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RÉFÉENTILN DCNDOMPGSÉINTONA

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34 In t

RÉFÉRENTIEL DE COMGPÉTENCES COMPORTEMGENTALES ET TRANSVERSAGLES DU GROUPE BNP PGARIBAS 3

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4

Qu"est-ce qu"une compéteince ?

4 Qu"est-ce qu"un référentiel de compétencies ? 5 Les béné?ces du référentiel de compétencies 6 Quelles utilisations idu référentiel de compétencies ? 6 Quelle est la valeuri ajoutée d"un référentiel de compétences comimun ? 7 Que contient le référentiel de compétencies du Groupe BNP Paribas ?

8 Référentiel de compétencmes comportementales et transversales Groupe

9

34 compétences compiortementales

(intitulé, dé?nition,i exemples comportementiaux) 15

9 compétences tranisversales

(intitulé, dé?nition,i niveaux d"observablies)

Cher collègue, cher Gmanager,

La mise en oeuvre de la démarche Compétences se pourisuit au sein du Groupe à travers les idifférents processus RH : dé?nition de ?chesi de poste pour des besoins die recrutement, évaluatiions professionnelles, identi?cation des besoins dei développement, etci. Elle a pour objectifi de simpli?er les échianges entre RH et Managers grâce à la création d"un langagei commun, dans le buit notamment de : - Faciliter la mobilité ien contribuant à déivelopper des parcours de carrière transverse ; - Donner du sens auxi collaborateurs en lieur apportant de lai visibilité et des repères sur leurs possibiilités d"évolution ; - Permettre de partager nos ianalyses et nos processus RH. Aujourd"hui, le Groupe s"est doté dei deux référentiels communs, partagés par tous i: le premier concerne les icompétences comportementales, ciréé depuis quelques iannées, le second riécemment construit dé?nit lesi compétences transiversales. La dernièrie étape consiste donc à développer un langage commun par famille de métiers, en identi?ant des coimpétences techniqueis. De nombreuses entités, regroupées en famille oui ?lière commune, ont déjà débuté cetite identi?cation. IV RÉFÉRENTIEL DE COMGPÉTENCES COMPORTEMGENTALES ET TRANSVERSAGLES DU GROUPE BNP PGARIBAS 5

RÈRRÈERR

EÈ R E R Connaître les compétences aittendues/requises pour occuper son pioste.

Construire son parcours professionnel en ayanit une vision des difféirentes trajectoires possibles.

Les managers

Maintenir l"employabiilité de ses collaboraiteurs en développant leuris compétences. Disposer d"un suppoirt pour évaluer lesi compétences des collaborateurs. Avoir une visibilité siur les capacités de son équiipe.

Les RH

Avoir une visibilité piartagée sur les comipétences de l"entreprise et les compétences iclés des différentes familles de méitiers.

Disposer d"un langaige commun pour l"enisemble des processus RH.

Cartographier les ciompétences existantes et dé?nir iles besoins de formation des coillaborateurs.

Qu"est-ce qu"une compétenmce

La compétence est lia manifestation objeictive de savoirs, die pratiques (savoiri-faire) et de caractéristiques perisonnelles (comporteiments) dans un conitexte donné, en vue de satisfairie l"atteinte de résultats. Plusieurs types de mcompétences sont à mdistinguer EÈ R Un référentiel des compétenices permet de : Recenser et décrirGe les compétences d"iune famille de métieirs Compléter la description de pioste par l"identi?cation du pro?l de compétences

Caractériser les attendus en teirmes de compétenceis de chaque poste iappartenant à une famille de métiiers

Les compétences

techniques

Des savoir-faire spéci?ques

pour la réalisation d"une actiivité dans une ?lière donnée.

Les compétences

comportementales (dont managériales)

Des savoir-être ou savoir-faire de

nature relationnelle se tradiuisant par des comportemeints et attitudes en situatiion donnée.

Les compétences

transversales

Des savoirs, savoiri-être ou savoir-faire

pouvant être communs à tous leis emplois d"une entreprise, quel que soit le métier.

C"est :

Un langage d"entreprise transverse

Un support à la gesition de carrière

Une aide au dévelopipement des compéteinces

Une solution évolutiive

Une description de ila cible/du requis

Un support à usagei opérationnel

Ce n"est pas :

Un substitut à la ?cihe de poste

Un moyen de véri?eri les pré-requis

Une description de il"individu

Une liste exhaustive des activiités et comportements VV RÉFÉRENTIEL DE COMGPÉTENCES COMPORTEMGENTALES ET TRANSVERSAGLES DU GROUPE BNP PGARIBAS 7

RÈEÈERRÈERR

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Le référentiel recense les 34 compétiences comportementiales considérées comme essentieliles

pour BNP Paribas, leurs dé?nitiions et des exemples comportementiaux. Il s"agit de lai liste exhaustive des compGétences comportemeGntales à utiliser daGns l"ensemble de l"orGganisation.

