[PDF] La communication interculturelle au sein des entreprises françaises

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Université Bordeaux Montaigne

École Doctorale Montaigne Humanités (ED 480)

Laboratoire MICA (EA 4426)

THÈSE DE DOCTORAT EN

La communication interculturelle au sein des

organisations françaises implantées au Maroc Interaction entre cadres français et autochtones Présentée et soutenue publiquement le 19 Juin 2017 par

Jihane BELGA

Sous la direction de

Alain KIYINDOU

Membres du jury

Fathallah DAGHMI, Maitre de conférences, Université de Poitiers Elizabeth GARDERE, Professeur, Université de Bordeaux Gino GRAMACCIA, Professeur, Université de Bordeaux Alain KIYINDOU, Professeur, Université Bordeaux Montaigne, Directeur de thèse Catherine LONEUX, Professeur, Université de Rennes, Rapporteur Roger SOME, Professeur, Université de Strasbourg, Rapporteur 2 3

Remerciements

Alain KIYINDOU de sa confiance en acceptant de diriger

mon travail de recherche, de son suivi et ses conseils, ainsi que pour les différentes

enrichir mes connaissances et rencontrer un nombre considérable de chercheurs. membres du jury qui ont accepté de lire et et

Mes remerciements vont aussi à toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à la

réalisation de cette recherche. Je remercie les membres du laboratoire MICA soutenu, je cite particulièrement Mme Anne-Bayert Geslin, directrice du MICA, et Mme

Laurence CantoUn grand

merci est adressé également à M. Gino Gramaccia, manifestations scientifiques, et avec qui les échanges ont toujours été très fructueux. mes réflexions. Merci aux différents les démarches administratives et logistiques.

Merci à tous ceux qui ont contribué à mes entretiens et mes questionnaires, un spécial et grand

merci à Sandrine Laubion

Merci à mes amies doctorantes, avec qui les échanges étaient toujours un plaisir, des échanges

qui nous ont permis de se soutenir mutuellement, car certes le doctorat est un parcours assez solitaire, mais grâce à vous je ne me suis jamais sentie seule. Merci donc à Eiry, Sonoko, Charlotte, Rime, Géraldine, Rihab, Doriana, Elissar, Emna, Ainara, Fanny, Andréa et

Roshanak.

Merci aussi à Claire pour son aide très précieuse et indispensable pour le déroulement de ma

thèse. A Anne pour son amitié, son soutien et ses encouragements, merci pour les moments de travail que nous partagions enavancement de ma recherche. A Youssef de revoir mon

questionnaire et mes graphiques. Merci à toi et à Sara A. pour les agréables moments que nous

avons partagés Clément 4

éclairé sur mon questionnaire, et pour sa disponibilité et sa sympathie. A Marieme Pollele, qui,

A Sara N. et Salma pour votre soutien et

Je remercie tout particulièrement et sincèrement mes très chers parents, qui ont toujours et sans

limites cru en moi, qui ont su me guider avec amour et bienveillance. Votre soutien et votre confiance ont à vous et à vos multiples sacrifices, que je ne saurai dénombrer. suffisant pour vous faire preuve de ma gratitude et mon amour. Sans oublier mon petit frère pour son soutien et ses efforts considérables pour me booster et me remonter le moral. Merci à ma petite , qui égayait mes journées et faisait des moments difficiles un pur moment de plaisir et de fou rire et qui croyait en moi quand moi- du mal. Merci M. Amine & Nissrine !

Je remercie Ahmed, mon cher et tendre époux. Tu as toujours été là à mes côtés, pour les bons

moments comme pour les plus difficiles. Merci pour ta patience, ton amour, tes encourageme tout le long de cette thèse. Mes vifs remerciements vont spécialement à Farid Bouhassoun et Sandrine Layrisse ainsi faisant de moi une des leurs. Un grand merci à toi Sandrine pour avoir relu mes résultats.

Merci à toute ma famille, et tout particulièrement à ma très chère tante et mes cousines Samira

et Asma ainsi que mes deux oncles Abdel Malik et Abdel Aziz qui demandaient souvent de mes

à ne jamais baisser les bras.

Un grand merci à vous tous !

5

Introduction Générale

chaque culture est traitée comme une synthèse originale, do monde est divisé en aires culturelles. »

Franz Boas

que la question des

différences culturelles semble être de plus en plus populaire. Les fusions et les acquisitions se

sont accrues, et les investissements se sont multipliés. intensifié progressivement le contexte interculturel au sein des multinationales. Nombreuses sont les différentes mutations qui ne sont pas sans conséquences sur le marché mondial. En parallèle aux changements économiques, des mouvements migratoires, ont également lieu, un peu partout dans le monde. Ces derniers ont eu un impact sur le tissu socio- économique mais aussi provoqué des tensions au niveau des relations interculturelles en milieu organisationnel. La gestion dans un contexte interculturel constitue entreprises multinationales. Ainsi, t

plusieurs facteurs essentiels des différences culturelles, à savoir la notion de temps ou d'espace

personnel, le comportement individuel ou collectif, les relations hiérarchiques, etc. qui sont des

valeurs déterminantes propres à chaque culture.

