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Il suffi t de taper "

lean management » dans un moteur de recherche pour lire tout et son contraire : méthode intelligente de gestion d'entreprise, ou retour dissimulé au travail à la chaîne... Amélioration signifi cative des conditions de travail, ou dégradation physique et morale. Incitation à créer plus de valeur ajoutée, ou segmenta- tion des taches !

Imaginé par le groupe Toyota, au

Japon, dès les années 1950, le lean

management connaît en réalité les aléas du succès : avec un détourne- ment de sa philosophie, qui le réduit parfois à une méthode d'amélioration effrénée de la productivité.

L'Institut national de recherche et de

sécurité (INRS) a publié en 2013 une brochure d'une cinquantaine de pages intitulée Lean Manufacturing, quelle place pour la santé et la sécurité au travail ?, soulignant qu'il " n'existe pas un lean, mais une diversité d'applica- tions dont les effets (...) peuvent être très variables selon la vision décli- née par l'entreprise de la notion de "performance" : court ou long terme, matérielle ou globale. » " La chasse au gaspillage et les outils méthodologiques ne sont qu'un point d'une démarche lean. L'essentiel est dans l'attitude des collaborateurs et dans la posture des managers », réfute ainsi Olivier Métra, ingénieur d'affaires chez Schneider Electric Consulting, lassé de voir pratiquer le mauvais lean » et prêt à défendre le concept avec une énergie intacte. " Le lean est très ambitieux : il s'agit ni plus ni moins de l'introduction d'une nouvelle culture dans l'entreprise. On revoit l'organisation du travail pour donner davantage d'autonomie et de responsabilités aux opérateurs, on met en place des rituels d'anima- tion de la performance courts, mais fréquents, pour gérer les aléas et prioriser les actions. Et du côté de la direction, on incite les managers à une présence accrue dans les ateliers, avec moins d'indicateurs, mais des indicateurs vertueux. » " Nous accompagnons nos clients pour que leurs salariés soient plus

motivés, mieux intégrés dans la vie de l'entreprise avec une meilleurs connaissance des contraintes », sou-ligne Fabienne Torres, chargée de clientèle pour Schneider Electric

Consulting.

Pour faire comprendre les bases du

lean de façon concrète et séduisante, le cabinet de conseil a développé une gamme d'une vingtaine de jeux : ce sont des jeux d'équipe, qui demandent un quart d'heure pour certains, deux jours pour d'autres.

L'un de ceux-ci, le Plane Game, vient

d'être réédité. Il s'articule autour d'un avion en briques Lego (photo) et " s'adresse au top management aussi bien qu'aux opérateurs. Il nous arrive d'ailleurs de jouer en mixant ces deux populations. L'idée est de "sortir de son costume", ce qui se produit rapidement quand vous ins- tallez du monde autour d'une table avec des pièces de Lego », reprend

Olivier Métra. Le Plane Game dure

quatre heures. " Les joueurs doivent répondre à la demande d'un client et fournir 15 avions identiques en 5 minutes, explique Fabienne Torres. Au début, nous les laissons s'organiser : ils n'arrivent jamais à en faire 15, et les avions présentent des défauts. » Les animateurs reprennent alors la main pour un diagnostic de ce qui a fonctionné ou pas (" Je n'ai pas arrêté de courir », " Je n'avais plus de pièces », " J'ai failli tomber », " La fi che de poste n'est pas claire » ...) et introduisent les premiers principes du lean. À partir des améliorations pro- posées par les joueurs eux-mêmes, Le groupe Schneider-Electric pratique le lean management dans ses 300 sites depuis plus de à l'extérieur du groupe, depuis onze ans, une offre de formation fondée sur le jeu.

TEXTE : FLORENCE BOULENGER.

Apprendre le lean management

par le jeu

LEAN MANAGEMENT

Formation - Management - Conseils - Ingénierie

" Les joueurs doivent répondre à la demande d'un client et fournir

15 avions identiques

en 5 minutes. Au début, nous les laissons s'organiser : ils n'arrivent jamais

à en faire 15, et les

avions présentent des défauts... » un deuxième round reprend. Et ainsi de suite, grâce à l'enseignement pro- gressif des méthodes lean. " Avec une montée en puissance des objec- tifs, reprend Olivier Métra, puisque nous fi nissons le jeu avec 15 avions construits en 5 minutes, aléatoire- ment choisis parmi 26 variantes.

Finalement, au 6

e round, les joueurs

sont stupéfaits de se rendre compte qu'ils ont triplé leur capacité de pro-duction et atteint un taux de qualité

de 100 %, avec très souvent moins de stress.

Avec ce type de jeu, les participants

ne tardent pas à se tutoyer et à échan- ger librement (" Fais plutôt comme ça, ce sera plus simple », " Donne-moi la pièce dans ce sens pour m'éviter de la retourner »). L'enseignement apporté par le Plane

Game est facilement transposable à

leur métier. L'animateur veille à refl éter la réalité d'une entreprise, par exemple en déci- dant de façon aléatoire qu'un joueur tombe malade.

D'autres jeux sont plus orientés

vers l'optimisation des processus administratifs. " Nous pouvons réaliser ces forma- tions partout dans le monde sur l'un de nos sites de production, sou- ligne Fabienne Torres : pour un bon ancrage des connaissances, l'idéal est de mixer la théorie, les jeux et la réa- lité du terrain. »

Les entreprises peuvent opter pour

des animations dispensées par un consultant de Schneider-Electric

Consulting, ou acheter le jeu et

demander au cabinet de " former des formateurs » en interne pour devenir autonomes sur ce jeu. " Ces nouveaux principes d'organisa- tion doivent être appliqués tout au long de la chaîne de valeur de l'entre- prise, depuis le premier contact avec un client jusqu'à sa livraison, conclut

Olivier Métra.

Le lean décloisonne les

différents services, car même s'ils sont tous unitairement performants, ce sont les interfaces qu'il faut repen- ser, en redonnant du sens au travail de chacun. Mieux communiquer dans l'entreprise, être plus réactifs, mieux se connaître... le lean management est un long chemin. »

LES 5 PRINCIPES DU LEAN

MANAGEMENT

LES CONSEILS DE L"INRS

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