1) 3 225

Investissements 565

Nombre de collaborateurs (en milliers)

(1) 145

Equivalents temps plein (en milliers)

(1) 109
Nombre moyen pondéré d'actions (en milliers) 101 029 (1) En excluant les magasins et les collaborateurs lies des activités ven dues et abandonnées. (2) Ces mesures flnancières ne sont pas déflnies par les nor mes comptables. (3) Calculé en utilisant le nombre total d'actions en fln d' année. (4) Calculé en utilisant le nombre moyen pondéré d'actions sur l'année. (5) Calculé au taux de change de €

1 = $1.1095.

4 • APERÇU

EN 2015, NOUS SOMMES RESTÉS

CONCENTRÉS SUR NOS CLIENTS, VEILLANT

ARDEMMENT À LES RÉJOUIR TOUT EN

OFFRANT UNE MEILLEURE EXPÉRIENCE

D'ACHAT À CHAQUE CLIENT.

Crédibilité

» et "

fusion

» ont été les deux mots-clés de

2015. La poursuite de nos bons résultats dans les marchés améri

cains et du Sud-Est de l'Europe a permis d'accroître notre crédibilit

é, de même que

l'accord relatif à notre Plan de Transformation en Belgique conclu en février

2015 avec nos partenaires sociaux. Depuis, nous nous sommes focalisé

s sur la reprise de nos activités, l'amélioration de nos résul tats et de notre crédibilité auprès de nos collaborateurs, de nos fournisseurs e t de nos partenaires mais surtout auprès de nos clients et de nos actionnaires Les gens croient en nous et nous le font comprendre en venant faire leur s courses dans nos points de vente. En juin 2015, le Groupe Delhaize et Ahold ont annoncé leur intention de fusionner les deux sociétés. Cette fusion proposée est haute ment complémentaire et créerait une base de plus de 6.500 magasins et

375.000 collaborateurs, servant plus de 50 millions de clients chaque

semaine aux États-Unis et en Europe. La société combinée dev rait générer approximativement €500 millions de synergies, avec un chiffre d'affaires annuel de près de €65 milliards. Toute fusion implique des défls, et celui auquel nous serons principalement confrontés sera de combiner nos deu x

Entretien

AVEC LE PRÉSIDENT DU CONSEIL D'ADMINISTRATION

ET LE CHIEF EXECUTIVE OFFICER

GROUPE DELHAIZE RAPPORT ANNUEL 2015 • 5

cultures. Toutefois, vu le travail exceptionnel fourni des deux côtés, nous nous réjouissons de relever ce défi, afin de développer une nouvelle culture intégrant les éléments les plus remarquables de nos deux sociétés. - Pour moi, 2015 a consisté avant tout à remettre le client à l'honneur - en veillant à lui offrir ce qui compte pour lui, selon les modalités qui lui conviennent. Par exemple : chez Food Lion aux États-Unis, nous avons accéléré la formation continue de nos collaborateurs à l'approche " Count on Me comptez sur moi

») dédiée au client. Ainsi,

la culture "

Count on Me

» est bien ancrée dans les

magasins. Conformément à notre objectif d'échange des meilleures pratiques au sein du Groupe, la même formation "

Count on Me

» a été dispensée à plus de

9 000 collaborateurs de Delhaize Serbia. Le client est

également au cœur de l'attention en Roumanie, où des équipes ont pour mission de répondre directement aux questions posées par les clients en magasin. Naturellement, la fusion proposée constitue aussi un thème majeur de 2015. Pour moi, il s'agit de l'union de deux sociétés aux valeurs similaires, proches géographiquement et mettant un point d'honneur à mettre le client au centre de leurs préoccupations. Elle représente non seulement un engagement envers nos clients, afln de leur fournir une offre supérieure tant en magasin qu'en ligne, mais aussi envers nos collaborateurs et les collectivités que nous servons.

Et même si cette intention de fusion doit

obligatoirement s'accompagner d'une restructuration et d'une réorganisation, elle profltera à un grand nombre de nos collaborateurs, qui bénéflcieront d'opportunités d'évoluer et de se voir attribuer des responsabilités plus importantes. - Aux États-Unis comme en Europe, les tendances du secteur de la distribution alimentaire sont les mêmes. On constate ainsi une consolidation accrue du secteur, un réel engouement pour les achats en ligne et des consommateurs aspirant à un mode de vie plus sain, encouragés par une espérance de vie plus élevée. En outre, les clients favorisent de plus en plus la valeur, la convenance, et l'attention apportée à la santé. Au cours des cinq dernières années, le secteur de la distribution s'est fortement consolidé, principalement aux États-Unis. La tendance s'est même accélérée ces trois dernières années, avec une consolidation bien plus soutenue que durant les dix dernières années.

Les consommateurs optent de plus en plus pour les

achats en ligne, et cette tendance devrait encore s'accentuer. Le Groupe Delhaize dispose d'un vaste réseau de distribution et de magasins. Combiné à la forte présence en ligne d'Ahold dans des marchés urbains denses, ce réseau devrait permettre à la société combinée d'offrir à ses clients une meilleure proposition d'achat sur internet.