Afin que les entreprises puissent faire face à la mondialisation et pour faciliter leur évolution,

celles-ci doivent contribuer à une nouvelle dynamique interculturelle et anticiper les difficultés

interculturelles pour une meilleure communication. De ce fait, il est essentiel pour chaque ommunication efficiente avec collaborateurs et plus particulièrement, ceux i Car les entreprises sont de plus en plus confrontées à des milieux interculturels, composés de plusieurs nationalités et donc différentes cultures. Il est ainsi devenu très important, voire primordial pour tout manager dans un espace multiculturel, de développer ses compétences en communication interculturelle. 6 La connaissance du monde, comme l'indiquent les travaux de A. Schütz "est basée sur une parents ou nos professeurs ; ces expériences, sous forme de " connaissances disponibles »,

fonctionnent comme schèmes de référence»1 qui définissent à un niveau plus large la culture et

llectives.

Il existe, également, autant de perceptions de la différence que de cultures et nous reviendrons

sur cette question pour la détailler plus loin. conséquences sont prises globalement dans des espaces où les populations sont absentes. Ces nouveaux lieux de pouvoir mettent en place des scénarios, sans que la parole des hommes et des femmes, qui en vivront toutes les implications, soit entendue, sans que leur créativité soit reconnue2 ». La mondialisation a produit " un village planétaire Luhan,

mais on ne sait pas encore quels sont les attributs de ces villageois universels censés le peupler.

tions où une partie des humains décident du sort des autres parties dans une mésentente et une ignorance parfaites.

Ne pouvant pas orchestrer les différentes cadences, la mondialisation a discrédité toutes les

certitudes et les formes de la hiérarchie, créant chez les sociétés qui la subissent un scepticisme

force des croyances, voulant que tout soit considéré comme relatif. Nous voyons se profiler derrière ces nouvelles structures organisationnelles les mêmes enjeux, et nous percevons dans la globalisation des stratégies les mêmes défis. Notre monde est un

monde intersubjectif et culturel, constitué de significations qui se sont sédimentées à travers

1 Alfred Schutz, Le chercheur et le quotidien, Méridiens-Klincksieck, 1987, p. 12.

7

En effet, les entreprises ne sont pas épargnées par cette nouvelle donne sociétale. Avec

" certitudes » du management.

3 conçoit ainsi le management interculturel comme un acte politique qui

consiste à mener des gens, devant partager les mêmes règles de jeu, à vivre ensemble. Aussi,

manière avec laquelle ils réagissent aux règles éta

de leur manière de réagir aux institutions et aux politiques de leurs pays. La donne culturelle

-temps, la suprématie des réseaux,

les révolutions technologiques, la mondialisation des besoins et des phénomènes font que les

formes de communication dans leurs acceptions traditionnelles ne sont plus adéquates. Face à ces nouveaux paradigmes, les organisations doivent faire pr assurer cette interactivité créative devenue vitale ? s non seulement préoccupations des nouvelles stratégies de communication. lle à

la discipline et au rendement, il devient plutôt un animateur entouré de collaborateurs

préparer à affronter toute conversion sans affaiblir, pour autant, leur adhésion à la culture de

cette dernière.

deviennent plus complexes et plus déterminants quant à la performance. La priorité est donnée

3 Phillippe D'Iribarne, Giving french management a chance, http://www.ecole.org/seminaires/FS1/SEM234/

VA021205-ENG.pdf

8

De ce fait, le manager est appelé à gérer la carrière des expatriés, à les préparer aux difficultés

les attitudes diffèrent, quand un des collaborateurs enterre son enthousiasme au premier choc

culturel, quand le personnel local voit que les décisions qui affectent sa vie sont prises

" ailleurs », quand on est face à des conceptions nouvelles du travail, de la prise de décision et

Voulant mouler la diversité culturelle en une culture qui serait globale, les mouvements de

d'enraciner la notion de différence, qui n'a cessé de gagner du terrain pour devenir une valeur

en soi. Qu'il s'agisse du dialogue politique Nord-Sud, de la coexistence de différents groupes

identités particulières : comment peut-on être à la fois libres, égaux et différents dans une même

société ? Et plus récemment encore, sur une même planète ?

