[PDF] [PDF] Corrigés des exercices du livre et en ligne - Vuibert

[PDF] gestion des stocks corrigé cas 0410 - AUNEGE

Stock initial au 01/01/20n 1 000 unités Prix unitaire d'achat ht (u) 40 00 € Coût de passation d'une commande (f) 300 00 € Coût de possession du stock (z)

[PDF] TD Gestion des Stocks Corrigé

Exercice 1 Une société nécessite l'article A dont on a des renseignements suivants : Coût de passation de commande : 500 ˇG1 Consommation semestrielle 

[PDF] gestion de stock - Cours et exercices

Il s'agit de trouver, par la GESTION DES STOCKS, le meilleur compromis entre le surdimensionnement et le sous dimensionnement (rupture de stock) pour 

[PDF] Exercices corrigés de gestion des stocks pdf - f-static

Cours de gestion des stocks ajustés et exercice pdf L'entreprise horticole de la région utilise 10 000 sacs de compost par an (D) afin de faire des pots avec des 

[PDF] Gestion des stocks dans lentreprise pharmaceutique

13 Gestion sélective des stocks (méthodes des 20/80 et ABC) 14 Exercices corrigés ▫En cours de fabrication: Ce sont les articles entrés dans le processus

[PDF] GESTION DES STOCKS - cloudfrontnet

OFPPT/DRIF 0 Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail I 2 Tâches administratives de la gestion des stocks 1 2 1 La DE LA METHODE 3 4 Exercice DES STOCKS 5 2 Corrigé du cas de synthèse A B C

[PDF] Polycopié de solutions de la gestion des stocks et - MAGIX

Corrigé du TD N°2 en gestion de stock et approvisionnement Exercice 1 : 1 Quantité économique de la commande normale (Q) Q= = Q= 200 2 Quantité 

stocks prof

CORRIGE 1/7 La gestion des stocks de maintenance Le service de maintenance comme les autres services de l'entreprise doit répondre à l'objectif

[PDF] Corrigés des exercices du livre et en ligne - Vuibert

formation au module Consolidation du logiciel OsM (destinée à former les 1 Au travers de ce témoignage, on peut constater que l'information de gestion D' abord, les écarts sont connus au moment de la sortie du stock de produits

[PDF] 3ème Année du Cycle licence Semestre 6 Exercices corrigés

Travaux dirigés en contrôle de gestion Prof : BENCHEIKH Travaux dirigés (TD) Série N°1 EXERCICE:1 La société anonyme « NORD » vend des pares de 

[PDF] caisse des écoles eduscol

[PDF] budget des approvisionnements exercices corrigés pdf

[PDF] composition caisse des écoles

[PDF] budget caisse des écoles

[PDF] caisse des écoles définition

[PDF] exercice de gestion de production corrigé pdf

[PDF] crédit par caisse et par signature

[PDF] statuts caisse des écoles

[PDF] conseil d'administration caisse des écoles

[PDF] exercice gestion de stock et approvisionnement

[PDF] gouvernance publique pdf

[PDF] les relations publiques en entreprise

[PDF] définition de la gouvernance d'entreprise

[PDF] "hémorragie pulmonaire induite par l'effort"

[PDF] la gestion des approvisionnements et des stocks pdf

1

©2017Vuibert,tousdroitsréservés

DSCG3

Corrigésdesexercicesdulivreetenligne

2

©2017Vuibert,tousdroitsréservés

CHAPITRE1

EXERCICE1

1. Afind'éclairerledirecteurinformatiquequantàladécisiondelacompositiondel'équipeprojet

destinéeàaccompagnerleservicecomptabledansl'utilisationdumoduledeconsolidationdes comptesduPGIOsM,lecontrôleurdegestiondoitaccéderàplusieurstypesd'informations,àlafois qualitativeetquantitative. - En premierlieu,ildoitapprécierl'importancedelaconsolidationdescomptespourleservice comptable.Cetteprocédureestrécurrente(ellepeutêtremobiliséeplusieursfoisdansl'exercice comptable)etelleestimportantepourl'entreprise.