Les consommateurs s'orientent de plus en plus vers des produits s'inscrivant dans un mode de vie sain. En réponse à cette demande, les marques propres du Groupe Delhaize proposent des produits à base d'ingrédients plus durables, plus sains et fabriqués localement. Nous avons étoffé notre assortiment de produits destinés à des régimes alimentaires particuliers, comme les produits sans gluten, sans sucre et sans sel. Enfln, outre la valeur ajoutée, les consommateurs recherchent aussi la convenance. Ils veulent faire leurs courses près de chez eux, dans des magasins pratiques, proposant non seulement " le meilleur du frais

» mais permettant aussi de trouver tout ce

dont ils ont besoin. Grâce à son réseau de vente se concentrant principalement dans des zones urbaines, surtout en Europe, et à la réelle expertise dont il dispose dans les petits formats de magasins, le Groupe Delhaize est bien positionné pour poursuivre sa croissance dans le domaine de la convenance. - Aujourd'hui, plus que jamais, le marché de l'e-commerce explose. Rétrospectivement, et fort d'une longue expérience dans le domaine de la distribution, je m'aperçois que pendant des années, ce secteur s'est montré incapable de répondre aux besoins en ligne des clients, et a ensuite passé du temps à évaluer, corriger et transposer l'offre en magasin sur le net. Aujourd'hui, nous réafflrmons l'engagement du Groupe Delhaize à soutenir le commerce en ligne. Nous nous basons sur des données factuelles pour mieux comprendre nos clients et leur garantir une expérience d'achat encore plus personnalisée et pertinente - pour que leur expérience d'achat en ligne soit aussi agréable qu'en magasin.

Frans Muller, Président et

Chief Executive Ofcer du Groupe Delhaize

Pour moi, 2015 a

consisté avant tout

à remettre le client à

l'honneur - en veillant

à lui offrir ce qui

compte pour lui, selon les modalités qui lui conviennent.

6 • APERÇU

- En 2015, nous avons augmenté notre chiffre d'affaires et avons enregistré un statu quo ou une augmentation des parts de marché dans tous nos marchés. Les solides résultats réalisés aux États- Unis sont dus en partie au succès de la stratégie

Easy, Fresh & Affordable...You Can Count on Food

Lion Every Day!

» mise en place dans 162 magasins

Food Lion en 2015, à la suite d'un investissement d'environ $250 millions également effectué en 2015. Nous prévoyons de poursuivre le déploiement de cette stratégie en 2016. Chez Hannaford, un petit format de magasins, bien accueilli par les clients, a ouvert ses portes. Il met l'accent sur les produits frais, mais propose aussi une sélection de produits d'épicerie les plus courants. Ceci est de bon augure pour la croissance future d'Hannaford dans ce segment. En Belgique, l'implémentation du Plan de Transformation a commencé à porter ses fruits et nos conditions d'achat se sont améliorées après avoir rejoint Coopernic, l'alliance d'achat coopérative européenne. Le Sud-Est de l'Europe a enregistré une solide croissance de son chiffre d'affaires comparable.

En Roumanie, 71

magasins supplémentaires(1) ont ouvert leurs portes en 2015 ainsi que les deux premiers magasins "

Gusturi romanesti

», qui proposent des

produits typiquement locaux. En Serbie, malgré la conjoncture économique morose, notre part de marché s'est améliorée et nos bénéflces sont resté s stables. Bien que la Grèce ait traversé des difflcultés économiques, notre rentabilité et notre chiffre d'affaires y ont augmenté, tout comme nos parts de marché, grâce à notre discipline opérationnelle, y compris de meilleures conditions d'achat. Enfln, la croissance du chiffre d'affaires comparable s'est conflrmée en

Indonésie en 2015.

Ces résultats montrent que nos clients apprécient les investissements que nous avons effectués dans notre entreprise, qui peut être fière de toutes ces réalisations. - Nous avons préparé le terrain en mars 2014, avec l'introduction d'un cadre stratégique, dont nous avons récolté les fruits en 2015. En 2015, les revenus ont augmenté de 15,6% (3,2% à taux de change identiques) et le bénéflce d'exploitation sous-jacent du

Groupe s'est élevé à €872 millions.

En 2015, nous avons réintroduit un programme clé de développement des cadres, le Delhaize Group

Leadership College. Ce programme demande à des

cadres prometteurs, choisis parmi les différentes enseignes du Groupe, d'élaborer ensemble des recommandations par rapport à un problème majeur auquel l'entreprise est confrontée. Cette année, le groupe a émis des recommandations visant à faire du Groupe Delhaize une organisation encore plus centrée sur le client. Le travail accompli a été considérable. Les recommandations incluaient le réexamen de notre Objectif, de nos Valeurs et de nos Engagements afln d'insuffier un changement de culture et de développer de nouveaux comportements de leadership. Finalement, nous avons créé un département de connaissance des clients dans chacune de nos enseignes afln de développer une vision commune du client, de déflnir et de mesurer des indicateurs clés de performance relatifs aux clients et d'encourager une culture d'échange entre nos enseignes des meilleures pratiques centrées sur le client. - Ces trois dernières années, nous avons fait davantage preuve de discipline en matière d'allocation du capital. En particulier, nous avons distingué nos enseignes principales de nos enseignes secondaires, et avons prioritairement alloué du capital aux premières. - Les investissements que nous faisons sont strictement contrôlés et chacune de nos dépenses est effectuée en toute transparence. En 2015, nos principaux investissements, totalisant €774 millions, ont continué à principalement porter sur la stratégie

Easy, Fresh & Affordable...You Can Count on

Food Lion Every Day!