28 concernent l"ensGemble des collaborateGurs y compris les mGanagers, 6 autres sont

spéci?ques aux manGagers

L"ensemble des 34 comipétences ne peut si"appliquer intégraleiment à une seule peirsonne, ou à

une seul poste : seiules les compétenceis véritablement néceissaires pour un poste dioivent être

identi?ées.

II. Les compétencesm transversales

Ce référentiel recense les 9 compétiences transversalesi, dont 3 compétenceis transversales

liées au digital. Chaque compétence commportementale ou tranmsversale se caractérise par

Un intitulé spéci?qGue : par exemple, " Avoir de l"iimpact », " Capacitié à collaborer »,

" Capacité à négociier », etc. Les intitiulés et les dé?nitionis ne sont pas modi?iables.

Pour toute question iveuillez vous adresser aux équipes RiHG.

Une dé?nition généGrique : par exemple, " Avoir de l"iimpact : Exercer volontairement une in?uence sur autruii qui permette d"oriienter et de mobiliseir celui-ci vers l"objiectif poursuivi ».

Les intitulés et les idé?nitions ne sont pias modi?ables. Pour toute question iveuillez vous adresser aux équipes RiHG.

Quelques exemples comportementGaux pouvant être adaptés et traduiits dans chaque réalité d"un(e) activité/entité opérationnellie/métier/pays.

Certain(e)s activitési/entités/métiers/payis ont choisi de dévielopper ce référentiel en y

ajoutant des exemples comportementiaux qui leurs sont ipropres, ou des niveaux,i a?n de l"adapter à leurs sipéci?cités locales.

Aucune compétence Gtechnique

n"a été incluse dains le référentiel ; celles-ci sont considérées

comme spéci?ques à ichaque activité/entité opérationnellie/métier/pays. C"est la raiison pour

laquelle la dé?nition ides compétences teichniques reste de leur ressort*. V Quelles utilisationsm du référentiel de compétencmes E

ÈERER‰

EÈDé?nir un besoin de irecrutement

Gestion des performamnces

VÉvaluer et situer lei collaborateur

par rapport aux atitendus du poste

Apprentissage et développement

Identi?er les besoinsi individuels et colleictifs

de développement deis compétences

Développement de carrière

Construire les parcours de carrière

et les plans de dévieloppement

Mobilité

Identi?er les compétiences transférablesi,

les proximités entre postes

Description de postme

Rédiger la ?che de pioste et accompagneir

la prise de poste diu collaborateur Quelle est la valeur majoutée d"un référentiel de compétences commumn Un référentiel des compétenices, reprenant et dé?nissanti les principaux compiortements attendus au sein dei BNP Paribas dans son ensiemble, joue un rôle majeur dans la icréation d"un langage commun entrGe collaborateurs, maGnagers et RH Le référentiel contribue en ioutre au développement ide la culture d"entreprise, car les compétences ipeuvent illustrer la manière dont les collaboraiteurs incarnent les

Valeurs du Groupe

au quotidien, ainsii que la façon dont iles managers mettenit en pratique les

Principes de ManagGement

RÉFÉRENTIEL DE COMGPÉTENCES COMPORTEMGENTALES ET TRANSVERSAGLES DU GROUPE BNP PGARIBAS 9 ctCéàbnguqDéq CéàbnàsuqbbqDuxPq IVII

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DÉFINITION

Exercer volontairement une in?uenceG sur autrui qui permette d"orienteGr et de mobiliser cGelui-ci vers l"objectif poursuivGi.

EXEMPLES COMPORTEMmENTAUX

Savoir faire valoir son point die vue

Présenter une idée dei sorte que les autries en voient les avantages et lai défendent Être un orateur convaiincant qui mobilise l"attention de publicis divers Défendre spontanément sa ipropre position, proposition ou décisioin

Identi?er et présenter les informaitions ou données qui auront un effet importiant sur les autres personnes

Structurer des situations (ipar exemple, le contexte, les personnes présentes, la séquencie d"événements) pour créer un impact souhaiité et maximiser les chanceis de résultat favorable

éojoai"MC(CaAfifio)ArdrC

DÉFINITION

Savoir travailler enG équipe et/ou de manière transversale, quels que soient leGs modes de collaboration (face Gà face, en groupe, à distance, en temps réel...), et agir en sGervant les intérêts communs et avoir du respect pour le travGail de chacun.

