[PDF] Les stratégies d'innovation

Chapitre 2 : Les stratégies d'innovation

Les stratégies d'innovation

Stratégies et valeurs de l'innovation

Les stratégies de l'innovation collective - Revue Française de Gestion

Les quatre NATURES d'innovation - Plein Sud Entreprises

Stratégies d'innovation et dynamiques entrepreneuriales

Un cadre pour - L'Innovation stratégique - inomer

Lesstratégiesd'innovationManagementdel'innovationdeproduitLeprécédentchapitreaproposéunevisionglobaledel'innovationselon4catégories:innovationdeproduit,innovatio ndepro cédé,innovationdecommerci alisationetinnovationd'organisation.Danscechapitre,nousdévelopponsplusspécifiquementlesstratégiesquisontobservées danslemond epourdévelopp erdesinnovationsdeproduit.Rappelonsquel'innovationdeproduitreposesurdeuxcomposantes:l'inventiond'uncôté,etlemarchédel'autre.Enentreprise,l'activitéd'inventionestalimentéeparlaRecherche&Développement,et fréqu emmentvaloriséesouslaformedebrevets.Certainsbrevetsdeviennentensuitedesinnovationslorsqu'ilsatteignentlemarché:pourcela,ilsd oiventdonner lieuàunprodui tcommercialisé,diffuséauprès desutilisateursouadoptédanslaprati quesoc iale.Lesuccès d'uneinnovatio nva êtreconditionnéàlaréponsequecelle-ciapporteàau(x)besoin(s)dumarché.Fig.1:Lestroisprincipalesstratégiesd'innovation,TechnologyDriver,MarketReaderetNeedSeeker.

Commentcoordonnerinventionetmarché?Commentcoordonnerlasolutionaveclebesoin?Troisgra ndesstratégiesd'innova tion(Fig.1)proposentdesrépon sessensiblementdifférentesàcesquestions(Jaruselskietal.,2014).LestroisprincipalesstratégiesLastratégieTechnologyDriverconsisteàdévelopperdesproduitsavecunegrandevaleurajoutéetechnologique.Leprocessusd'innovationmisesuruneR&Dintensedansl'objectifdefairepasserlemaximumd'inventionssurlemarchéetaboutirainsiàdesinnovationsàsuccès.Commeelles'appuieprincipalementsuruneactivitédeR&D,cettestratégieestpropiceàl'inn ovationradi cale.Google,Boschou Siemen ssontdesexemplesd'entreprisesquiontadoptécettestratégie.LastratégieMarketReaderestsymétriqueàlaprécédente.Elleconsisteàcréerdelavaleurparl'innovationincrémentaleetlapersonnalisationdesproduits.Cettestratégiereposesurunegrandeécoutedesdemandesetdesbesoinsexprimésparlesclients,desorteàorienterlaR&Dseloncesdemandesetaboutiràdesinnovationsàsuccès.C'estlastratégieappliquéepardesentreprisescommeHyundai,Caterpillar,SamsungouencoreVisteon.Cettestratégieestlameilleurepourfairedel'innovationincrémentale,maiselleestsusceptibledebloquerl'innovationradicale.Cephénomèneestconnusousletermede"dilemmedel'innova teur»(Christensen, 1997-2016):lorsqu eleprocessusd'innovationestcentrésurlesutilisateurs,lesentreprisesonttendanceàmanquerdesopportunitésd'innovationderupture.Cesdeuxpremièresstratégiessontdesclassiquesdumanagementdel'innovation.Unetroisièmestratégie,moinsconnuedesentreprises,aémergérécemmentetproposeunenouvellemanièred'innover.LastratégieNeedSeekersepositionneducôtédumarché,commelastr atégieMarketReader.Cependant, ellenerepos epassurl'écoutede sbesoinsetdesdemandestelsqu'ilssontexprimésparlesclients.Elleconsisteàanticiperlesbesoinsfuturs,lesusagesfuturs,desorteàêtrelepremieràsortirunproduitquirépondeàcesbesoinsencorenonexprimés.Apple,TeslaouProcter&Gamblesontdesexemplesd'entreprisesayantadoptélastratégieNeedSeeker.Celle-cis'avèrepropiceàlagéné rationd'innovationsderupture centréessurlesusages etsur lesqualitésfonctionnellesdesproduits.UnecitationdeSteveJobs,citantlui-mêmeHenryFord,donnesavisionpersonnelledecequenousappelonslastratégieNeedSeeker:"Certainsdisent"Donnezauclientcequ'ilsouhaite.»Cen'estpasmonapproche.Notrerôleestdedevancerleursdésirs.JecroisqueHenryFordaditunjour:"Sij'avaisdemandéàmesclientscequ'ilsdésiraient,ilsm'auraientrépondu:'Unchevalplusrapide!'»Lesgensnesaventpascequ'ilsveulenttantqu'ilsnel'ontpassouslesyeux.Voilàpourquoijenem'appuiejamaissurlesétudesdemarché.Notretâcheestdelirecequin'estpasencoreécritsurlapage.»(Isaacson,2011)Quellestratégieestlaplusperformante?L'étudeGlobalInnovation1000analysetouslesanslastratégied'innovationdes1000entrepriseslesplusinnovantesaumonde.En2014,lesauteursontproposéunbilandel'efficacitédes3stratégiesd'innovationavecdixansderecul(2004-2014).Silestroisstratégiespossèdentchacuneleurspropressuccessstories,ilapparaîtclairementquelaplusperformant eestlastratégieNeedSeeker(Jaruselskietal.,2014).La figure2

