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LES FONDAMENTAUX

DU MANAGEMENT

Votre support de formation

CONTENU DU MODULE DE FORMATION

1. Introduction : Comprendre le système entreprise et la mission du cadre.

Les 5 missions du manager : organiser, animer les équipes, développer le système QHSE, développer les compétences et l"innovation, organiser les communications. Qui fait quoi (la mission du cadre). Les niveaux de décision. L"efficacité managériale. Les compétences attendues d"un cadre.

2. Organiser l"activité. Optimiser la performance de l"équipe.

Définir les objectifs et les priorités de mon unité. Etablir le diagnostic d"équipe. Réaliser

le tableau de bord d"activité. Etablir et formaliser un plan d"action. Manager par les processus. L"approche processus. Organiser, améliorer la performance de l"équipe. Les grands principes de l"organisation.

3. Animer l"équipe. Diriger, coacher, autonomiser.

Les ressorts de l"action. Notions de motivation, adhésion, satisfaction, implication. La notion de pouvoir. Les préférences cérébrales de Hermann. La notion d"équipe.

4. Faire vivre le système QHSE. Développer la qualité, la sécurité, l"hygiène,

l"environnement Le système QHSE de l"entreprise. Les objectifs QHSE de votre unité. Détecter les risques psychosociaux.

5. Développer les compétences et l"innovation. Développer la compétence et

l"autonomie des collaborateurs. La notion de compétence individuelle. La notion de compétence d"équipe. Évaluer. Conduire un entretien annuel. Rappel des fondamentaux de la communication. Développer l"autonomie des collaborateurs. Déléguer. Accompagner les collaborateurs. Pratiquer un management situationnel. Accompagner les changements. Accompagner le processus de deuil.

6. Organiser les communications. Maîtriser les processus de communication.

Identifier les processus et les outils de communication. Travailler en " transverse »

7. Synthèse et résolution d"un problème de management

VOS ATTENTES - VOS OBJECTIFS

1. Rencontrez-vous des difficultés particulières en matière de

management ?

2. Qu"attendez-vous de la formation ?

LA MISSION DU MANAGER ET DU CADRE

Selon vous, quelle est la mission d"un manager ou d"un cadre ? 5

LA FICHE DE POSTE OU DE FONCTION

DÉFINITION DE POSTE (Ou fiche de fonction)

Poste de : Date de mise à jour :

Service :

MISSION GÉNÉRALE DU POSTE :

STATUT - NIVEAU HIÉRARCHIQUE :

RÔLE PARTICULIER :

Principales activités EN AUTONOMIE :

PRINCIPALES ACTIVITÉS EN COLLABORATION et Type de collaboration :

Objectifs à atteindre

Indicateurs

(Mesurable, observable ou

évaluable) Délais Moyens

Entreprise LAMEILLEURE

QUELLES SONT LES

COMPÉTENCES CLÉS

ATTENDUES AU POSTE :

QUELS SAVOIRS :

(Théoriques, généraux, techniques, procéduraux, autres)

Niveau d"études :

Autres :

QUELS SAVOIR-FAIRE :

(Quelle expérience, quelle pratique, quel niveau de maîtrise, etc...)

QUELLES ATTITUDES ET

COMPORTEMENTS :

(Quelles attitudes, quels savoir-faire relationnels, quelles valeurs)

L"EVOLUTION DES POSTES

ET DES METIERS

(Quelles sont les évolutions prévisibles de ce poste ?)

ÉVOLUTION DU TITULAIRE

POSTE :

(Vers quel autre poste/métier, ce poste peut-il conduire ?) 7

LES 40 ROLES DU MANAGER

LES

CINQ FONCTIONS DU MANAGER

1. ORGANISER L"ACTIVITE,

2. ANIMER ET DIRIGER LES HOMMES,

3. DEVELOPPER LA QUALITE (SECURITE, HYGIENE, ENVIRONNEMENT, DETECTER LES

RPS).