- Ensuite,lecontrôleurdegestiondoitaccéderàdesinformationséconomiquesrelativesaucoûtd'une

journéedetravaild'unanalyste,ainsiqu'auprixd'unejournéefacturépourunconsultantextérieur.Il

doitégalementavoiraccès,danslecasoùl'option1seraitretenue,aucoûtetauxconditionsd'une formationaumoduleConsolidationdulogicielOsM(destinéeàformerlesanalystespourle paramétrageetl'utilisation dumodule). - Enfin,lecontrôleurdegestionestime,pourchacunedesoptionsenvisagéesparledirecteur informatique,lesavantagesetlesrisquesassociésàlasolution.Atitred'illustration,sinouspouvons facilementcomprendrequelecoûtdelasolutionseramoinsfort(uninterneestmoinscoûteuxqu'un externe),cettesolutionlaisseapparaîtredesrisquescommeceluid'unmanquedeconnaissances pouvantallongerladuréederéalisationduprojetetceluidedéstabiliserl'équiped'analystes constituantlecentredecompétences(ilyauraitmobilisationdetroispersonnessursix,àtempsplein, pendantauminimum80jours).

2. Afin

derestitueraudirecteurinformatiquelefruitdevotreréflexionconcernantladécisionde compositiondel'équipeprojet,lecontrôleurdegestionpourraitsynthétiserl'informationsousla formed'untableauayantleformatciͲaprès:

Solution1Solution2Solution3Solution4

Constitutionde

l'équipe3analystes2analystes et1consultant2consultants etunanalyste3consultants

Avantages

Inconvénients

Risques

Commentaires

EXERCICE2

L'objectifdecetexerciceestdepouvoirillustrer,parlespratiquesdescontrôleursdegestion,lesconcepts

présentésdanscechapitre.Ilconvientdoncd'analyserchacundestémoignagesetdedétermineràquels

conceptsouthèmesceluiͲcirenvoie.

1Autraversdecetémoignage,onpeutconstaterquel'informationde

gestionconstituelecoeurdemétierdu

contrôleurdegestion.Celametégalementenévidencequ'ilestalorspréférablequelecontrôleursoit

indépendantdeceuxqu'ildoitcontrôler.L'indépendancepeutêtreconsidéréecommeunerègleélémentaire,

maisdontlaremiseencauseestdueàlatendancedeproximité descontrôleursdegestionaveclesopérations. Onconstategrâceàcetémoignagequelescontrôleursdegestiondebranchenefontpreuvequedepeu d'indépendanceparcequ'ilsneremontentpasl'intégralitédel'informationdegestionetnelefontpas forcémentnonplusdansletimingenvisagé.Ilen résultequelecontrôleurcentraldoutedel'indépendancede 3

©2017Vuibert,tousdroitsréservés

cesderniers.Danscetteoptique,l'organisationducontrôledegestionenservicefonctionnelrattachéàla

directiongénéraleestlastructurelaplusfavorableafindegarantirl'indépendancedecetteactivité.

3. Onconstateparlebiaisdecetémoignagequ'ilexisteiciuncontrôledegestionprochedes

opérationnels. Cependant,lerattachementducontrôleurdegestiondelafilialeàunedirection

centraleleconduitànégligerlesactivitésorientéesversl'entitédelaquelleilestdétachépourse

consacrerpresqueexclusivementàlaremontéed'informationsverslesommetdel'organisation.Qui plusest,cereportingestquasiexclusivementfinancier etn'aquepeud'utilitépourlesopérationnels oulesmanagers.Ilyabienindépendanceducontrôleurdegestionenplace,maisilperdencrédibilité

danssamissiond'assistanceàl'unitéopérationnelle.LecontrôleurnevapasauͲdelàd'unrôle

informatifetperdlerôlerelationnel.Ainsi, décentraliserlecontrôledegestionauniveaudesclients n'estpasuneconditionsuffisantepourledéveloppementdurôlerelationnel.

4.Cetémoignagerévèlelerôled'architectequelecontrôleurdegestionpeutjouerdanscertainscas,qui

demeurenttrèsrestreintsetspécifiquesàcertainssecteurs,commel'industriedela construction

aéronautique.Ici,nouspouvonsconstaterquelecontrôledegestionserapprocheducontrôlestratégique

conduisantlecontrôleuraunrôled'architecte.Eneffet,lecontrôleurestconsultépourfournirleurconception

del'architecturedevaleur,pouranalyserlesprocessusetprocéderàuneveillestratégique.Ilparticipeainsi

pleinement àl'élaborationdubusinessmodel,enformulantlesmécanismesdecréationdevaleurnotamment.

