Qu'est ce que le management visuel de la performance? Le management visuel de la performance (MVP) est une stratégie managériale qui met l'accent sur la communication visuelle de proximité et qui est réalisée au moyen de différents outils visuels.
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Manager
la performance industrielle
Collection PRAKIT
Livre 1.indb 3
Livre 1.indb 326/02/10 10:3726/02/10 10:37
Manager
la performance industrielle 2010
Ouvrage conçu et réalisé sous la direction de Catherine FOURMON D
Auteurs :
Yves BEUNON
Bruno SECHET
© GERESO Édition 2010
26 rue Xavier Bichat - 72018 Le Mans Cedex 2
Tél. 02 43 23 03 53
Fax 02 43 28 40 67
www.gereso.com/edition edition@gereso.fr
Reproduction, traduction, adaptation interdites
Tous droits réservés pour tous pays
Loi du 11 mars 1957
Dépôt légal : mars 2010
ISSN : 1957-9896
ISBN 13 : 978-2-915530-86-5
Code EAN 13 : 9782915530865
GERESO SAS au capital de 160 640 € - RCS Le Mans B 311 975 577 Siège social : 28 rue Xavier Bichat - 72018 Le Mans Cedex 2 Livre 1.indb 4Livre 1.indb 426/02/10 10:3726/02/10 10:37 Ce schéma représente votre repère dans le déroulement du pro jet. Vous le retrouverez au début de chaque phase et étape. 9
Première
phase
Préparer
le déploiement • Le dirigeant du site (PDG, DG, Directeur selon les cas) ; • L'équipe de direction du site ; • Le chef de projet pressenti pour piloter le déploiement.
1. Avant-propos : qu'est-ce qu'un système de management visuel de
la performance ? • Nous utiliserons tout au long de l'ouvrage le sigle SMVP pour Système de Management Visuel de la Performance ; • Une dé fi nition pourrait être : Un système de management visuel de la performance permet de structurer la prise de décisions et le décle nchement d'actions, à tous les niveaux de l'entreprise, en s'appuyant sur des outils visuels simples et effi caces ; • Attention : dans de nombreuses entreprises, on associe trop souvent management visuel et affi chage d'indicateurs. Ces deux notions sont très différentes : af fi cher des indicateurs (souvent complexes et pas à jour) n'a que très peu d'intérêt si ça ne génère pas d'act ions pour s'améliorer. Le point clé du management visuel est bien la notion de management qui s'appuie sur des outils visuels pour progresser ; • Ces outils permettent : -De visualiser simplement les résultats et les problèmes par la récolte au fur et à mesure des données (résultats, alé as). Ces données sont incontestables car issues des problèmes réellement rencontrés sur le terrain,
-De responsabiliser les opérateurs qui les enregistrent et de les impliquer dans la résolution des problèmes,
-D'impliquer l'ensemble de la ligne hiérarchique et les fonction s supports dans l'apport d'une solution effi cace aux problèmes réels des opérateurs,
-De prendre des décisions basées sur des faits et non sur des suppositions. On peut observer sur place des faits concrets et connus de tous et ainsi déclencher des actions ciblées et effi caces.
Livre 1.indb 9Livre 1.indb 926/02/10 10:3726/02/10 10:37 • Cette démarche permet ainsi d'éviter les phrases du type : " rien ne va ce matin », ou " ça fait des mois que ça traîne », ou " on a eu beaucoup de pannes hier matin ». Ces discussions, qu'il est fréquent d'entendre dans les ateliers, ne permettent absolument pas de décider d'une action cor rective. Elles sont beaucoup trop générales et superÞ cielles pour engager une action ciblée qui permette d'améliorer la performance ; • Il va de soi que la mise en place du système de management visuel de la performance n'a d'intérêt que si une solution est réel lement apportée aux problèmes du terrain. Mesurer sans agir ne sert à rien ; agir sans mesure factuelle est souvent inefÞ cace ; • Il est fréquent de trouver dans les entreprises des démarches dite s de progrès continu où on décide chaque semaine ou chaque mois d' actions correctives basées sur l'analyse d'indicateurs de " chefs », souvent complexes à comprendre et trop globaux. Ces indicateurs sont rarement à jour car relativement compliqués à réaliser, mais surtout ils ne sont que très rarement accompagnés d'analyses, ou bien ces analyses ne p ermettent pas de décider des actions adaptées pour résoudre les problè mes des opérateurs. Les opérateurs ne se sentent en général pas conc ernés par ce type de dynamique. Mais est-ce là du management ?
2. Dans quels cas faut-il implanter un système de management visuel
de la performance ? • Un système de management visuel de la performance peut être utilis dans tout type de contexte où l'on a besoin de prendre des déci sions objectives, en s'appuyant sur des données factuelles, en impliquan t toute la ligne hiérarchique dans la prise de décisions et d'actions ; • Cette démarche peut s'appliquer dans tout type d'environnement, que ce soit commercial ou marketing, industriel ou Þ nancier. Les applications à des activités logistiques sont également très intéressantes ; • Dans le reste de cet ouvrage, nous aborderons très largement son application en milieu industriel, et plus particulièrement au coeur des usines, au contact des opérateurs, en impliquant l'ensemble de la ligne hi
érarchique
à la résolution des vrais problèmes du terrain.