montrenotammentlepourcentaged'entreprises,danschaquestratégie,quioccupentunepositiondeleadersurleurmarché.LastratégieNeedSeekers'avèreégalementplusavantageuseentermesderetoursurinvestissement.Eneffet,elleestmoinscoûteusequelastratégieTechnologyDriver,quidemandedelourdsinvestissementsenR&D,etgénèreplusdeprofitsquelastratégieMarketReader,souventlimitéeàl'innovationincrémentale.Fig.2:Pourcentagedesentreprisesquisontleadersurleurmarché.FigureconstruiteàpartirdeschiffresdeJaruselskietal.(2014).Fig.3:Stratégiesd'innovationenfonctiondelazonegéographique.FigureconstruiteàpartirdeschiffresdePéladeauetal.(2013).LesstratégiesdesentreprisesfrançaisesD'aprèslesdonnéesdel'étudeGlobalInnovation1000,lafréquenced'observationdes3stratégiesestàpeuprèséquilibréeauseindel'échantillond'entreprisesinnovantesanalysées(Fig.3).Cecidit, ilexistederéell esdifférencesenfon ctiondeszonesgéographiques.ParexempleenFrance,lastra tégiedomina nteestclairementlaTechnologyDriver,adoptéeparenviron60%desentreprises.LastratégieNeedSeeker,dontonsaitma intenant qu'elleestla plusperformante,apparaîtdé ficitaire,avecseulement17%d'adoption(Péladeauetal.,2013).Al'inverse,laSiliconValleyetsonécosystèmeparticulièrementinnovantfavorisentlastratégieNeedSeeker(46%).Cesdifférencespeuventcertainements'expliquerpardesfacteursculturels,d'éducation/deformation,maisaussidesfacteurspolitiques.Ilesteneffetprobablequelapolitique

fiscaleenFrance,parlebiaisduCréditImpôtRecherche,aitencouragé,ces10dernièresannées,lesentreprisesduterritoireàadopterunestratégieTechnologyDrivercentréesurlaR&D.LesméthodesassociéesàlastratégieNeedSeekerLesentreprisesconscientesdel'avantageconcurrentielquepourraitleurprocurerlastratégieNeedSeekerseheurtentàunnouvelobstacle:cettestratégieétantbaséesurl'anticipationdesbesoinsfuturs,elleestsouventattribuéeauseulfaitdevisionnairesoude" génies»au seindesorganisations.Il estvrai qu'ilexiste peudeméthode sstructuréespoursoutenircettestratégie,dufaitnotammentqu'elleaitétéformaliséerelativementrécemment.Citonstoutdemêmequelquesméthodessusceptiblesd'aiderlesentreprisesdésireusesd'adopterunedémarcheNeedSeeker.LaméthodeduLeadUserCetteméthode,crééeparVonHippel(2005),consisteàimpliquerdansleprocessusd'innovationdesutilisateursexceptionnels,qu'ilappellelesLeadUsers("Utilisateurspilotes»enfrançais).Ilsontlaparticularitéd'exprimerdesbesoinsnonencoreressentisparlesautres utilisateurs, etd'êtreainsiprécurseursd'importantestendances dumarché.VonHippelanotammentexpérimentécetteméthodechez3M(VonHippeletal.,1999)dansledoma inedumatériel médical,donnantlieu àlaplus grandevague d'innovationsderupturedecettedivisiondepuis50ans(Lilienetal.,2002).Cetteméthodeacependantuninconvénientmajeur,quiestsadifficultédemiseenoeuvre.EneffetlesLeadUserssontraresetleprocessusd'innovationestlongenraisondutempsderecrutementdesLeadUsers.Unemanièremodernedefairecerecrutementpeutconsis teràutiliserlecrowdsourcing etl'openinnovat ionparlebiaisd eplateformesenligne.Onpeutci terquelq uesbellesinitiativ esfrança isesdanscedomaine,commelaplatefor meOpenOxyla ne1deDécath lonoulaplateformemulti-marqueBraineet2.LaméthodedesPersonasComptetenudeses difficultésde miseen oeuvre,lamét hodeduLeadUserresterelativementélitiste.Al'inverse,l améthodedesPersonasesttrèspopula ireetlargementutiliséedansles entreprisesdetoutestai lles,ycompris lesstartup s.Leprincipedecetteméthodeestdesusciterl'empathiedesconcepteurspourlesbesoinsdesutilisat eurs,sansimpliquerdirectementcesderni ers.LesPersonas sontdesutilisateursfictifs,représentéslep lussouventsousformedef ichesoudepost ers,personnifiantunsegmentmarketing.Cesontdesarchétypesd'utilisateurs,avecunnom,unvisage,unebiographie,desbutsetdesactivités(Pruitt&Adlin,2010).LaméthodedesPersonas ,déclinéesousformed'avatar senenvironnementvirtuel, peutmêmepermettreàdesconcepteursd'incarnerlesutilisateurs,cequimodifiesignificativementleurprocessusd'idéation(Buisineetal.,2016).Plusfaciled'accèsquelaméthodeduLeadUser,lamé thodedesPersona sestce pendantmoinsfiable:elle permetauxconcepteursdeseprojeterdanslesbesoinsactuelsetfutursdesutilisateurs,maisavecuneprobabilitédesuccèsmoinsforte.1http://www.openoxylane.com/2https://www.braineet.com/