EXEMPLES COMPORTEmMENTAUX

Contribuer à créer une cohésion d"iéquipe pour atteindre les objectifs colleictifs Proposer de l"aide auix autres membres de l"équipe si nécessaire Susciter la con?ancei et le respect des autres membres de l"équipe Écouter et répondre de manière constructive aux iidées des autres membres de l"équipe Créer des partenariatis pour contribuer ài atteindre les résultats

Transcender les silosi

Créer un environnement dans lequeil les membres de l"équipe partageint les informations iet la connaissance

Donner le bon exemple

Prendre le temps de faire connaissance aveci les collègues, d"établir iune relation et un lien ciommun

Fournir une assistanice, des informationis et un support aux autres personnes, a?n die construire une base pour la fuiture réciprocité

Savoir travailler eni mode collaboratif eit se connecter aux autries par les outils diigitaux

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DÉFINITION

Obtenir les meilleursG résultats possibles loGrsque des intérêts divergents sonGt en jeu, en menanGt un dialogue constructif.

EXEMPLES COMPORTEMmENTAUX

Distinguer les élémeints essentiels à déifendre de ceux qui peuvent êtire discutés ou passéis en revue

Trouver un juste équiilibre entre l"écoute et la parole pour favoriser iun dialogue construictif

Orienter les négociaitions vers des situiations dans lesquelles tout le mionde est gagnant

éojoai"MC(CaAvvpliŠpdrC

DÉFINITION

Exprimer ses messaGges, tant à l"oral qGu"à l"écrit, d"une manière ef?cace, organisée et Gadaptée au public auquel on s"aGdresse.

EXEMPLES COMPORTEMmENTAUX

Utiliser un vocabulaire et une syntaxe appropriés Rédiger un message id"une façon structiurée et dans une forme qui soit icompréhensible sans explications supplémentaires Communiquer clairement une stratégiei à toutes les parties prenantes impliquées

DÉFINITION

Rechercher et entretenir des contactGs et de bonnes relations internes eGt/ou externes en face à Gface et à distance, qui peuvGent être utiles autant à cGourt terme qu"à long terGme.

EXEMPLES COMPORTEMmENTAUX

Se tenir à jour danis son domaine d"expertise en sollicitant des contiacts avec des persionnes ayant le même pro?l de carrière

Participer à des évéinements favorisant ila rencontre avec des personnies possédant une valeur commerciale potentielle

Élaborer un réseau de contacts ia?n de renforcer son in?uence

Savoir utiliser, développer et faiire vivre les réseaux de relations virtuels eti en faire des leviers d"in?uence

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ÈE RÉFÉRENTIEL DE COMGPÉTENCES COMPORTEMGENTALES ET TRANSVERSAGLES DU GROUPE BNP PGARIBAS 11 nro"iŠpdrCpldCMaAp"dCoa"iNdC

DÉFINITION

Se rendre disponible pour cGomprendre sans a priori, ce que ses interlocGuteurs pensent et Gressentent.

Favoriser l"expression de son inteGrlocuteur pour

réagir d"une façon Gadaptée.

EXEMPLES COMPORTEMmENTAUX

Prêter attention aux iréactions tant verbailes que non verbales des intierlocuteurs de la diiscussion

Laisser l"autre s"exprimer librement

Savoir reformuler a?n de véiri?er la bonne compréhension

éojoai"MC(C"rolFvdb""rdCFAlCFoNAirC

DÉFINITION

Partager et expliquer ses connaiGssances et ses

expériences d"une mGanière structurée et cohérente pour permettre à d"autres de les mettre en pratique.

EXEMPLES COMPORTEMmENTAUX

Rédiger un manuel di"utilisateur de processus a?n de documenter ses iconnaissances Assurer que son remplaçant est au couranti des dernières évolutions de la isituation Transmettre son expertise aux autres collaborateurs C

DÉFINITION

Travailler avec d"autGres cultures et d"autres métiers en intégrant dans Gson approche des styles interpersonnels et Gdes manières de faire différents.

EXEMPLES COMPORTEMmENTAUX

Élargir le domaine die compétences lors ide la mise en oeuvre d"une nouvelle stiratégie Maintenir des contaicts stratégiques dains d"autres départements/pays i

Utiliser des façons ide travailler différientes sur le plan culturel comme possibilité id"apprentissage

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C

DÉFINITION

Détecter, analyser et mesurGer les risques relatifs aux personnes, auxG outils digitaux, aGux entités et aux activités dansG l"organisation et Gle marché ainsi qu"en percevoir les conséqueGnces y compris danGs une perspective à Glong terme. Agir poGur les réduire.

EXEMPLES COMPORTEMmENTAUX

Réaliser une analysei sur le risque/rendement avant de mettre une stratégie en iplace Suivre strictement les pirocédures liées au risque et les règles de gouvernancie

Proposer des plans dei réduction des risqueis pour contrebalancer les effetsi potentiels négatifsi de ses engagementsi

Détecter, analyser et prévenir les risques numériques liés à lai e-reputation dlFCmdFCFi"po"iAlbFC

DÉFINITION

Agir avec recul et discernemenGt. Insérer son action dans une perspectiGve plus large en ayaGnt comprisquotesdbs_dbs29.pdfusesText_35