3. Que peut-on en espérer ?
• Les résultats obtenus en déployant ce type de démarche peuvent parfois être très surprenants, et pour certains, très difÞ ciles à chiffrer (cf. document P01 - Grille díanalyse des gains possibles) : - Le premier résultat est souvent la responsabilisation des opérateurs car ils doivent afÞ cher aux yeux de tous, et en grand, ce qui se passe 10
Première phase -
Préparer le déploiement
Livre 1.indb 10Livre 1.indb 1026/02/10 10:3726/02/10 10:37 sur leur poste et les résultats qu'ils obtiennent. De plus, ils de viennent bien plus exigeants envers leur environnement pour trouver de l'aide et du soutien pour résoudre leurs problèmes, - Ensuite, on peut mettre en avant la prise de conscience de l'encadrem ent et des fonctions supports que leur rôle est avant tout de résoudre les problèmes du terrain . Ceci peut paraître tout à fait dérisoire, mais c'est en général un changement de mentalité important de fai re en sorte que la priorité de tous soit déÞ nie par les problèmes réellement rencontrés sur le terrain, - Au niveau chiffré, il est fréquent de constater des gains de productivité de 10 à 50 % dans les 6 premiers mois, tout dépend évidemment de la situation initiale et de l'implication des encadrants, et des grou pes supports, durant cette période, - Par ailleurs, et alors que ce n'est pas la demande initiale de performance, d'autres gains très importants peuvent être noté s sur la sécurité (diminution forte des accidents et incidents sécurité ), sur la qualité (diminution forte des non-conformités). Ceci est lié
à un aspect
clé du management visuel qui est le respect des standards. C'est un point déterminant de cette démarche qui s'appuie sur des modes de fonctionnement clairement établis (ces fameux standards) et qui vis e à les faire appliquer en permanence. Ces standards peuvent évoluer ou s'enrichir avec le temps et les problèmes rencontrés. Si on se réfère à la loi des 80/20, on peut tout à fait avancer que 80 % des aléas rencontrés dans une usine (sécurité, qualité, technique... ) sont liés à un non-respect des standards.
4. Comment fonctionne un système de management visuel de la
performance ? • Un système de management visuel de la performance fonctionne d'une manière très simple : - à l'aide d'un outil ou d'un support visuel, je compare ma pe rformance ou mon activité à un standard qui devient mon objectif, - en temps réel (maille de temps idéale : l'heure), si j'atteins mon objectif, ma performance est inscrite en vert (la situation est globalement sous contrôle), si je n'atteins pas mon objectif, ma performance est i nscrite en rouge et je dois réagir au plus vite pour revenir à mon standar d.
C'est la phase de maintien des standards,
- à l'aide d'outils visuels, je consolide ma performance au jour le jour et sur une maille de temps plus longue (semaine ou mois). Il y a alors un e tendance de fond qui se dessine : en fonction de cette tendance, je dois lancer des actions de fond pour améliorer mes standards. 11
PremiËre phase -
PrÈparer le dÈploiement
Livre 1.indb 11Livre 1.indb 1126/02/10 10:3726/02/10 10:37
5. Comment s'articule un système de management visuel de la
performance par rapport au cadre stratégique d'une entreprise ? • Cette question est fondamentale si on veut s'assurer que tout le mond e dans l'entreprise poursuit les mêmes objectifs et partage les mê mes priorités. Il est absolument nécessaire que les objectifs qui nourrissent les ou tils de management visuel de la performance soient cohérents par rapport aux objectifs déclinés dans le plan stratégique de l'entreprise • Il est donc indispensable de commencer la démarche de déploiement du système de management visuel de la performance par une étape de déclinaison des objectifs ; • De plus, le système de management visuel de la performance doit s' articuler ef Þ cacement avec l'organisation hiérarchique habituelle (cf. ...tape 10).
6. Quels sont les préalables pour lancer la mise en place d'un systè
me de management visuel de la performance ?
Il y a 3 préalables principaux :
• Le premier est d'avoir une vision des axes de progrès et des grand s objectifs à atteindre pour le site, si possible avec un cadencement d ans le temps. Ces objectifs peuvent provenir des objectifs du groupe, d'un p lan stratégique ou de tout autre moyen ; Exemple : pour rester compÈtitive, une entreprise doit baisser ses prix de vente de 20 % et amÈliorer son taux de service pour ne pas perdre de marchÈ ou pour rester concurrentiel. • Le second est d'avoir réalisé un îlotage effectif de l'usine : on entend par îlotage, le découpage en îlots (machine ou groupe de machines produisant un produit ou une famille de produits homogènes). Un îlot peut ê tre constitué de plusieurs équipes en fonction des tranches horaires de travail. Pl usieurs îlots peuvent être regroupés dans un atelier, que certains peuvent appeler
Unité de Production :
12
Première phase -
Préparer le déploiement
Livre 1.indb 12Livre 1.indb 1226/02/10 10:3726/02/10 10:37
1. L'équipe est-elle bien claire sur ce qu'elle attend du futur sys
tème de management visuel ?
2. La performance visée est-elle précisée ? les gains possibles sont-ils
précisés ?
3. Les préalables à la mise en place du système de management visu
el sont- ils réunis ? • La réussite de ce projet repose sur la volonté réelle du manage ment du site de réussir une réelle amélioration de la performance, en a dmettant des remises en cause des modes de fonctionnement actuels ; • Les fonctions support et l'encadrement de l'atelier (maîtrise en particulier, chefs d'équipe également) sont très impactés par ce type de mise en oeuvre : assurons-nous qu'ils seront pleinement associés et soutenus tout a u long de la démarche. P 01 - Grille d'analyse des gains possibles (p. 15) • Le troisième pré requis est la maîtrise du procédé de fab rication. En effet, sur un process mal connu, les aléas sont très nombreux et le recul souvent insuf
Þ sant.
7. Que faut-il faire ?
• Dé Þ nir la démarche à déployer, le type d'outils à déployer, en bref le référentiel à déployer (Phase 1) ; • Dé Þ nir le cadre et le planning prévisionnel de déploiement. IdentiÞ er lequotesdbs_dbs13.pdfusesText_19
MANAGEMENT VISUEL Contexte Pour améliorer la performance