Dansuneconceptionplusétroitemaisrelevantducontrôlestratégique,lecontrôleurpeutêtreappeléà

assurerladéclinaisondesorientationsàlongtermedanslesplansopérationnelsetdesbudgetsmais,dansce

cas,son rôlenevapasjusqu'aurôleorganisationnel. 4

©2017Vuibert,tousdroitsréservés

CHAPITRE2

EXERCICE1

1.LeréférentielCOSOdéfinitlecontrôleinternecommeunprocessusmisenoeuvreparlesdirigeantsàtous

lesniveauxdel'entreprise,etdestinéàfournirunassuranceraisonnableconcernantlaréalisationdesobjectifs

suivants: Ͳlaréalisationetl'optimisationdesopérations;

Ͳlafiabilitédesinformationsfinancières

Ͳlaconformitéauxloisetrèglements.

TelquedéfiniparleCOSO,lecontrôleinternesecaractériseparcinqcomposants:

Ͳl'environnementdecontrôle;

Ͳl'évaluationdesrisquesenfonctiondeleurimportanceetdeleurfréquence; Ͳlesactivitésdecontrôle,définiescommelesrègleset procéduresmisesenoeuvrepourtraiterlesrisques;

Ͳl'informationetlacommunication;

Ͳlasupervision.

Pourimplanterlecontrôleinterneauseindel'entrepriseCALM,lecontrôleurdegestiondevrasuivreleplande

travailciͲaprès: Ͳprocéderàundécoupageparprocessusdel'organisation;

Ͳproduire

unecartographiedesrisquespourchaqueprocessusidentifiédanslaquellelesrisquesseront recensés,maisaussiévaluésparlebiaisd'uneprobabilitédesurvenanceetdel'impactfinancier; Ͳidentifierdespointsdecontrôleafind'assurerunemaîtrisedesrisques; Ͳconcevoirdesplansd'actionpourlesrisquesfaisant l'objetd'unemoindremaîtrise;

Ͳpiloterlesplansd'actionenvérifiantquelesrecommandationsénoncéesdanslepland'actionsontbienmises

enoeuvre. Autraversdececas,nouspouvonsillustrerquelecontrôledegestionestbienunecomposanteducontrôle interne,maisqu'ilestaussiacteurdu contrôleinterneenraisondesameilleureconnaissancedumétier.

2.Adéfautd'auditinterne,lecontrôleurdegestionpeutassumervisͲàͲvisdecedispositifdecontrôleunrôle

d'auditeurinterne.Ilpeutnotammentveilleràcequelesprocéduresdedonnéescomptablesouphysiques soientrespectées(et doncfiabiliserl'informationsurlaquelleiltravaille).Enparallèle,lecontrôleurdegestion

peutégalementparticipersurlabasedecetteexpérienceàl'élaborationdes"tableauxdebordderisque»de

l'entreprise.

EXERCICE2

LacadreduCOSOIInefaitpasréférenceexplicitementaucontrôledegestionmaislesentreprises,dansleurs

pratiques,ontcommencéàinventerdesrelationsentrelagestiondesrisquesetlecontrôledegestion.Le

contrôledegestionpeutêtresollicitédanslaproductiond'élémentspermettantd'évaluerlesrisques

identifiés,notammentenmatièred'impactfinancieroudeprobabilitéd'occurrencedurisque.Les cartographiesderisqueset/oulesplansdecontrôleinternepeuventfaireapparaîtrelesactivitésdes

contrôleursdegestion.Réciproquement,lecontrôledegestionpeutaideràlamaîtrisedesrisquesparlebiais

delaproductiond'outils enpermettantlepilotagedecesderniers.Ilpeutparexempleproduireuntableaude bordderisqueouinclurecettedimensiondanslessystèmesdetableauxdeborddetypeBalancedScorecard.