4. DEVELOPPER LES COMPETENCES ET L"INNOVATION,

5. ORGANISER LES COMMUNICATIONS.

LES 40 ROLES DU MANAGER (ALPHABETIQUEMENT)

- Actions correctives - Changements - Collègues - Communications - Conditions de travail - Contrôle - Coordination entre unités - Décisions - Définition des rôles - Délégation - Désaccords - Diagnostic - Evaluation des résultats - Flexibilité - Fonctionnels - Formation (coaching) - Gestion du Personnel - Influence - Information

- Innovation - Mesure - Motivation - Moyens - Objectifs - Participation - Plan - Politiques de l"entreprise - Procédures - Productivité - Programme - Règles du jeu - Relations hiérarchiques - Rentabilité - Représentant du personnel - Résolution de problèmes - Réunions - Stratégie - Structure - Synergie - Traitement des erreurs

LES NIVEAUX DE DECISION

DEFINITION DES

ORIENTATIONS

POLITIQUES. CHOIX DES

AXES DE

DEVELOPPEMENT ET DU

PROJET DE

L"ETABLISSEMENT. LES

DECISIONS PRISES A CE

NIVEAU ONT DES

CONSEQUENCES

ECONOMIQUES ET

HUMAINES POUR

PLUSIEURS ANNEES

CE NIVEAU DEFINIT LES

STRATEGIES ET LES

MOYENS A ADOPTER POUR

METTRE EN OEUVRE LA

POLITIQUE DE

L"ETABLISSEMENT EN

S"APPUYANT SUR LA

COMPETENCE

FONCTIONNELLE DES

RESPONSABLES DES

DIFFERENTS SECTEURS DE

LA COLLECTIVITE. C"EST LA

CAPACITE A TRAVAILLER EN

EQUIPE ET A MANAGER LES

SERVICES QUI FONT LA

REUSSITE A CE NIVEAU. LES

DECISIONS PRISES

IMPACTENT SUR LE MOYEN

TERME C"EST LA MISE EN OEUVRE AU QUOTIDIEN DE LA POLITIQUE ET DES STRATEGIES DEFINIES AUX NIVEAUX SUPERIEURS. A CE NIVEAU, C"EST LA COHERENCE, LES COMPETENCES ET LES MOYENS DISPONIBLES QUI FONT LA PERFORMANCE. LES DECISIONS PRISES

PEUVENT AVOIR UNE DUREE DE VIE TRES COURTE.

NIVEAU POLITIQUE

QUI SOMMES-NOUS ?

QUELLES SONT NOS VALEURS ?

POURQUOI

EXISTONS-NOUS ?

QUEL AVENIR

VOULONS-NOUS ?

NIVEAU STRATÉGIQUE

QUELLE ORGANISATION ?

QUELLES RESSOURCES ?

QUELS MOYENS ?

NIVEAU OPÉRATIONNEL

ACTION !

NIVEAU TACTIQUE

COMMENT CONDUIRE L"ACTION ?

LA TACTIQUE EST L"ART DE

GAGNER UNE BATAILLE.

ELLE SE CONFOND

SOUVENT AVEC LA

STRATEGIE DONT ELLE

DECOULE ET AVEC

L"OPERATIONNEL QU"ELLE

CONDITIONNE.

LES TACTIQUES PEUVENT

CHANGER LE COURT

TERME.

Plus le niveau de décision est élevé, plus la décision impacte fortement et pour longtemps sur

l'environnement.

Selon ce modèle,

DECIDER DE DEVELOPPER LES CRECHES D'ENTREPRISE est une décision POLITIQUE, OPTER POUR L'EXTERNALISATION est une décision STRATEGIQUE, ELABORER LE CAHIER DES CHARGES est une décision tactique, REALISER L'APPEL D'OFFRES est une action opérationnelle. 9

A VOUS !

Quel est le métier de votre entreprise ? Son projet ? Ses avantages concurrentiels ? Ses problématiques actuelles ? A quelle place vous situez-vous dans la hiérarchie de l"entreprise ? Quels types de décisions prenez-vous ?

Qu"en déduisez-vous quant à votre rôle ?

Temps alloué : 20 mn.

La Performance Managériale

Développer la performance managériale : ce que font vraiment les entreprises 10

A VOUS !

TRAVAIL A FAIRE EN INTERSESSION

Ecrivez votre mission réelle.

Identifiez vos compétences clés et celles que vous devez acquérir.

Faites valider par votre responsable.

QU"EST-CE QUE L"EFFICACITÉ MANAGERIALE ?

Pour être efficace en matière de management, il faut être réaliste. ÊTRE REALISE, C"EST TENIR COMPTE DE CE QUI EST. NÉGLIGER DE TENIR COMPTE DE L"UN OU L"AUTRE ASPECT PROCÈDE DE LA MÊME ERREUR : ON EST IRRÉALISTE, DONC FORCEMENT INEFFICACE.

C"est le champ

de l"adaptation

RÉALITÉ SUBJECTIVE

On est centré sur les

PERSONNES, les OPINIONS,

Les SENTIMENTS,

Les VALEURS.