Laméthodedel'utilisateurextrêmeD'autresméthodespeuventêtreévoquéespourfavoriserunedémarcheNeedSeeker.Laméthodedel'utilisateurextrêmes'inspiredelaconceptionuniversellepourélargirlarecherchesurlesbesoinsau-delàdelasegmentationmarketingetdelacibleutilisateursdirecte(Buisine&Bourgeois-Bougrine,2015).Enparti culier,unfocussurlesutilisateursàbesoinsspécifiques (ex:enfants,séniors,personnesensituat ionde handicap)permetdefaireémergerdenouveauxdéfisdeconception.Celapermetaussideconcevoirdesproduitsplusintuitifs(Boisadanetal.,2016).Atitred'illustrationdecettestratégie,rappelonsqueleschercheurs duXeroxPARC danslesannées70-80cherchaientàconcevoirunordinateurquiserait"sisimpled'utilisationquemêmeunpetitenfantpourraitl'utiliser»(Isaacson,2011).Al'époqueiln'étaitpasquestiondemettreréellementunordinateurentrelesmainsd'unenfant,maiscedéfideconceptionadonnélieuàuneinnovationradicalequenousutilisonsaujourd'huitouslesjours:lesinterfacesgraphiques.Unbelexemple,autoutdébutdesannées80,d'anticipationdesbesoinsfuturs.LeschercheurstravaillentactuellementàlamiseaupointdenouvellesméthodespouraiderlesentreprisesàstructurerleurdémarcheNeedSeeker.Cesméthodesnécessitantunevalidationsurleterrain,celle-cipeutêtreréaliséedanslecadredecollaborationsavecdesentreprises,etnotammentdesPME.Cetypedeprojetspartenariauxpeutainsibénéficieràlafoisauxchercheurs etaux entr eprises,etcontribuer àle urfinalitécommunedefavoriserlacroissanceparl'innovation.Cequ'ilfautretenir:Onobservetroisgrandesstratégiesd'innovation:TechnologyDriver,MarketReaderetNeedSeeker.Cettedernièrereposesurl'anticipationdesfutursbesoinsdumarchéetdesfutursusages:lesobservatoiresdel'innovationdanslemondelaissentàpenserquecettestratégiee staujourd'huilaplusperfor manteenmati èred'innovation.Or,lesentreprisesfrançaisesrestenttrès majoritairementstructuréesselonunestr atégieTechnologyDrivercentréesurlaR&D.Pourensavoirplus:Boisadan,A.,Buisine,S.,Moreau,P. (2016).Démar chedeconceptiondeproduitsintuitifs.ConférenceFLUPAUX-Day.Buisine,S.,&Bourgeois-Bougrine,S.(2015).Thecreativeprocessinengineering.In:T.Lubart(Ed.),Thecreativeprocess,Chapter10,inpress.Buisine,S.,Guegan,J.,Barré,J.,Segonds,F.,&Aoussat,A.(2016).Usingavatarstotailorideationprocesstoinnovationstrategy.Cognition,Technology&Work,inpress.Christensen,C.(1997firstedition-2006lastedition).Theinnovator'sdilemma.HarvardBusinessReviewPress.Isaacson,W.(2011).SteveJobs.Paris:JC.Lattès.Jaruzelski,B.,Staack, V.,&Goehle,B.(2014).Proven pathsto innovation success.Strategy+Business,77,2-16.Lilien,G.L.,Morrison,P.D.,Searls,K.,Sonnack,M.&vonHippel,E.(2002).PerformanceassessmentoftheLeadUserid ea-generationprocessfor newproductdevelopment.ManagementScience,48,1042-1059.