CertainesentreprisesauxEtatsͲUnisontmêmedéveloppédesfonctionshybrides,répondantàladénomination

decontrôle degestiondesrisques,dontlamissionestdemettreenévidencedesécartsentrelesniveauxde risqueacceptablespourl'entrepriseetceuxconstatésdanslebutd'unemeilleuremaîtrise. 5

©2017Vuibert,tousdroitsréservés

CHAPITRE3

EXERCICE1

Lastructuredegestionenplusieurscentresderesponsabilitéimpliqueunedélégationdedécisionetdegestionauniveau

dechaquecentre.Ilconvientdèslorsdemettreenplaceuncontrôleparlesrésultats.Achaquecentre,ilestdonnéun

contratd'objectifsnécessitantunsuividesrésultatspours'assurer del'atteintedesobjectifs,toutens'assurantdela

bonneutilisationdesressources.L'ensembledesprincipessousͲjacentsàuncontrôleparlesrésultatscaractériseune

actioncontractuellesurlescomportements.Lecomportementattenduestinscritdansuncontratclair,négociéetfaisant

l'objetd'uneévaluationexͲpostsurla basedececontratprédéfini.

Aprèsletournantstratégiqueconsistantàsuivreunestratégiededifférenciation,l'entreprisefaitlechoixde

limiterlastructureàunseuletuniquecentredeprofit.Iln'estplusquestiond'attribuerdesressourcesà chaquesiteetdefixerdesobjectifspourchacund'eux.Iln'yaplusles fondationspouruncontrôleparles

résultats(objectifs-moyens-résultats).Ils'agiticidemettreencohérencelastructuredegestionetlemode

decontrôleaveclastratégie.Ladifférenciationnécessitequ'ellesoitperçueparleclient(qualité,fiabilitéet

personnalisationdesservices),iln'estdoncpasutile d'alignerlescomportementssurlescoûtscommecela étaitlecasauparavant.Ilyadèslorsunedemandedeladirectionquechaquesiterespecteunensemblede

règlesetdenormesdecomportement,quidonnerontlieuàdesprocéduresdevérificationparlahiérarchie.Il

s'agitd'uncontrôle bureaucratiqueet/ouadministratif.

EXERCICE2

1.EnseréférantàlatypologiedeSimons,lebudget,lacomptabilitédegestionainsiquelesystèmede

tableauxdebordmisenplaceparTBsontdesoutilscaractérisantuncontrôledegestiondetypediagnosticet renvoyantversuncontrôleparlesrésultats.Eneffet,le contrôlediagnosticestdéfinicommeunsystèmede

rétroaction(feedback)nécessitantdemesurerdesrésultatsetdecorrigerlesécartsparrapportàdesnormes

deperformancepréͲidentifiées.Orlaprocédurebudgétaireoulacomptabilitédegestionsontdesoutilsqui

permettrontderéalisercetypedecontrôleavecun jugementportésurl'atteinteounondesrésultatset,en casdenonatteinte,unetentatived'explicationparlesécarts.Unsystèmedetableauxdebordarticuléest

égalementunmoyenpourladirectiond'avoirunregardsurlesrésultatsobtenusoulesprogrèsaffichésparles

différentsservicesou unités.

2.LacockpitutiliséparTBtraduitunmodedecontrôledetypeinteractifqueSimonsdéfinitcommeunlevier

decontrôledontl'objectifestdestimulerl'apprentissageorganisationneletl'émergencedenouvellesidéeset

denouvellesstratégies.Autraversdeladescriptionfaitedel'outil,onconstateque lecockpitapourfinalitéde

conduire,parledébatetledialogue,àlaprisededécisionet,danscertainscas,àl'évolutiondelastratégie

commel'identificationdenouvellesoffrescommerciales,l'évolutiondelapolitiquetarifaire,etc.

3.Ilyabienunecomplémentaritédesmodesdecontrôleen

présence.Lesoutilsducontrôlediagnosticont pourfonctiondesuivreetrécompenserl'atteintedesobjectifs.Ilssontparailleursutilisésdemanière ponctuellepourappuyerlesdécisionsprisesauseinducockpit. 6

©2017Vuibert,tousdroitsréservés

CHAPITRE4

EXERCICE1

1.Lesystèmecomptableenplacenepermetpasdemesurerlaperformancedesatelierspouraumoinstrois

raisons.D'abord,lesécartsderendementsurconsommationdematièresnesontconnusqueparproduit,or chaqueproduitimpliquel'interventiondeplusieursateliers.Desurcroît,ilestimpossiblededistinguerles

diversescausesd'écartssurlespostesautresquelamatière.Enfin,laperformancedesateliersneselimitepas

àdesproblématiquesdecoûts,d'autantqu'iciilestutiliséunecléd'imputationdeschargesindirectes

discutablesenretenantleproratadestemps.