C"est

· PERSONNEL,

· CONTESTABLE,

· SOURCE DE CONFLITS,

ON EST SUBJECTIF

RÉALITÉ OBJECTIVE

On est centré sur les FAITS, LES

OBJETS, LES PROCESSUS.

C"est

· CONCRET,

· MESURABLE,

· OBSERVABLE,

· INCONTESTABLE.

ON EST OBJECTIF

1. Organiser l"activité

" Diriger, c"est prévoir ». Napoléon DEFINIR LES OBJECTIFS ET LES PRIORITES DE MON UNITE

LE DIAGNOSTIC D"EQUIPE

LE TABLEAU DE BORD D"ACTIVITE

ETABLIR UN PLAN D"ACTION

FORMALISER LE PLAN D"ACTION

MANAGER PAR LES PROCESSUS

L"APPROCHE PROCESSUS

ORGANISER, AMELIORER LA PERFORMANCE DE L"EQUIPE

LES OBJECTIFS ET LES PRIORITES DE MON UNITE

LA MISSION DE MON UNITE : c"est sa finalité, sa raison d"être. (Décrivez) LES ACTIVITES de mon unité sont ses produits et services : Chaque activité produit des résultats qui sont mesurables, observables ou évaluables.

LES OBJECTIFS prioritaires de mon unité sont :

LES ACTEURS de mon unité sont les collaborateurs et tous les autres partenaires, bénéficiaires ou

clients.

Nommez les acteurs de votre unité :

LE DIAGNOSTIC D"EQUIPE

L"équipe Points forts à valoriser Points de progrès

L"adhésion de l"équipe à la

mission, aux objectifs

La répartition des rôles et des

responsabilités

La complémentarité des

compétences

Les références, les règles, les

rites, les usages

La communication formelle, les

réunions, la communication informelle

Les compétences d"équipe, la

relation client/fournisseur interne

Autres éléments à prendre en

compte

Une bonne pratique consiste à effectuer périodiquement avec l"équipe un diagnostic en 2 points : ce

qui va bien et ce qui doit être amélioré. 15

LE TABLEAU DE BORD DE MON ACTIVITE

A CHACUN DE CHOISIR LES CRITERES DE PERFORMANCE LES PLUS PERTINENTS.

Les domaines

de performance Les objectifs de mon unité Les indicateurs associés Les résultats

Année N-1 Année N

Volume de

production

Résultats

économiques

Qualité client

Délais

Ressources

humaines

Autres critères

ÉTABLIR UN PLAN D"ACTION

Le plan d"action permet de piloter les actions que nous menons. Il s"établit après avoir répondu

aux questions suivantes :

1. Quels sont mes objectifs ? (La situation cible). (Exprimer en termes d"actions mesurables,

observables ou évaluables).

2. Quelle est la situation existante ? (La décrire). (Phase de diagnostic).

3. Quels sont les écarts entre la situation existante et la situation ciblée ? Qu"est-ce que je veux

exactement ?

4. Quelles sont les priorités ? Par quoi vais-je commencer ?

5. Comment vais-je m"y prendre ?

6. De quoi ai-je besoin ?

7. Quels sont les moyens dont je dispose ?

8. Quelles sont les ressources ?

9. Comment vais-je planifier ?

10. Quels contrôles effectuer ?

FORMALISER LE PLAN D"ACTION

ÊTRE EFFICACE, C"EST SE DONNER DES OBJECTIFS REALISTES ET PLANIFIES DANS LE TEMPS

Quels objectifs

et quelles étapes ? Quels acteurs ? Pour quels résultats attendus ? De quelle manière ? Sous quels délais ? 18

MANAGER PAR LES PROCESSUS (PAR LA QUALITE TOTALE)

La norme ISO 9001 (et de nombreuses normes inspirées de ce modèle), permet de faire évoluer les pratiques et les logiques de planification ou de procédures par des approches

dynamiques, non linéaires et hiérarchisées. On passe ainsi de la notion de " contrôle » des

individus à celle de " maîtrise » des processus. C"est l"approche PROCESSUS et les 8

PRINCIPES du MANAGEMENT PAR LA QUALITE TOTALE :

1. L"écoute du client et des parties intéressées,

2. Le leadership des dirigeants,

3. L"implication du personnel,

4. La maîtrise des processus,

5. Le management par l"approche système,

6. La prise de décision sur les faits,

7. Les relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs,

8. Les relations mutuellement bénéfiques avec tous les partenaires,

9. L"amélioration continue.

L"APPROCHE PROCESSUS

PLANIFIER, ANTICIPER :

Pour planifier, anticiper, il est nécessaire d"identifier les étapes, les délais et le temps nécessaire à

leur réalisation. Pour évaluer les temps nécessaires, on procède par expérience et par analogie si l"on

connaît des situations similaires, sinon, on se renseigne auprès de quelqu"un qui sait répondre.