également envahie par la question de la différence culturelle. Depuis le début des années 1990,

ter à la finance, à la stratégie et au marketing international.

affaires. Plusieurs écrits, congrès et formations sont, depuis, consacrés à la sensibilisation aux

différences culturelles notamment dans les domaines de la négociation internationale, -il de la communication interculturelle ? Quel rôle joue-t-elle au sein de ces entreprises ? Ces questions appellent à un examen sérieux et approfondi du fonctionnement des équipes

procédés a été bien poussée, celle du fonctionnement des équipes et des interactions

9 interculturelles en milieu de travail se fait rare et ne présente pas autant de pertinence. de

différents pays et soulèvent effectivement des difficultés dans la collaboration interculturelle

mais ne divulguent rien concernant le degré de leur influence sur la qualité du travail ou les ajustements éventuels.

Pourtant, les interactions entre per

Comment travailler ensemble quand les langues maternelles ne sont pas les mêmes, quand les systèmes de valeurs ne coïncident pas, quand on ne partage pas la même conception du temps, du travail e dynamique des interactions entres elles. 4B Il serait donc les particularités que présente la communication interculturelle dans un pays arabo-musulman, comme le Royaume du Maroc, et de détecter les

spécificités qui caractérisent la dynamique des équipes interculturelles dans les multinationales

choisies.

4http://www.citoyendedemain.net/agenda/diversite-culturelle, consulté le 04/04/2015.

10 ; Dans quelle mesure les multinationales intègrent-elles la dimension interculturelle dans leur stratégie de communication ?

Par ailleurs le concept de culture, qui est au centre des théories descriptives des différences

culturelles, est souvent traité dans une perspective synchronique, dénigrant ainsi le rôle et

fondamental de cette discipline, nous nous posons la seconde question formulée comme suit ; En quoi la culture peut-elle constituer un obstacle ou un tremplin à la communication interculturelle, en milieu organisationnel ?

De ces questions, découlent trois principales hypothèses, qui ont orienté notre étude et

auxquelles ce travail est sensé apporté des réponses.

Hypothèse 1 : Les organisations prennent en considération les différentes dimensions

interculturelles dans leur stratégie interne en intégrant les spécificités culturelles et religieuses

Hypothèse 2 : La connaissance des repères spatio-temporels, religieux et langagiers est

indispensable pour développer une meilleure communication.

Hypothèse 3

multiples entre les individus en leur permettant une certaine ouverture relationnelle. récolter des informations précises idées. nous a permis comprendre la structure et le rôle interroger les autochtones sur leurs impressions quant à leur collaboration avec des cadres et managers français, et ce grâce à notre questionnaire administré en ligne. 11

Dans notre cas, cette approche nous permet de constater de manière globale et complète le rôle

différentes organisations.

De ce fait, n

communication interculturelle dans la stratégie de chacune des entreprises interrogées, de recueillir des témoignages des responsables et de leurs collaborateurs, fonctionnement du processus communicationnel entre des collaborateurs ayant des points de

vue différents, une culture différente, des valeurs et des convictions divergentes, et enfin

détecter les facteurs qui affectent le plus la communication dans un tel contexte et qui par ravail, nous combinons deux instruments de recueil de données, à savoir -dirigé et le questionnaire. Ce qui a nécessité, des visites régulières aux lieux concernés. Le premier outil consiste en , présent sur place, avec une attitude plus ou moins marquée de non- des réponses données, dans le sens où nous pouvons fiabilité des dires des interlocuteurs. En effet, selon Thiétart, "

destinée à collecter, dans la perspective de leur analyse, des données discursives reflétant

mental conscient ou inconscient des individus »5. donc pas eu de contact direct avec les répondants, le but était de rassembler un plus grand nombre de réponses utiles pour la compréhension de la perception des autochtones de leurs managers français.

Ainsi, pour répondre à nos questions de recherche nous avons suivi le cheminement ci-après :

Dans la première partie, nous nous consacrons à la revue de littérature de toutes les notions liées

et les controverses suscitées face à sa complexité et aux différentes acceptations qui lui ont été

5 Raymon-Alain Thietart, Méthodes de recherche en management, Dunod, Paris, 2007.

12 consacrées dans un second chapitre.

Dans la deuxième partie, nous essayerons de faire la démonstration pratique de la méthodologie

proposée et de vérifier la validité des variables culturelles telles que révisées et complétées.

interculturelle au sein des entreprises françaises, implantées au Maroc, choisies pour notre terrain de recherche. Enfin, à la lumière des nouvelles connaissances acquises, nous essayerons de proposer un modèle de communication interculturelle adaptable à des situations de communication dans un contexte interculturel, ainsi que des recommandations, utiles pour chaque manager souhaitant dans un contexte culturel marocain, en lui offrant une meilleure compréhension des attitudes et des comportements de ses différents collaborateurs autochtones. 13

Première partie :

Approches conceptuelles et

théoriques 14quotesdbs_dbs30.pdfusesText_36

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