2.Cesystèmenepeutconstituerunsystème

d'alerteàdestinationdesdirigeantsconcernantlesécartssurles coûtspouraumoinsdeuxraisons.D'abord,lesécartssontconnusaumomentdelasortiedustockdeproduits finis(saufprixdesmatières)etilestcertainementtroptard,comptetenududélaiducycledefabricationqui est enmoyennede2mois.Ensuite,l'analysedesécartsestimpossibleenraisondel'absenced'identification précisedeleurscauses.

3.Cettepropositionn'estpascohérentecarlesretoursd'expérienceconcernantlamiseenplaced'ERP

mettentenévidenceque,s'ilcontribueàréduirelacollecteetlestockaged'informationsetàaméliorerles

procéduresdefeedback,l'ERPn'influencepasoutrèsrarementlesystèmedereprésentationdel'organisation.

EXERCICE2

1.LesERPontpourobjectifdegérerl'intégralitédesinformationsliéesàl'accomplissementdestâches

opérationnelles.Ilssontpourcelaconstituésdedeuxéléments: Ͳunebasededonnéesunique,administrantl'ensembledesinformations;

Ͳdesmodulesspécialisés,réalisantlestraitementsnécessairesaubondéroulementdesdifférentesactivités

opérationnelles.

2.L'ERPapporteaucontrôleurdegestionunsystèmedepilotagequivapermettredemettrel'accentsurla

phasedepilotageduprocessusdecontrôleaudétrimentdelaphasedepostͲévaluation.L'ERPapporteune

informationdétaillée,cohérentesurlesystèmeopérationnel.L'informationestquasimentaccessibleentemps

réel. Celafacilitelatâchedecollecteetd'analysedesdonnées.L'ERPpermetassezfacilementaucontrôleurde gestiond'accéderàdesdonnéesphysiques.

3.Alalecturedecetexte,ilsemblequel'ERPauraituneinfluencefortesurlecontrôledegestion,cette

positionestànuancercommeen attestentplusieursétudes,enquêtesetrecherches.Ilaétédémontréqueles ERPn'ontquetrèspeud'impactssurlesoutilsetprocéduresducontrôledegestion.Cesdernierssont

maintenusetconfortésparl'implantationdel'ERP,aveccependantdesaméliorationsmarginalesapportéesà

l'outilouàlaprocédure.L'évolution versdestâchesplusstratégiquesdeconseiln'estpasévidentecarlamise enplaced'unERPcontinueàengendrerdescontraintesdecollecteetdemiseenforme.Ceciest

particulièrementvraidurantlaphased'implémentationdel'ERP,phasedurantlaquellelestâchesdecollecteet

demiseenforme sontdécuplées.Lecontrôledegestioncommefonctionn'évolueguèrenonplusaprès

l'implantationd'unERP.LesERPsontintéressantsparcequ'àtermeilspermettentd'envisagerd'éliminerles

tâchesroutinièresducontrôleur,d'avoiraccèsàunnombreplussubstantield'indicateurs,detransférerune

logiquecomptableauprèsdesmanagersetopérationnels, maisilsnetransformentpaslecontrôledegestion. Ilsontplutôtlavertudelestructurerquedelemodifier.Ilconvientd'êtreprudentdanslamesureoù implanterunERPestunprojetcomplexe,degrandeampleur,pouvantengendrerdeseffetssurlecontrôlede gestionàlongterme. 7

©2017Vuibert,tousdroitsréservés

CHAPITRE5

EXERCICE1

1. LamatriceBCG1constitueunoutild'aideauchoixd'unestratégievisantledéveloppementéquilibré

del'ensembledesDAS,appeléportefeuilled'activité.Lamatrices'articuleautourdedeuxvariables: - letauxdecroissancedechaqueDASanalysé; - lapartdemarchérelativedel'entreprisesur leDAS.

Elleconduitàunesegmentationduportefeuilled'activitéanalyséeentermesdevedettes,vachesàlait,

dilemmesetpoidsmorts.

LamatriceBCGchercheàmettreenévidence:

- lesbesoinsenressourcesfinancièresdechaqueDAS; - lesperformancesfinancièresdechaqueDAS.

