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Soumis à l"obligation pressante de
livrer les meilleurs produits aux meilleurs prix, les industriels n"ont pas cessé, ces dernières décennies, d"analyser, d"optimiser et de " réin- venter » leur logistique. L"avènement du juste-à-temps (JAT) et des achats délocalisés permet certes d"économi- ser et de gagner en " agilité » mais expose aussi l"usine à des risques supplémentaires. Une interruption des processus de fabrication ou de livrai- son d"un sous-traitant est en effet souvent lourde de conséquences pour le donneur d"ordres.
Pour se protéger, une entreprise doit
évaluer les risques encourus par sa
chaîne logistique et savoir les maîtri- ser. Parmi les facteurs de risque, citons les problèmes rencontrés par le fournisseur et le client, la volatilité des marchés et des taux de change, les dérives de qualité, les défaillances internes et les retards, les accidents et catastrophes.19Revue ABB 1/2006Tendances et solutions
Maîtrise tous risques
Gérer le risque logistique
Bill Vick
20Revue ABB 1/2006Maîtrise tous risquesTendances et solutions
D ans un contexte crois- sant d"échanges plané taires, c"est sur le terrain de la chaîne logistique intégrée, et non plus de leurs divi sions opérationnelles, que les grandes entreprises se livrent concurrence. Les dé- lais de mise sur le mar ché et la réactivité deviennent leurs principaux critères de réussi- te, tout comme les délais de pr oduction
1)et de réapprovi-
sionnement sont les piliers de leur compétitivité. La mondialisation des relations client-fournisseur, l"incertitu- de de l"offre et de la deman- de, et le raccour cissement du cycle de vie des références pr oduits renforcent l"exposi- tion aux risques de la chaîne logistique
1)globale. Les rup-
tures de flux d"informations et de mar chandises à l"échel le internationale peuvent
être extrêmement coûteuses,
sinon désastreuses pour la survie et la prospérité de l"entreprise.
La possibilité d"identifier ces défaillan
ces, de les résoudre et de revoir la logistique de l"organisation pour antici- per tout échec est alors capitale. Dans l"esprit des usines hyperspécialisées
ABB qui servent les mar
chés mondiaux et de sa stratégie d"approvisionnement auprès de pays à bas coûts, la stabilité et la sécurité de la chaîne logistique doivent être au premier rang des prio- rités du Gr oupe.
La possibilité d"identifier
les défaillances, de les résoudre et de revoir la logistique de l"or ganisa tion pour anticiper tout
échec est capitale.
Ces ruptures peuvent revêtir plusieurs
formes, avec de nombreux impacts sur l"activité. L"évolution vers la fabri- cation au plus juste et des approvi- sionnements mondiaux, de même que l"impératif de réactivité accrue aux demandes du client réduisent les tra -Parmi les entreprises confr ontées à un arrêt pr olongé (10 jours ou plus) de leur chaîne logis tique, 73% ferment ou sont durablement fragili sées;
43% des entreprises ayant
survécu à un accident ma- jeur ne s"en remettent pas;
Parmi celles qui refont
surface, seulement 29% existent encore au bout de
2 ans.
Classes tous risques
Les ouvrages de la discipline
définissent plusieurs modè les de risques; le plus som- maire, proposé par Deloach [2] et Juttner [3], distingue des risques liés aux flux internes, aux flux externes et aux pr ocessus, et le plus complexe, élaboré par Cho pra et Sodhi [4], recense neuf catégories ().
Au-delà du modèle, le développement
d"un pr ofil de risque pose plusieurs questions de fond:
Quels risques importent pour
l"entreprise? comment les identifier?
Quelles sont leur pr
obabilité d"occurrence et leurs répercussions attendues? Car tographie des risques
La gestion des risques encourus par
la chaîne client-fournisseur n"est pas du seul ressort des logisticiens. Il est fondamental de mettre sur pied une
équipe pluridisciplinaire, spécialiste
des domaines liés à la nature des risques identifiés. Les grandes entre- prises ont pour la plupart un tel por tefeuille de pr oduits et de risques qu"il importe de focaliser les efforts de gestion en la matière sur le petit noyau de risques ayant le plus fort impact potentiel sur l"activité. La natu re des risques et l"analyse de leur pro- babilité d"occurrence dicteront le type de ressources attribuées à l"équipe nouvellement en place, qui aura pour première mission de classer ces risques. Bien identifiés dans la chaîne logistique, ces derniers sont repro- duits sur une matrice de pr obabilité à deux dimensions , les efforts de l"entreprise devant se concentrer sur1Encadré 1
Dans l"automobile
Finance
Stratégie
Sécurité
Exploitation
Selon Chopra et Sodhi
Ruptures de la chaîne
Retards
Systèmes
Prévisions
Propriété intellectuelle
Achats
Créances
Stocks
CapacitésCatégories de risqueEncadré 1
ditionnels stocks intermédiaires de l"entreprise. Les objectifs de rentabilité et de productivité font courir bien des risques commer ciaux et financiers aux chaînes d"approvisionnement. Les conclusions de nombreuses enquêtes sur ces défaillances logistiques appel- lent à une prise en compte croissante du risque et de sa gestion.
Michelman [1] dresse à cet égard un
constat éloquent:Note 1)
Cf. glossaire p. 74
21Revue ABB 1/2006Maîtrise tous risques
les risques situés dans le quadrant supérieur dr oit.
Cette corrélation "probabilité/
impact» des risques se fait en trois temps:
1) Détection
Pour réduire ou éliminer les
déboires liés à une rupture de la logistique, il faut un moyen de détection effica- ce. Il est crucial d"anticiper les anomalies de la chaîne pour en atténuer les risques.
Des systèmes appropriés
doivent être mis en place pour assurer une actualisation cohé- rente et régulière des indicateurs clés de performance.
2) Résolution
La rupture mise au jour, il faut avoir
les moyens efficaces de la résoudre.
La démar
che peut être proactive (tam- pons), prédictive (analyses) et prépro- grammée (scénarios mettant en oeuvre un éventail de possibilités), mais aussi plus réactive (recours aux heures sup- plémentaires, majoration des coûts de fret, mise en urgence...).3) Refonte
La nature de la rupture et les moyens
d"y faire face renseigneront sur la manière de remodeler la chaîne logis- tique pour renforcer la robustesse du système et diminuer sa vulnérabili té aux risques. C"est là qu"intervien nent la flexibilité, des moyens surca- pacitaires en des points stratégiques et la visibilité. Dans tous les cas, cela passe par une fine compréhension des coûts totaux de la chaîne logis tique et de ses compromis pour être en mesure de prendre des décisions objectives.Vulnérabilités
Toute chaîne logistique éten-
due peut se définir par un certain nombre de caractéris- tiques porteuses de risque:
Conception de la chaîne
La nature de la chaîne logis-
tique aura une incidence sur le niveau de risque encouru: gr oupements de fournis- seurs, modes de transport, nombre d"intermédiaires...
Produit
Par sa complexité, ses
contraintes de conditionne ment, sa valeur, l"originalité de ses constituants et les impératifs de stoc kage, le pr oduit est un facteur de risque en lui-même.
Marché
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[PDF] La gestion des risques dans une chaine d - portail HAL-UM