», l'implémentation du Plan de

Transformation en Belgique et de nouvelles expansions dans nos marchés du Sud-Est de l'Europe.

Mats Jansson, Président

du Conseil d'Administration du Groupe Delhaize

Notre objectif,

comme toujours, est d'offrir une meilleure expérience d'achat

à nos clients tout en

créant de la valeur pour nos actionnaires. (1) Les chiffres d'ouvertures de magasins présentés dans ce rapport sont “bruts", à savoir qu'ils n'incluent pas les magasins fermés sauf si indication spéciflque.

GROUPE DELHAIZE RAPPORT ANNUEL 2015 • 7

- Le Conseil d'Administration et le Comité Exécutif ont dé cidé que cette fusion était logique aussi bien pour nos clients que pour nos actionnaires pour plusieurs raisons. D'un point de vue stratégique , comme mentionné précédemment, le secteur de la distribution se consol ide de plus en plus tant aux États-Unis qu'en Europe. Dans ce contexte, u ne décision éclairée sur notre avenir s'imposait. Cette entité fusionnée sera un distributeur de premier plan sur la Côte Est des Etats-Unis, le distr ibuteur numéro un dans le Benelux et l'un des principaux distributeurs de l'Europe centrale et du Sud-Est. Les magasins du Groupe Delhaize et d'Ahold so nt généralement situés dans des zones géographiques compléme ntaires, donc non compétitives. Dès lors, la société fusionnée va bénéflcier d'économies d'échelle; la société fusionnée, avec p lus de 6 500 magasins dans des marchés adjacents, pourra aussi faire proflter localement des avantages de cette fusion. - Cette intention de fusion traduit notre engagement d'avoir une société forte sur le plan flnancier. Cette société fusionnée devrait non seulement nous permettre d'économiser approximativement €500 millions, mais aussi constituer une plateforme stratégique et flnan cière de qualité propice à l'innovation, aux investissements et à la croissance. Nous prévoyons notamment un cash-fiow libre combiné élevé aprè s dividendes, ce qui nous permettra d'investir davantage dans la croissance. - Cette entité fusionnée bénéflciera aussi des compé tences fondamentales du Groupe Delhaize, à savoir la convenance, l'innova tion, les petits formats de magasins et les produits à marque propre. Une f ois la fusion clôturée, nous pourrons rapidement tester, apprendre et mettre en place l'innovation et ainsi améliorer l'offre à la clientèle. Mais il s'agit avant tout d'une fusion entre deux sociétés présentant de no mbreuses similarités. En unissant nos forces, nous réaliserons des synergie s, renforcerons l'offre à la clientèle, proposerons un assortiment plus large de produits à marques propres dans des formats de magasins beaucoup plus diversiflés mais aussi en ligne. Nous sommes certains que cet te fusion profltera non seulement à nos actionnaires, mais aussi à nos clients. - Le DJSI n'est ni un objectif, ni une intention en soi, mais plu tôt une reconnaissance. Nous avons l'intention d'atteindre nos objecti fs de développement durable 2020, c'est-à-dire proposer des produi ts à marque propre nutritifs et abordables, intégrer la transparence et le développement durable dans notre chaîne d'approvisionnement, encourager la diversité chez nos collaborateurs, aider nos clients et collaborateurs à adopter un mode de vie plus sain, et restreindre le gaspillage alimentaire. En 2015, nous avons respecté nos engagements envers nos parties prenantes. Par exemple, grâce à notre collaboration avec le Gulf o f Maine Research Institute, nos clients américains ont la certitude que les produits de la mer qu'ils achètent dans nos magasins sont issus de la pêche durable. Le rapport qualité/prix de nos produits à marque propre s'est également amélioré : ces produits sont plus durables e t nutritifs qu'auparavant, et leur prix reste abordable. En simpliflant et en r endant le processus de recyclage dans nos magasins plus efflcace, nous agissons en voisin responsable dans nos collectivités. En Belgique et en Grè ce, nous avons augmenté le nombre de magasins travaillant en partenariat avec des associations sociales qui redistribuent les invendus. Aux États-U nis, depuis 2014, notre programme Food Lion Feeds a fait don de 143 millions de repas et s'est flxé un objectif de 500 millions d'ici 2020 . Notre Associate Diversity Steering Committee, composé de responsables de chacune dequotesdbs_dbs33.pdfusesText_39

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