L'analyseBCG

préconiseunestratégiemenantàlaconstitutiond'unportefeuilleéquilibréoù: - Les"vachesàlait»assurentlesperformancesfinancièresglobalesdel'entrepriseetfinancentles "dilemmes»quiconstituentl'avenirdel'entreprise:ilsoffrentunefortecroissancemaisnesontpas rentablescar,endébut decycledevie(lancement),ilssupportentdenombreuseschargesfixes. - Des"stars»parviennentàs'autofinancermais,parunefortecroissance,serontnormalement amenéesàdevenirlesfutures"vachesàlait»del'entreprise. - Ilpeutsubsisterdes"poidsmorts»qui,bienque peurentables(carenfindecycle),permettent d'absorberunepartdeschargesdestructure.

Danslecasprésent,nouspouvonsconstaterquemalgrédesactivitésenfortecroissance,cetéquilibren'est

pasassuré.Eneffet: - LeDASAutomobile,bienquereprésentantlamoitiéduCAde l'entrepriseavecunecroissancede marchésubstantielle(10%),setrouveplacéàlafrontièredudilemmeetdupoidsmort.Ce positionnementpeusatisfaisants'expliquepar: • Lemanquedecompétitivitédel'entreprisedansunsecteurtrèsconcurrentiel.Surlessept intervenants,lasociétéCAUseclassecinquièmeen termesdepartdemarché. • LemanquederentabilitéduDAS,dontletauxd'EBEestleplusbasdestroisactivités.

Nouspourrionsêtreenprésenced'unDAS"vacheàlait»enpertedevitesse(quis'estdécaléversladroiteen

raisondeladominationdu concurrentprincipal). - LeDASDomestiques'apparenteàunpoidsmortdepar: • samauvaisepositionconcurrentielle(cinquièmesursixconcurrentsetfortementdistancé parleleader); • unecroissancedumarchérelativementmoyenne. Notonstoutefoisquelaprofitabilitédecemétierrestebonne. - LeDASAéronautique depoidsidentiqueàceluidumarchédomestique(25%)offreàl'entreprise: • uneplacedeleaderavecdebonnesperspectivesdecroissance(+15%); • untauxdeprofitabilitétrèssatisfaisantde12%,représentantàluiseulplusdutiersdel'EBE del'entreprise. Ce DASsesituedanslazone"starsouvedettes».Ilreprésentel'avenirdel'entreprise,maisilconvientde noterqueletauxdecroissancedelapartdemarchédel'entreprise(10%)estinférieuràceluidumarché (15%).Celatraduituneffritementrelatifdela positiondel'entrepriseCAUsurcesecteur. Dansleprolongementdecetteanalyse,nouspouvonspréciserl'environnementconcurrentieldel'entreprise telqueleconçoitlamatriceBCG2ditedessystèmesconcurrentiels(AdvantageMatrix).Ilnousfaut appréhenderlapositiondel'entrepriseselon: - sondegrédedifférenciation: limitéoumultiple; - lasensibilitédesesDASauxeffetsvolumes(économiesd'échelle). Dansl'étatactueldeschoses,nouspouvonsenconclurequel'entreprisesetrouvedansunenvironnement globalementd'impasse,notammentpourlesDASAutomobileetDomestique.Lemarchédudécolletage connaîtuneconcurrencemondialetrèsélevée (voirdébutdel'énoncé)etbienqu'encroissance,larentabilitéy

estfaibleetlespossibilitésd'économiesd'échelleassezlimitées.Dessourcesdedifférenciationexistent,mais

nesontpasdéveloppées;fauted'investissements,lasociétéCAUn'apasétéenmesuredelesdévelopper.La

situationapparaîtdonctrèsfragile car: 8

©2017Vuibert,tousdroitsréservés

- DeuxdesesDASnesontplusdansunedynamiquedecroissancerentable,alorsqu'ilsreprésentent uneparttrèsimportantedel'activitéetdoncimmobilisentvraisemblablementdenombreuses ressourcesfinancières,techniques,humaines,etc. - Letroisièmemétierpourraitconstituerunesourcedeperformance,maisàconditiondesavoir résister àlamontéeenpuissancedel'outsider(concurrentn°2).