L"APPROCHE PROCESSUS :

Un processus est une suite d"étapes ayant un objectif. Toutes les activités humaines peuvent s"exprimer sous forme de processus.

Pour maîtriser un processus, il faut d"abord identifier l"objectif, puis toutes les étapes, les acteurs, les

données (informations) d"entrée et de sortie du processus (documents, objet, action etc...).

Nom du processus :

Objectifs du processus :

Étapes

(Actions Phases) Acteurs Données d"entrée Données de sortie Délais 1 2 3 Etc. 20

ORGANISER, AMELIORER LA PERFORMANCE DE l"EQUIPE

LES GRANDS PRINCIPES DE L"ORGANISATION DU TRAVAIL

ORGANISER C"EST :

Organiser, c"est simplifier le travail existant, éliminer l"inutile, changer ce qui doit l"être, raccourcir

les circuits décisionnels, solutionner les problèmes, ne prendre en compte que les contraintes

réelles, améliorer normaliser les documents internes, informatiser ce qui peut l"être, penser

" durable » et communiquer. A chaque niveau de décision, son travail d"amélioration

" Le changement ne se décrète pas ». Pour qu"il soit mis en oeuvre, il doit avoir été préparé (et

donc souhaité) par les acteurs eux-mêmes. Le " gros » du travail d"organisation concerne les

niveaux tactiques et opérationnels : c"est à eux de mettre en oeuvre une meilleure organisation en

concertation avec les responsables bien entendu.

Simplifier c"est économiser, diminuer, standardiser, accélérer, réduire... les temps perdus, les

inconforts, les dépenses inutiles. c"est faire mentir l"adage " pourquoi faire simple quand on peut

faire compliqué» ?

Éliminer, c"est jeter, supprimer (les gaspillages, les activités sans valeur ajoutée, les causes

d"accidents).

Regrouper : c"est combiner, reporter, (les gestes, les activités qui s"enchainent, les opérations

similaires, les achats, les déplacements, les contacts, etc). Une règle a respecter : regrouper la

prise d"information complète au début du processus (les renseignements sur le client par

exemple). Chaque recopie, chaque saisie partielle est une source d"erreur potentielle.

Changer consiste a remplacer, permuter, modifier, faire autrement ce qui peut être réalisé plus

efficacement (avec moins de ressources, un meilleur résultat, des procédures plus adéquates,

des méthodes plus efficaces, etc... changer, c"est aussi décider de faire complètement

différemment.

Prendre en compte les contraintes réelles (liées a la réglementation, a la législation, etc) et

éliminer les contraintes issues de l"habitude : elles sont légion !

Améliorer et réduire les circuits décisionnels. Toutes les décisions n"ont pas besoin d"être

validées en groupe (et en réunion), il faut clarifier qui décide de quoi et le faire en fonction des

niveaux de décision. un opérationnel doit avoir une zone de pouvoir et d"action si l"on veut

enrichir son travail et améliorer son implication. Trouver des solutions aux problèmes qui se posent. Elles peuvent être de trois

ordres :palliatives : elles évitent certains effets néfastes des défauts existants, sans en supprimer

les causes ; curatives : elles corrigent les dysfonctionnements sans éviter leur réapparition, ou préventives : elles évitent que le problème se reproduise. On tendra a valoriser autant que possible les solutions préventives.

Formaliser, normaliser ce qui peut l"être : certaines procédures, les principaux processus, tous

les documents usuels... Informatiser ce qui peut l"être : les taches répétitives, le système d"information.

21 Penser " durable » une période de d"organisation est une opportunité pour penser " durable ». Prendre

des décisions trop rapides sans anticiper les incidences sur l"ensemble du système entreprise est

inefficace a terme.

Communiquer : Si l"on considère que le responsable d"une équipe de 10 personnes doit consacrer a

chacun de ses collègues environ 10 mn par jour pour lui donner des instructions, échanger sur les

dossiers, etc, nous totalisons environ 100 mn par jour, soit 500 mn par semaine, soit 8 h 30 environ.

Ajoutez a cela le temps passe avec la direction (au moins 1 h par semaine), et avec les collègues (2 h

par semaine), nous totalisons 11 h chaque semaine. Et vous savez tous que mon calcul est faux... laquotesdbs_dbs6.pdfusesText_12

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