Dansuntelenvironnement,l'entreprisedevraitadopterunestratégied'investissementvisantàretrouverdes

possibilitésdedifférenciation,notammentdanslesecteuraéronautique.Plusambitieuxseraitd'envisagerune

stratégied'innovation(ruptureoudisruptive)quipermettraitderendreplusattractivesonoffre avecune

montéeengammedesproduitsversdessecteursd'avenir(connectique,énergiesrenouvelables,NTIC)et/ouà

plusfortevaleurajoutéecommeleluxeoulemédical.

2. Définitiondelaplanificationstratégique

Laplanificationestuneprocéduredegestionéconomiquefixantlesobjectifsàatteindreàunhorizondonnéet

prévoyantlesmoyenshumains,matérielsetfinanciersnécessairescequi,auniveaud'uneentreprise,peutse

traduiregénéralementparladéfinitiondelamanièredontcelleͲciorganisesesactivitéssurunepériode

donnée.

Laplanificationstratégiquepeutsedéfinircommeunprocessus,constituéd'étapessuccessives,aboutissantà

l'élaborationd'un plandontl'exécution,étaléedansletemps,traduitlaréalisationprogressived'objectifs permettantderéaliserleprojetstratégiquedel'entrepriseàdeshorizonsdeplusenpluscourts.

Remarque:ilétaitaussipossiblederépondreenrappelantladéfinitiondelastratégiedeKennethAndrews:

"Structurededécisions dansunesociétéquidétermineetrévèlesesobjectifs(longterme),sesvisées (purposes:moyenterme),sesbuts(goals:courtterme),produitlespolitiquesetplansprincipauxpourles

réaliser,etdéfinitlechampd'activitéquelasociétédoitpoursuivre,letyped'organisationéconomiqueet

humainequ'elleest ouqu'elleentendêtre,etlanaturedelacontributionéconomiquequ'elleentendfournir auxactionnaires,employés,clientsetauxcommunautés.»

Intérêtdelaplanificationstratégique

Laplanificationstratégiquepermetdeboucler,parunesuccessiond'étapes,unprocessusd'actionsdestinéesà

développerunouplusieursaxesstratégiquesdel'entreprise. La planificationpassealorsparquatreétapes:

1.prisededécisionstratégiquequidéfinitdesobjectifsfutursàatteindre;

2.définitiondesmodalitésd'actionetdeleurprogrammationdansletempsafinderéalisercesobjectifs;

3.évaluationetbudgétisationdesmoyensnécessairesàlaréalisationdesactions

programmées;

4.analysefuturedesrésultatsdesactionsmenéesparrapportauxobjectifsfixésinitialement(contrôle

stratégique).

3. 1.Leplanstratégiqueproposén'estpasconstruitdanslaperspectivedel'analyseduBCG:

- Lesdomainesd'activitéstratégiquenesontpasévoqués. - Lesobjectifsstratégiquesn'intègrentpasles spécificitésdesdifférentsmarchés (automobile,aéronautiqueoudomestique). - Cesorientationsnesontpaspositionnéesdansl'espace. Parexemple,ledéveloppementdumarchéautomobilenedoitpasêtrelemêmeenEuropeet danslespaysémergents.

2. Leplanproposéestorientésurl'obtentiondesmoyens(trouverunmoyen

definancement adapté)etnonsurdespositionscommercialesdepartsdemarché,lesbutsàatteindreavecun horizondéterminé.

3. Ilévoque,danslesaxesd'intervention,touslesmoyensdefinancementenvisagés:valorisation

d'unealliancelocale(1.2),étudedemarchépourdélocalisationpossible(1.3),sansfairede choix entrelespropositionsalternatives:surceplan,ceciestplutôtunefeuillederoutequ'unchoix stratégiquemûri.

4. Lesorientationsstratégiquesneprésententpasderéellecohérencecomptetenudelaréalité

économiqueetfinancièredanslaquellesesituel'entreprise.Àcetitre,ilsemblemanifestequela relationentrelesorientationsstratégiquesetleschoixbudgétairesnesoitpasfaite. Aussi,ceplanrisqued'entraîneruncloisonnemententre,d'unepart,lecontrôledegestionet, d'autrepart,laplanificationstratégiquerespectivementpréoccupéspardesvisionsàcourtet longterme. Cecirisqued'entraînerdesdysfonctionnementsmajeursqui seraient: 9

©2017Vuibert,tousdroitsréservés

- unedistorsionentrelesobjectifsàlongtermeetlechoixdesactionsauniveau opérationnel(absencederelationdansleplan); - unedistancetropimportanteentrelesorientationsetlesobjectifsàatteindredupointde vuedelastructuredel'entreprise(commentdiviser,coordonner,formaliserles tâches?); - uneévaluationtournéeversdesaspectspeuquantifiablesenl'état(absencetotale d'indicateursd'atteintedesobjectifspotentielsdansleplan).

5. Enfin,lesdeuxenjeuxsignifiésdansleplannesemblentpasdirectementliésàlastratégiede

développementtechnologiqueetfinancierdel'entreprise.Eneffet, silepremierenjeus'inscrit parfaitementdanslapolitiquedesdirigeants,lesecondsembledavantageêtreuneconséquence dupremier,nonunenjeuensoi!

4. SeréféreràlapartieCours,àlasection2.5Déclinaisondeladémarchestratégiquedansletemps,rôle

etoutilsducontrôleur duprésentchapitre.

EXERCICE3

1. 2. 10

©2017Vuibert,tousdroitsréservés

3.

1. Propositiondevaleur

Zaran'apasvéritablementinvestiun"océanbleu»,unespaceviergedetouteconcurrencecarnonexploité

parlesacteursenplace.L'entreprisejouedavantagesurunecombinaisondefacteursquiallielesavantages desboutiquesmultimarques(positionnementdeluxe,attractivitédel'image, margesconséquentes)avecceux deH&M(attractivitéetprix).ZarapossèdeainsiunACsurchacundesacteurs: - meilleuremaîtrisedel'imageparrapportàH&M; - meilleuremaîtrisedescoûtsetdoncdesprixparrapportauxboutiquesmultimarques; - plusgrandevariétédel'offrepar rapportauxdeux.

Seullecritèredelaqualitén'estpasassuréàunhautniveau.Cechoixn'enrestepasmoinscohérentavecla

stratégiedel'entreprisequimisesurunrenouvellementrapidedesproduitscompatibleavecleurcycledevie trèscourt.

C'estparcettecombinaisonoriginaleque

Zaraapudéveloppercettestratégiededifférenciation.Reposantsur

uneparfaitemaîtrisedelachaînelogistiquedontl'organisationestconstruiteàl'opposédesstructures

classiques(voirarchitecturedelavaleur),l'entrepriseaérigéunebarrièreàl'entréetechnologiquequi

empêcheuneimitationtroprapidedelapartdesconcurrents.

2. Architecturedelavaleur

Zaraaoptépourunestratégied'intégration.ElleassureelleͲmêmelatotalitédesfonctions:design,

fabrication,distributionetexploitationdesmagasins,alorsquelaconcurrenceexternaliselaproductionetles boutiques. Zararépartitdifféremmentsesressourcesdanslachaînedevaleurafindegarder lamaîtrisedecequifait valeurauxyeuxdesclients: - ladiversitédel'offre,quisupposelamaîtrisedelaproductionetdelalogistique; - lepositionnementluxeorientésurlaqualitédesmagasinsplutôtquesurlaqualitédesmatières utilisées,etquinécessite l'exploitationenpropredesboutiques.

Zaran'investitpassurlesmêmesfonctionsqualitédesesconcurrents.Ellemisesurlavariétédel'offre,la

rotationdesachats,quandsesconcurrentsrestentclassiquementorientéssurlalongévité,larésistancedes

produits.Ils'agitenfaitd'uncritèrededifférenciationquifaitde

Zaraunacteurquin'estpasenconcurrence

totalementfrontaleavecH&Metlesboutiquesmultimarques.Lesmotivationsd'achatnesontpaslesmêmes. LesFCSdeZara,quisontégalementassurésparlesconcurrents,sontlaconfectionetladistribution.

L'ACsesitueessentiellementauniveaudelalogistique.

C'estparcettefonctionqueZaraparvientàune

maîtrisedesescoûtsetàuneoffretrèsvariéeettendancebiensupérieureàcelledesesconcurrents.

SesFSRsesituentauniveaududesignàdeuxniveaux:

quotesdbs_dbs7.pdfusesText_13